Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte

David Buirs Leadership Coach

Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.

Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.

Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.

Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.

Hoe zo iemand zich gedraagt

Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.

Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.

Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.

Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.

En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.

Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.

Hoe ik het zelf leerde zien

Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.

Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.

Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.

Stilte als zeldzame grondstof

Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.

Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.

Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.

Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt

Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.

Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.

Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.

Het pak uit

Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.

Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.

Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.

Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.

Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.

Metta en de zachtere kant

Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.

Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.

Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.

Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.

De neurowetenschap

Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.

Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.

Link naar het onderzoek.

Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.

Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.

Zonder retraite kan ook

Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.

Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.

Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.

De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.

Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

David Buirs is executive coach in de regio Amsterdam en werkt met senior leidinggevenden aan identiteit, druk en authentiek leiderschap. Dit artikel onderzoekt waarom veel leidinggevenden niet kunnen ontspannen op werk, zelfs als de werkdruk wordt verlaagd. Het behandelt het verschil tussen externe druk en innerlijke patronen die geworteld zijn in identiteit, en wat in beide gevallen helpt.

Een manager met wie ik werkte annuleerde haar sabbatical twee keer. De derde keer ging ze echt. Ze kwam na acht weken uitgerust terug, en binnen twee weken werkte ze weer dezelfde uren als daarvoor. Dezelfde mails om 11 uur 's avonds. Dezelfde onrust op zondagmiddag.

Het verbaasde haar. De break was echt geweest. De rust ook. Waarom kwam het oude patroon dan zo snel terug? Waarom was ze nog steeds altijd gestressed op werk, ook toen ze eindelijk de ruimte had?

Werkdruk of een patroon van binnenuit?

Ik heb dit van beide kanten van de tafel gezien. Als leidinggevende heb ik mensen absoluut meer op hun bord gelegd dan goed voor ze was. Werkdruk sluipt erin, deadlines botsen, en je merkt het niet altijd op tot iemand kopje onder gaat. Als dat de oorzaak is, is de oplossing helder. Werk van het bord halen, herverdelen, aannemen, verwachtingen bijstellen. De opluchting komt snel.

Maar ik heb ook mensen gezien bij wie de werkdruk verlagen niet hielp. Bij wie hun managers het oprecht probeerden. Bij wie de agenda openging en de druk bleef. Bij wie de persoon de nieuwe gaten vulde met meer.

Dat tweede patroon is lastiger. En dat is waar ik het hier over wil hebben.

De doener-identiteit

Een onderzoek van INSEAD, onlangs gepubliceerd door Preeti Varma en Jennifer Louise Petriglieri, keek naar kenniswerkers die zichzelf omschreven als excessief werkend. De onderzoekers zochten specifiek mensen die zeiden: ik doe dit mezelf aan, in elk geval deels, en ik weet niet hoe ik moet stoppen.

Wat ze vonden is het overdenken waard.

Iedere persoon in het onderzoek droeg wat de onderzoekers een "doener-identiteit" noemen. Iemand zijn die altijd iets aan het doen is. Niet voor het geld. Niet voor de promotie. Het doen zelf was onderdeel geworden van wie ze waren.

En in bijna alle gevallen had deze identiteit zijn wortels in de kindertijd, waar de onderzoekers drie patronen herkenden.

Drie wortels in de kindertijd

Het eerste patroon kwam uit gezinnen waar doen werd opgehouden als de hoogste deugd. Hard werken was de gezinswaarde. Niemand zei "je moet presteren." Ze leefden het voor, modelleerden het, spraken over mensen die niet hard werkten met een kleine ondertoon van afkeuring. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben waardevol als ik produceer. Stop met produceren en er is iets mis met me.

Het tweede patroon kwam uit hardere omgevingen. Gezinnen waar emoties niet veilig waren, waar kinderen vroeg leerden dat ze er alleen voor stonden. Doen werd een manier om te ontsnappen aan voelen. Boeken, schoolwerk, projecten, alles om functioneel te zijn in plaats van kwetsbaar. Zoals een deelnemer het zei: werk werd een schuilplaats.

Het derde patroon kwam uit gezinnen met expliciete verwachtingen. De 8 op 10 die uitleg vereiste. De grootouders aan wiens prestaties je werd afgemeten. De erkenning die kwam wanneer je leverde en afwezig voelde wanneer je dat niet deed. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben zichtbaar als ik presteer.

