Hoe Word Ik een Betere Manager? Begin bij je Blinde Vlek

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom slechte managers uitstekend slapen

David Buirs is leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beantwoordt de vraag: hoe word ik een betere manager? Je leert waarom zelfbeeld en gedrag uiteenlopen, en hoe je met één vraag aan vier mensen je blinde vlek in kaart brengt.

Iedereen heeft er één gehad. Je hoeft de vraag maar half te stellen en het verhaal komt al. De bijnaam die het team stiekem gebruikte. De vergaderingen waarin niemand meer iets zei. Dat zware gevoel op zondagavond.

Grote kans dat die manager zelf een heel ander verhaal vertelt. Druk jaar, goed team, hier en daar een lastig karakter.

Wie zichzelf afvraagt: hoe word ik een betere manager, begint meestal bij vaardigheden. Plannen, delegeren, feedback geven. Terwijl het echte werk ergens anders begint. Bij het gat tussen wat jij ziet en wat je team ziet. Zolang je dat gat mist, is er geen reden om eraan te werken.

Het pijnlijke onderzoek

Tasha Eurich deed hier jaren onderzoek naar. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf behoorlijk zelfbewust. Leg je er echte criteria naast, dan blijft daar zo'n tien tot vijftien procent van over.

Het gat is bovendien het grootst bij de mensen die het zich het minst realiseren. Om een zwakte bij jezelf op te merken, heb je precies de vaardigheid nodig die ontbreekt.

Daarom slaapt de manager die het meeste kapotmaakt vaak het beste. Terwijl degene die om twee uur 's nachts nog ligt te malen over dat ene gesprek, meestal juist degene is die het team vertrouwt.

Lig jij wel eens wakker van zulke vragen? Dan is dat eerlijk gezegd een goed teken.

Een blinde vlek zegt niets over je karakter

Toch schieten veel managers hier in de verdediging. Blinde vlek klinkt als een verwijt.

Terwijl het gewoon techniek is. Jij kent je eigen bedoelingen van binnenuit. De rest van de wereld ziet alleen wat je doet. Jij weet dat je die vraag kort afkapte omdat je hoofd vol zat met de deadline van morgen. Je collega zag alleen iemand die haar afkapte.

Zo word je die manager uit andermans verhaal, terwijl je gewoon je best doet. Het overkomt vrijwel iedereen die leiding geeft.

Macht maakt het erger. Dacher Keltner van Berkeley toonde aan dat macht je vermogen aantast om anderen goed te lezen. Mensen spreken hun manager minder snel tegen, dus de dagelijkse correctie valt weg. Niemand fronst naar degene die over je beoordeling gaat.

De vraag die het gat dichtgooit

Een officiële 360 kost maanden en tegen die tijd is alles gladgestreken. Het kan simpeler. Zoek vier mensen op en stel ze dezelfde vraag: "Wat is het ene ding waar ik aan zou moeten werken?"

Iemand uit je team. Een collega op jouw niveau. Je eigen leidinggevende. En degene die er al het langst rondloopt.

Daarna komt het moeilijkste deel. Je mond houden.

Het eerste antwoord is bijna altijd beleefd. Bedank, wacht even, en vraag dan rustig: "En verder?" Dan komt het echte antwoord.

Er gebeurt meer dan alleen informatie ophalen. Je team ziet een manager die een vraag durft te stellen waar wat op het spel staat. Dat bouwt meer vertrouwen dan drie heidagen bij elkaar.

En dan, met die antwoorden

Leg de vier antwoorden naast elkaar en zoek de rode draad. Drie mensen die drie verschillende situaties beschrijven, hebben het vaak over hetzelfde gedrag.

Kies daaruit één ding. Echt één. Wie vijf gewoontes tegelijk wil aanpakken, verandert er nul.

En vertel je team wat je gekozen hebt. "Jullie zeiden dat ik mensen onderbreek in overleggen. Daar ga ik aan werken. Zeg het me als het gebeurt."

Die laatste zin doet al het werk. Wat eerst achter je rug besproken werd, is nu een gezamenlijk project. Ik heb managers begeleid bij wie de sfeer in het team binnen een kwartaal omsloeg. Wat het verschil maakte was dat mensen zagen dat hun manager naar zichzelf durfde te kijken.

