Hoe prioritiseer ik mijn werk als leidinggevende? Begin bij de stip op de horizon

Hoe prioritiseer ik mijn werk als leidinggevende? Die vraag krijg ik vaak. Meestal van iemand met een volle agenda en een lijst die elke dag langer wordt. Het antwoord begint een stap eerder dan bij die lijst. Prioriteren wordt pas mogelijk als je weet waar je je team heen wilt brengen. Je hebt een richting nodig, in twee vormen. Een visie die zegt waar je naartoe wilt. En meetbare doelen die laten zien of je er komt. Daarna wordt kiezen eenvoudig. En daarna geef je een deel van het werk weg.

Hoe prioritiseer ik mijn werk als leidinggevende: je hebt eerst een kaart nodig

Een veelgehoorde definitie van leiderschap: een groep mensen naar een doel leiden en ze motiveren om daar te komen. Dat vraagt om een bestemming. Zonder bestemming zijn alle taken even belangrijk. Dan bepaalt je inbox de volgorde.

Je kaart bestaat uit drie onderdelen. Een visie, objectives en KPI's. Samen vertellen ze je waar je heen gaat, welke mijlpalen je onderweg passeert, en waaraan je ziet dat het werkt.

Wat is een visie

Een visie is het beeld van de toekomst waar je je team naartoe brengt. Hij is idealistisch van karakter. Hij beschrijft waar jullie voor staan en wat jullie daarmee opleveren.

Een voorbeeld. "In ons team zijn veiligheid, verbinding en creativiteit de waarden die we gebruiken tijdens ons werk, om producten te ontwerpen die het leven van onze klanten makkelijker en veiliger maken."

Een visie geeft betekenis aan het werk. Mensen komen in beweging voor een beeld dat ze aanspreekt. Een percentage doet dat zelden.

Wat zijn objectives en KPI's

Objectives zijn de mijlpalen op weg naar je visie. Ze markeren wat er af moet zijn, en wanneer. Elk objective heeft een einddatum en een eigenaar.

Een korte termijn objective: eind dit kwartaal draait elk teamlid zelfstandig zijn eigen releases. Een lange termijn objective: binnen twee jaar leveren wij de standaard waar de andere teams op bouwen.

KPI staat voor key performance indicator. Dat is een meetbare eenheid van een resultaat. Tien nieuwe klanten voor 1 december. Omzetgroei van vijftien procent. Een gemiddelde doorlooptijd van drie dagen.

De mijlpaal zegt waar je heen gaat. Het getal laat zien hoe ver je bent. Kies twee of drie KPI's per objective. Meer meten geeft mist.

Van doelen naar prioriteiten

Met een visie, objectives en KPI's op tafel wordt prioriteren bijna een rekensom. Je legt je takenlijst ernaast. Je stelt één vraag. Welke taak brengt ons het dichtst bij die doelen?

Die taak is je prioriteit. De rest zakt naar beneden. Sommige taken verdwijnen helemaal.

Ik zie dat deze stap ongemak oplevert bij veel leidinggevenden. Je hebt jaren punten gescoord door alles op te pakken. Kiezen betekent dat je iets loslaat waar iemand anders om vroeg. Dat went, en het kost tijd.

Doe ik dit zelf, of geef ik het weg?

Zodra je prioriteiten helder zijn, komt de tweede vraag. Moet ik dit zelf doen?

Voor een groot deel van je werk luidt het antwoord nee. Delegeren doet twee dingen tegelijk. Het maakt ruimte in jouw agenda voor het werk dat alleen jij kunt doen. En het ontwikkelt de mensen in je team, omdat zij groeien van werk dat nieuw voor ze is.

Delegeren is daarmee een ontwikkelinstrument. Elke taak die je weggeeft, is een leermoment voor iemand anders.

Aan wie geef je het?

Drie vragen helpen je kiezen.

Is er capaciteit? Iemand met een overvolle week erbij belasten levert een half resultaat op.

Vindt diegene het leuk? Werk dat aansluit bij iemands interesse krijgt vanzelf meer aandacht.

Is het uitdagend? Dit is de belangrijkste vraag. Werk dat iemand met gemak afraffelt, verveelt. Werk dat ver boven iemands niveau ligt, geeft stress en slapeloze nachten. De leerzone ligt daartussenin.

Zoek dus het teamlid voor wie deze taak uitdagend is. Dat betekent dat hij of zij het kan afronden, met hier en daar een foutje. En dat is oké. Daar zit de groei.

Accepteer tachtig procent

Hier struikelen veel leidinggevenden. Je geeft een taak weg en het resultaat komt terug op tachtig procent van wat jij ervan gemaakt zou hebben.

Voor het overgrote deel van je werk is dat prima. De taak is af. Jij hebt tijd overgehouden. Iemand heeft iets geleerd. De volgende keer is het negentig procent.

Er zijn taken waar dat verschil te duur is. Een presentatie voor de raad van bestuur. Een gesprek met je grootste klant na een fout. Daar doe je het zelf. Die categorie is klein. Dat is precies waarom hij werkt.

Hoe je een taak overdraagt

Als je delegeert, geef je drie dingen mee.

1. Het eindresultaat. Beschrijf hoe "af" eruitziet.
2. De deadline. Noem een concrete datum.
3. Het gewicht. Vertel hoe belangrijk dit is ten opzichte van hun andere werk.

Dat derde punt slaan leidinggevenden vaak over. Zonder gewicht weet iemand niet wat er moet wijken als het druk wordt.

Het hoe laat je aan hen. Zij kiezen de route. Misschien pakken ze het anders aan dan jij zou doen. Daar zit hun ontwikkeling. Wie het hoe voorschrijft, deelt taken uit en houdt het denkwerk zelf.

Terug naar je kaart

Hoe prioritiseer ik mijn werk als leidinggevende? Je begint bij je visie. Je vertaalt hem naar objectives en KPI's. Je legt je takenlijst ernaast en kiest wat je het dichtst bij die doelen brengt. Bij elke overgebleven taak vraag je of iemand in je team er meer aan heeft dan jij.

Wat dit lastig maakt, is dat de eerste stap stil werk is. Nadenken over richting voelt als luxe wanneer je agenda vol staat. Die tijd nemen is het werk van een leider.

---

Veel leidinggevenden weten wat hun prioriteiten zouden moeten zijn, en komen er in de praktijk toch aan voorbij. In een traject executive coaching kijken we samen naar wat je tegenhoudt om te kiezen, los te laten en werk over te dragen. Laten we kijken of er een klik is. Je kunt hier een gratis en eerlijke kennismaking inplannen om te bespreken wat dit voor jouw leiderschap kan betekenen.