Dit gaat niet over het de schuld geven aan ouders. De onderzoekers zijn daar voorzichtig in, en ik ook. De meeste verzorgers in deze verhalen deden hun best met wat ze hadden, vaak terwijl ze worstelden met hun eigen versies van dezelfde patronen.

Het punt is wat het doen deed. In de kindertijd werkte het. Het hielp een kind om met stress om te gaan, zich veiliger te voelen, gezien te worden, zich adequaat te voelen. Het was een echte aanpassing aan echte omstandigheden.

Maar wat werkt op je zesde werkt niet altijd op je zesendertigste. Het patroon blijft. De behoefte eronder blijft. En het zet je in een werkomgeving waar je constant produceert, consistent presteert, regelmatig wordt geprezen, en nog steeds niet kunt ontspannen op een zondag. Uiteindelijk kan dit leiden tot burnout.

Hoe weet je waar je mee te maken hebt?

Dus hoe weet je waar je mee te maken hebt? Werkdruk van buiten, of patroon van binnen?

Een nuttige vraag om jezelf te stellen: heb je dit gevoel alleen in je huidige baan ervaren, of is het een constante geweest door je hele carrière? Als minder uren werken, vakantie nemen, of naar een rustiger team gaan echte, blijvende opluchting brengt, was de druk waarschijnlijk vooral extern.

Als geen van die dingen volledig helpt, is er iets anders aan de hand. De vakantie voelt ongemakkelijk. Een compliment over je prestaties voelt even goed, en daarna verdwijnt dat gevoel snel weer. Een rustigere week creëert angst in plaats van rust. Je betrapt jezelf erop dat je het volgende ding om druk mee te zijn aan het verzinnen bent.

De meeste senior leidinggevenden met wie ik werk hebben te maken met een mix van beide. De werkdruk is echt hoog EN er is een innerlijke drijfveer die het nog zwaarder laat voelen. De baan moet worden aangepast EN het innerlijke patroon vraagt aandacht.

Waarom minder werk niet altijd genoeg is

Hier zit het lastige. Als het innerlijke patroon deel uitmaakt van waarom je altijd gestressed bent op werk, kan je leidinggevende dat niet voor je oplossen. Een lichtere werkdruk reikt er niet bij. Beter beleid reikt er niet bij. Ze geven je misschien ademruimte, maar hetzelfde patroon vult die ruimte op.

Wat in mijn ervaring wel helpt, is werk dat een laag onder het gedrag gaat. Coaching die onderzoekt waar het doen vandaan komt, niet alleen hoeveel je doet. Eerlijke gesprekken met mensen die zien wat jij niet ziet. Soms therapie, afhankelijk van hoe diep de wortels gaan. Mindfulness en reflectie die je helpen de behoefte om constant te produceren met wat afstand te observeren, wat lastig is wanneer je er middenin zit.

En daaronder, het tragere werk van het ontvlechten van je gevoel van eigenwaarde van je productiviteit. Van leren dat je een mens bent voordat je een output bent.

Het is langzaam werk. Maar absoluut de moeite waard. Voor jezelf, voor je bedrijf, voor je team. Je begint in staat te zijn om veel te doen EN te stoppen. Wat, voor velen van ons, de moeilijkere vaardigheid is.

Als iets hiervan resoneert, hoor ik graag wat je herkent in je eigen verhaal. Voor senior leidinggevenden die dit patroon bij zichzelf herkennen is executive coaching het soort werk dat een laag onder het gedrag gaat. Voor organisaties waar dit door de hele managementlaag heen zichtbaar is, kan management training helpen om de bredere cultuur van altijd aan staan aan te pakken. Hoe dan ook, als je wilt praten over wat doorgaans helpt, plan dan een gratis kennismaking. Geheel vrijblijvend.

Het volledige onderzoek van Varma en Petriglieri is hier te lezen op ScienceDirect.

Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.

Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.

Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.

De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.

Wat onderzoek hierover laat zien

Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.

Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.

Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.

Waarom dit dieper zit dan een complimentje

De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.

Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.

Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.

Waarom wachten averechts werkt

De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.

Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.

Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.

Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.

De wederkerigheid van zien

Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.

Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.

Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.

Een uitdaging van tien dagen

Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.

Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:

Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?

Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.

Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?

Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.

Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.

Als je leidinggevende bent

Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.

Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.

Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.

Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.

Wanneer waardering structureel uitblijft

Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.

Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.

Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.

Een laatste gedachte

Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.

Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.

Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.

Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Moet Je Teamleden Complimenteren? Het Eerlijke Antwoord

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Moet Je Teamleden Complimenteren? Het Eerlijke Antwoord

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt de veelvoorkomende zorg van managers over het complimenteren van hun team, of waardering leidt tot gemakzucht, en hoe specifieke, oprechte waardering echt klinkt. Je leert waarom het ongemak van complimenten geven vaak een bruikbaar signaal is over je eigen leiderschap.

Wat doe je eigenlijk als iemand op werk tegen je zegt dat hij iets wat je deed echt waardeerde?

Veel van ons mompelen "oh dat was niks" en gaan snel door met het gesprek. We schuiven het weg voordat het kan landen. De schijnwerper voelt ongemakkelijk, zelfs als die vriendelijk is.

Als waardering ontvangen al zo ongemakkelijk voelt, is het geen wonder dat we het zelf ook zelden geven.

Wordt mijn team er niet lui van?

Een zorg die ik vaak hoor van managers: wordt mijn team niet lui als ik ze te veel complimenteer? Stoppen mensen dan niet met zichzelf pushen als ze zich te goed voelen over hun werk?

Op het eerste gezicht klinkt dat logisch. Comfort maakt lui, toch?

Maar kijk eens wat eronder ligt. Die angst gaat ervan uit dat mensen zich net niet goed genoeg moeten voelen om te blijven proberen. Dat de afwezigheid van waardering de prestaties hoog houdt.

Het tegenovergestelde ligt dichter bij wat ik in de praktijk zie. Mensen die zich echt gezien voelen op hun werk leggen de lat hoger voor zichzelf, niet lager. Ze werken harder, niet zachter. Omdat ze geen energie meer verspillen aan de vraag of iemand het heeft opgemerkt.

Hoe je met jezelf praat is hoe je met je team praat

Denk eens aan hoe je tegen jezelf praat na iets goed gedaan te hebben. De meesten van ons staan er niet bij stil om er goed over te voelen. We gaan meteen door naar het volgende op de lijst.

We zijn geprogrammeerd om hard voor onszelf te zijn. De innerlijke criticus staat altijd aan. Voor veel leiders grenst zelfevaluatie aan zelfverhoor.

Dus warmte geven aan iemand anders over zijn werk kan vreemd voelen. Het is niet de taal die je met jezelf spreekt. Als je innerlijke dialoog wordt gedomineerd door wat nog beter moet, kan een moment van warmte naar iemand anders off-brand voelen. Bijna oneerlijk, zelfs als het helemaal echt is.

Daarom begint het werk van complimenten geven vaak met kijken hoe je jezelf behandelt. De vrijgevigheid die je niet naar binnen kunt geven, is moeilijk naar buiten te sturen.

Wat er echt gebeurt als je het doet

Uit mijn eigen jaren als manager, en uit het werken met managers die dit bewust oefenen: het werkt. Mensen gaan meer om hun werk geven. Verbinding neemt toe. Betrokkenheid volgt.

Maar er gebeurt ook iets menselijkers. Mensen voelen zich minder alleen op hun werk. Ze brengen wat meer van zichzelf mee naar het team. Ze zijn eerder bereid om risico's te nemen, dingen te proberen, iets te zeggen zonder elke zin met voorbehouden te omgeven.

Je merkt dat ze met meer gewicht komen opdagen, niet minder. Met meer ownership, niet minder.

Hoe een echt compliment klinkt

Hier lopen veel managers vast. "Goed gedaan" komt niet aan. Het is te generiek. Het kan op iedereen van toepassing zijn. Het brein verwerkt het als achtergrondruis, op dezelfde manier als "hoe gaat het" in een gang.

Een echt compliment is specifiek. Het benoemt wat de persoon deed, waarom het belangrijk was, en wat je opmerkte in hoe hij het deed.

"Ik zag hoe je gisteren die vraag van finance afhandelde. Je bleef rustig, gaf ze de cijfers, en liet je niet meetrekken in de drama. Dat vroeg om discipline."

Dat landt. Omdat het bewijst dat je aandacht hebt gehad.

De meeste mensen hebben zoiets nog nooit te horen gekregen op hun werk. Niet één keer in hun carrière. De eerste keer dat je het doet, zie je ze soms even niet weten wat ze ermee aan moeten. Zo zeldzaam is dit soort erkenning.