Het stuk dat moed vraagt

Een deel van wat je terugkrijgt zal oneerlijk voelen. Iemand beschrijft een versie van jou die gebouwd is op die ene rotweek in maart. Alles in je wil dat gaan uitleggen. Doe het toch maar even niet. Wie zich verdedigt, krijgt daarna nooit meer een eerlijk antwoord.

Laat de opmerking liggen en kijk of je er een echo van terugvindt bij de anderen. Soms is een oneerlijke opmerking een terechte in slechte verpakking.

En sommige antwoorden komen hard binnen, precies omdat je het diep van binnen al wist. Dat zijn de waardevolle.

Joseph Campbell zei het al: de grot die je vreest, bevat de schat die je zoekt. Voor managers is die grot meestal gewoon een gesprek.

Dus, hoe word ik een betere manager?

De managers die zichzelf het helderst zien, hebben er een gewoonte van gemaakt. Tien minuten aan het eind van een zware week is genoeg. Welk gesprek heb ik ontweken. Waar schoot ik in de verdediging. Wie ging kleiner de vergadering uit dan erin.

Gewoon een manager die bereid is af en toe in de spiegel te kijken. Dat alleen al zet je in de bovenste vijftien procent.

Dit soort werk gaat sneller met iemand naast je die zelf jaren leiding heeft gegeven. Dat is de kern van leiderschapsbegeleiding: samen de blinde vlek in kaart brengen en trainen wat ervoor in de plaats komt. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar eerlijke feedback vaak is opgedroogd, is executive coaching een logische verdieping.

Benieuwd waar jouw blinde vlek zit? Plan hier een gratis kennismaking. Gewoon een goed gesprek, verder nergens aan vast.

Hoe Voer Ik een Lastig Gesprek met een Medewerker

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker in 6 stappen

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je een lastig gesprek met een medewerker voert, in zes concrete stappen. Je leert waarom je het gesprek uitstelt en hoe je het aanpakt zonder dat je medewerker in de verdediging schiet.

Een lastig gesprek met een medewerker voer je in zes stappen: bereid je voor op je eigen aandeel, benoem het gedrag concreet, check je aanname, laat een stilte vallen, spreek een afspraak af, en volg het op. De volgorde helpt. Het echte werk zit ervoor, in hoe je naar het gesprek kijkt voordat je de kamer inloopt. Hieronder leg ik allebei uit.

Waarom je dat gesprek al weken uitstelt

Je weet welk gesprek ik bedoel. Er staat er waarschijnlijk eentje al een paar weken op je lijst.

Je stelt het uit omdat er iets op het spel staat dat groter voelt dan het gesprek zelf. Vaak bescherm je een verhaal over jezelf. "Ik ben degene die zorgt voor de sfeer." Of juist: "Ik ben direct, mensen weten wat ze aan me hebben." Dat verhaal voelt als een kracht. En dat is het ook, tot het de beslissingen voor je gaat nemen.

Op het moment dat je een gesprek verdunt tot er bijna niks van overblijft, of het nog een week uitstelt, laat je het verhaal winnen. Dat heeft gevolgen. Voor je team, en voor het gedrag dat je eigenlijk wil veranderen.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. Alleen een die je later duurder betaalt.

De zes stappen

Modellen als Radical Candor en Geweldloze Communicatie bestaan al. Ze werken. Toch blijven veel managers steken, omdat ze de techniek kennen maar niet weten waar ze moeten beginnen op het moment zelf. Deze zes stappen geven je die structuur.