Het ongemak is het signaal

Als complimenten geven op deze manier ongemakkelijk voelt, is dat bruikbare informatie. Het vertelt je waar je klein bent gebleven als leider.

Joseph Campbell schreef over de grot die je vreest te betreden als de plek waar de schat ligt. Rond complimenten zie ik dit patroon vaak terug in coaching. Het gesprek dat net niet lekker voelt, is vaak precies het gesprek dat alles in beweging zou brengen.

Stap deze week buiten je comfortzone. Je team heeft nodig om wat meer te zien van wat jij al over ze denkt.

Waar dit terugkomt in coaching

Een van de patronen waar we vaak aan werken in leiderschapscoaching is precies dit. Managers die hun team scherp zien, die er oprecht om geven, maar bij wie het team daar niets van merkt. Omdat die waardering nooit hardop wordt uitgesproken.

Voor leiders op directieniveau wordt dit nog scherper. Senior leiders worden vaak emotioneel minder zichtbaar naarmate ze stijgen, niet meer. Teams lezen stilte als onverschilligheid. In executive coaching werken we aan hoe je warm en aanwezig blijft zonder de kalmte te verliezen die de rol vraagt.

Organisaties die deze cultuur over de hele managementlaag willen, hebben meer nodig dan individueel werk. Daar komt management training in beeld. Het structureel inbouwen van erkenning en feedback in de teamvaardigheden, in plaats van hopen dat elke manager het een voor een zelf uitvogelt.

Een uitnodiging voor deze week

Kies deze week twee mensen uit je team. Vertel ze iets echts over hun werk. Specifiek. Concreet. Zonder agenda eraan vast.

Kijk wat er met je eigen energie gebeurt daarna. Merk op wat er met het gesprek gebeurt. Merk op wat er gebeurt de volgende keer dat je ze ziet.

Wil je hier gerichter aan werken als leider, dan kun je altijd een gratis kennismaking plannen. Geen verplichtingen. Gewoon een gesprek over waar je staat en waar je naartoe wilt.

De vis begint te rotten bij de kop.

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De vis begint te rotten bij de kop

David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.

De vis begint te rotten bij de kop.

Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.

Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.

En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.

Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam

Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.

Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.

Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.

En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.

Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.

De power paradox

MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.

Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.

De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.

Wat er verder mis gaat

Drie dingen die ik keer op keer zie.

Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.

Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.

Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.

Psychologische veiligheid begint bovenaan

Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.

Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.

Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.

Twee niveaus van ontwikkeling

Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.

Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.

Tot slot

De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.

Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.

Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.

Je beste medewerker promoveren: dure vergissing

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Je beste medewerker promoveren: de duurste vergissing in je organisatie

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom het promoveren van de beste individuele medewerker naar een managementrol een veelgemaakte en kostbare organisatiefout is. De lezer leert welke gedragssignalen leiderschapspotentieel wél zichtbaar maken.

Je hebt een uitblinker in je team. Alles wat die persoon aanraakt loopt. Deadlines, kwaliteit, output. Collega's lopen bij hem of haar aan voor advies.

En dan ontstaat de gedachte: als hij of zij zo goed is als medewerker, dan wordt dat een geweldige manager.

Het is de meest gemaakte fout in talentmanagement.

Wat er daarna gebeurt

Je beste medewerker wordt manager. En struikelt.

Niet omdat die persoon dom is of lui. Maar omdat de vaardigheden die hem of haar uitstekend maakten als uitvoerder, weinig te maken hebben met de vaardigheden die nodig zijn om een team te leiden.

Als uitvoerder win je door beter te zijn dan anderen. Als manager win je door anderen beter te maken. Dat zijn twee fundamenteel andere sporten.

Intussen verlies je ook je beste uitvoerder. Die zit nu in eindeloze overleggen, voert functioneringsgesprekken die hij of zij niet wil voeren, en blust brandjes die hij of zij niet begrijpt. Het werk dat hem of haar energie gaf, is weg.

Technische excellentie zegt niets over leiderschapspotentieel

Dit klinkt logisch. En toch handelen de meeste organisaties er niet naar.

Leiderschapspotentieel zit niet in vakinhoud. Het zit in gedrag. In hoe iemand communiceert als het spannend wordt. In hoe iemand reageert als een collega weerstand geeft. In of mensen het prettig vinden om met iemand te werken, ook als die persoon slecht nieuws brengt.

Stelt iemand vragen of geeft iemand antwoorden? Zoekt iemand verbinding of vermijdt iemand conflict? Kan iemand zichzelf reguleren als de druk oploopt?

Dat zijn de indicatoren.

De vraag die zelden gesteld wordt

Wil ik dat de mensen in dit team door deze persoon geleid worden?

Niet: is hij of zij goed in zijn of haar vak? Maar: voelen mensen zich veilig, gehoord en aangesproken door deze persoon?

Dat is informatie die je niet in functioneringsdossiers vindt. Die zit in de informele dynamiek van het team. In wie er spontaan om advies gevraagd wordt bij een moeilijk gesprek. In wie er voor zorgt dat een onzekere collega toch zijn zegje doet in een vergadering.

Geef potentieel eerst een kleine opdracht

Promoveer niet op basis van prestaties. Test op potentieel.

Geef iemand een kleine stretch assignment. Laat iemand een stagiair begeleiden. Een junior team member onboarden. Een project coördineren zonder dat jij er bovenop zit.

Kijk dan niet naar het resultaat. Kijk naar het gedrag. Hoe gaat die persoon om met mensen die minder snel zijn? Hoe reageert iemand als het niet loopt? Vraagt iemand hulp of bijt iemand door?

Dit vertelt je meer dan drie jaar functioneringsbeoordelingen.

Maak het beleid expliciet

Zeg hardop in je organisatie: leiderschap is een vak apart. Technische vaardigheid en managementvermogen staan los van elkaar.

Vertel mensen ook wat je zoekt. Niet in vage competentieprofielen, maar concreet. Wat doet een goede manager bij jullie? Hoe gedraagt iemand zich in een conflict? Wat verwacht je van iemand die begeleiding geeft?

Als mensen weten waar ze op beoordeeld worden, beginnen ze er ook anders naar te kijken. Dat is op zichzelf al een stap in de goede richting.

En als iemand het potentieel heeft?

Dan begint het werk pas.

Potentieel dat niet begeleid wordt, kost meer dan het oplevert. Een manager zonder structurele ondersteuning maakt de fouten die jij later mag oplossen. Met de bijbehorende verzuim, verloop en teamdynamiek.

Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining op maat een logische stap. Niet eenmalig, maar met de herhaling en transfer die gedragsverandering vereist.

Voor managers die dat individueel willen aanpakken, bied ik coaching voor leidinggevenden op elk niveau. Van de pas gepromoveerde teamlead tot de directeur die bewuster wil sturen op cultuur en resultaat. Voor leidinggevenden op senior of directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping.

Wil je weten hoe dit eruitziet voor jouw organisatie? Plan een gratis kennismaking. Geen standaard verhaal. Gewoon een eerlijk gesprek over wat er speelt.

Coaching voor directeuren | David Buirs

David Buirs | Leiderschapsexpert

Coaching voor directeuren: waarom leiderschap aan de top niet vanzelf gaat

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en werkt met directeuren, executives en CEO's aan hun persoonlijk leiderschap. Dit artikel bespreekt waarom senior leiders naarmate ze hoger stijgen minder feedback ontvangen, hoe dat de organisatiecultuur raakt, en wat coaching voor directeuren en executives concreet oplevert. Gebaseerd op onderzoek van KornFerry/Hay Group en een studie in het Journal of Management Development.

Je hebt het gemaakt. Je bent directeur.

Jarenlang hard werken, goede resultaten, en nu zit je aan het hoofd van de organisatie. De verantwoordelijkheid is groter. De beslissingen zwaarder. En het aantal mensen dat je écht eerlijk vertelt wat ze van je vinden: dramatisch kleiner dan vroeger.

Dat is een paradox die weinig directeuren, executives of CEO's hardop benoemen. Maar bijna allemaal herkennen ze hem.

De vis rot aan de kop

Er is een gezegde dat ik ongemakkelijk vind. Omdat het zo precies klopt.

"De vis begint te rotten bij de kop."

Als het leiderschap aan de top niet op orde is, verspreidt dat zich door de hele organisatie. Niet acuut. Niet morgen. Maar langzaam sijpelt jouw gedrag, jouw toon en jouw blinde vlekken door in de cultuur van alles wat onder je hangt.

In hoe mensen met elkaar omgaan. In of ze durven te zeggen wat ze echt denken. In of ze eigenaarschap nemen of wachten tot jij beslist.

Dat is een grote verantwoordelijkheid. En het vraagt iets van je: de bereidheid om jezelf serieus te nemen als leider. Niet als vakinhoudelijk expert. Maar als iemand die de toon zet voor alles om je heen.

Hoe hoger je klimt, hoe minder feedback je krijgt

In 1969 beschreef Laurence Peter een fenomeen dat sindsdien bekendstaat als het Peter-principe. Het idee is simpel. Mensen worden gepromoveerd op basis van hun prestaties in hun huidige rol. Tot ze een positie bereiken waar die eerdere kwaliteiten niet meer volstaan.

Veel directeuren zijn directeur geworden omdat ze uitblonken als manager, als expert, als strateeg. Niet omdat ze al bewezen hadden hoe het is om op het allerhoogste niveau leiding te geven.

En op dat hoogste niveau droogt de feedbackstroom op.

Medewerkers houden hun echte mening voor zich. Collega-directeuren zijn ook concurrenten. De Raad van Bestuur wil resultaten zien. En de vraag "doe ik het eigenlijk wel goed?" wordt steeds lastiger hardop te stellen.

Dat is geen teken van zwakte. Het is de structurele realiteit van de top.

Maar zonder spiegel groei je niet. En als jij als directeur niet groeit, groeit de organisatie ook niet.

De eenzaamheid die niemand bespreekt

Een van de dingen die ik het meest hoor van de directeuren die ik begeleid, is hoe eenzaam het soms is. Niet sociaal. Maar professioneel.

Er is niemand bij wie je zonder filter kunt zeggen dat je twijfelt. Niemand die je uitdaagt op de manier waarop jij dat vroeger ook nodig had. Niemand om mee te sparren over de vraag die je al drie weken bezighoudt.

Je draagt grote verantwoordelijkheid. Voor mensen, voor resultaten, voor de richting van de organisatie. En de meeste avonden doe je dat alleen.

Coaching voor directeuren, executives en CEO's biedt precies dat: een gesprek met iemand die de taal spreekt. Die weet hoe het is om met hoge druk te werken, om politiek te navigeren, om soms gewoon niet te weten wat de juiste keuze is.

Wat onderzoek laat zien

KornFerry en Hay Group deden uitgebreid onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en bedrijfsresultaten. De conclusie: leiderschap bepaalt voor 50 tot 60 procent de cultuur binnen een organisatie, en heeft daarmee een meetbare invloed van ongeveer 35 procent op de bedrijfsresultaten.

Dat is geen soft gegeven. Dat is strategie.

En toch is coaching voor directeuren in veel organisaties nog steeds een afterthought. Iets voor als het misgaat. Niet iets wat je structureel inbouwt, zoals je dat bij financiën of marketing wel doet.

Een studie gepubliceerd in het Journal of Management Development onderzocht de impact van leiderschapscoaching op 75 middle- en senior managers. De uitkomst was helder: coaching leidde tot meer individuele aandacht voor teamleden, meer delegeren en minder micromanagement.

Dat zijn precies de gedragsveranderingen die doorwerken tot diep in de organisatie. Van directeur tot teamlid.

Ik weet hoe het voelt

Ik heb vijf jaar een groot internationaal team aangestuurd als director. Ik ken de realiteit van de top van binnenuit.

De momenten waarop je twijfelt maar niemand kunt bellen. De keuzes waarvan je niet zeker weet of ze kloppen. De vergaderingen waarbij de sfeer niet goed is, maar je nog niet weet hoe je dat ombuigt.

Die ervaring is geen bijzaak in mijn aanpak. Het is de kern.

Als we werken aan executive coaching, breng ik dat mee. Geen theoretische modellen die klinken als een managementboek. Maar een eerlijk gesprek over wat er speelt, en wat jij nodig hebt om scherper te worden in je rol.

Voor organisaties die breder willen werken aan leiderschapsontwikkeling binnen hun management, is management training een aanvulling die dieper in de organisatie werkt.

Wanneer is coaching voor directeuren zinvol?

Niet alleen als het misgaat.

Coaching is zinvol als je voelt dat je meer kunt halen uit je rol. Als bepaalde gesprekken steeds moeizamer gaan. Als je team niet het eigenaarschap neemt dat je ervan verwacht. Als je merkt dat je meer tijd kwijt bent aan problemen oplossen dan aan richting geven.

En soms is het simpelweg dit: je hebt iemand nodig bij wie je eerlijk kunt zijn.

Dat mag. Dat is slim.

Wil je kijken of er een klik is? Plan een gratis kennismakingsgesprek via deze pagina. Geen verkooppraatje. Gewoon een eerlijk gesprek over wat er speelt.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

David Buirs is een ICF-gecertificeerd leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom managers lastige gesprekken uitstellen en wat er echt helpt om dat patroon te doorbreken. Het is gebaseerd op CoActive coachingprincipes en meer dan 10 jaar praktijkervaring als leidinggevende.

Ze omschreef zichzelf als “het zorgzame type.” En ze meende het.

Haar team mocht haar. Ze was warm, benaderbaar, het soort manager waar mensen makkelijk naartoe stapten.

Maar ze had al bijna twee jaar geen echt moeilijk gesprek meer gevoerd.

Elke keer dat er iets gezegd moest worden, vond ze een zachtere versie. Of ze wachtte. Of ze vertelde zichzelf dat het niet zo serieus was. Haar team merkte het. Sommigen gingen grenzen opzoeken. Anderen kwamen steeds minder naar haar toe voor feedback, omdat ze wisten dat ze toch gewoon aardig zou zijn.

Ze vermeed die gesprekken niet omdat ze lui was. Ze beschermde een verhaal over zichzelf. “Ik ben degene die zorgt voor de sfeer. Dat is wie ik ben.”

Het verhaal dat je beschermt

De meeste managers herkennen dit, in een of andere vorm.

Je beschermt het verhaal van “ik ben direct en duidelijk.” Wat soms betekent dat je warmte vermijdt.

Of je beschermt het verhaal van “ik ben de zorgzame.” Wat soms betekent dat je eerlijkheid vermijdt.

Beide voelen als een kracht. En dat zijn ze ook, tot op een punt. Het probleem is wanneer het verhaal de beslissingen voor je gaat nemen.

Je weet dat het gesprek moet plaatsvinden. Maar je weet ook dat het je minder empathisch kan laten lijken. Dus wacht je. Of je verdunt het totdat er bijna niets meer van overblijft.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. En het heeft gevolgen.

Waarom modellen alleen niet helpen

Er is geen gebrek aan goede modellen voor hoe je een lastig gesprek voert met een medewerker.

Radical Candor. Geweldloze Communicatie. Psychologische veiligheid. Ze zijn allemaal gebouwd op hetzelfde idee: eerlijkheid en zorg sluiten elkaar niet uit. Je kunt iets moeilijks zeggen omdat je om iemand geeft, niet ondanks dat.

De meeste managers die moeite hebben met lastige gesprekken, weten dit al. Ze hebben de boeken gelezen. Ze hebben de training gevolgd.

Maar kennis van het model verandert op zichzelf weinig. De echte verschuiving gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die beide kan.

Daar stopt de meeste training te vroeg. Ze leert de techniek. Ze slaat het identiteitsgedeelte over. Voor organisaties die dit structureel willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma gericht op echte gedragsverandering een logische stap.

Hoe voer je een lastig gesprek met een medewerker: begin bij jezelf

Het gesprek begint niet in de vergaderkamer. Het begint in hoe je naar jezelf kijkt.

Als je meer aan de empathische kant zit: die feedback die je al een tijdje uitstelt, is geen bedreiging voor wie je bent. Het is een uitdrukking ervan. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit, succesvol is, niet over zes maanden verrast wordt.

Als je meer aan de directe kant zit: een probleem benoemen doe je al goed. De upgrade zit in hoe je het doet. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de leiderschapsbegeleiding die ik doe met managers en leidinggevenden, is dit een van de meest terugkerende patronen. Niet “hoe zeg ik dit.” Maar “wie wil ik zijn als ik dit zeg.” Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Zodra dat verschuift, wordt het echte gesprek een stuk eenvoudiger.

Een praktisch beginpunt

Denk aan één gesprek dat je al een tijdje uitstelt. Er is er waarschijnlijk een.

Stel jezelf, voor je bedenkt wat je gaat zeggen, één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek niet te voeren?

Die vraag alleen al opent iets.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.