  1. Bereid je voor op je eigen aandeel. Voor je bedenkt wat de ander verkeerd doet, stel jezelf één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek te vermijden? En: heb ik zelf iets bijgedragen aan deze situatie? Een gesprek waarin jij alle schuld bij de ander legt, loopt bijna altijd vast.
  2. Benoem het gedrag, niet de persoon. Zeg wat je concreet ziet. "De laatste drie rapportages waren te laat" komt anders binnen dan "je bent onbetrouwbaar." Het eerste gaat over gedrag dat iemand kan veranderen. Het tweede gaat over wie iemand is, en daar gaat elke medewerker tegenin.
  3. Check je aanname hardop. Je hebt een verklaring in je hoofd voor het gedrag. Die klopt misschien niet. Vraag ernaar. "Ik merk dat de deadlines schuiven. Wat speelt er?" Zo geef je ruimte voor een verhaal dat je nog niet kent, en voorkom je dat je een heel gesprek voert over de verkeerde oorzaak.
  4. Laat een stilte vallen. Na je opening wil je de spanning het liefst opvullen met woorden. Doe het niet. Zwijg. De ander heeft even nodig om te reageren, en die paar seconden ongemak leveren vaak het eerlijkste deel van het gesprek op.
  5. Spreek een concrete afspraak af. Een goed gesprek zonder vervolgstap verdampt. Sluit af met iets meetbaars. Wat gaat er anders, vanaf wanneer, en hoe zien jullie allebei of het lukt. Vaag optimisme aan het eind voelt fijn, maar verandert niks.
  6. Volg het op. Kom er binnen een week of twee kort op terug. Dat laat zien dat het gesprek geen incident was maar dat je het meent. En het geeft je de kans om te waarderen wat wél verbeterde, wat de volgende keer makkelijker maakt.

Waarom de techniek alleen niet genoeg is

Je kunt deze zes stappen uit je hoofd leren en het gesprek alsnog uit de weg gaan. Dat komt doordat de rem zelden bij de techniek zit. De rem zit bij hoe je jezelf ziet. Zolang je gelooft dat eerlijk zijn je minder empathisch maakt, blijf je uitstellen, hoeveel stappenplannen je ook kent.

De echte verandering gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die allebei kan. Warm én duidelijk. Die feedback die je uitstelt komt voort uit dezelfde zorg die je zo aardig maakt. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit en over zes maanden niet verrast wordt.

Zit je meer aan de directe kant, dan doe je het benoemen al goed. Jouw winst zit in de toon. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de business coaching voor leidinggevenden die ik doe, is dit het patroon dat het vaakst terugkomt. De vraag is zelden "hoe zeg ik dit." De vraag is "wie wil ik zijn als ik dit zeg." Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Begin klein

Pak dat ene gesprek dat al weken blijft liggen. Loop de zes stappen één keer door op papier. Wat zie je concreet, wat is je aanname, welke afspraak wil je maken. En stel jezelf die eerste vraag: welk verhaal over mezelf houd ik in stand door dit gesprek te vermijden.

Die voorbereiding maakt het gesprek zelf een stuk lichter. Voor een leidinggevende die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Ontwikkeling Senior Leiders Rust op één Fundament

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

De Ontwikkeling van Senior Leiders Rust op één Fundament

David Buirs is executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over de ontwikkeling van senior leiders en waarom een open, nieuwsgierige houding de opening is naar groei. Je leest hoe het ego constructieve feedback als bedreiging ervaart, en hoe je dat patroon doorbreekt.

Hoe hoger je komt, hoe minder mensen je nog eerlijk durven aanspreken. Dat maakt de ontwikkeling van senior leiders lastiger dan het lijkt. Er is genoeg ruimte om te groeien, maar de signalen die je die groei laten zien worden schaars. Wie op directieniveau verder wil, heeft eerst één ding nodig, nog voordat welke vaardigheid dan ook aan bod komt. Een open, nieuwsgierige houding tegenover de eigen blinde vlekken.

De macht die je scherpte afneemt

De psycholoog Dacher Keltner deed jarenlang onderzoek naar macht. Zijn conclusie noemde hij de power paradox. De eigenschappen die je nodig hebt om aan de top te komen, empathie, aandacht, goed luisteren, worden zwakker zodra je die macht eenmaal hebt.

Keltner vergelijkt het effect van macht met een lichte hersenbeschadiging. Je wordt impulsiever. Je voelt anderen minder goed aan. En je schat slechter in hoe je overkomt.

Voor senior leiders is dit dagelijkse realiteit. Je omgeving past zich aan jou aan. Mensen wegen hun woorden. De feedback die je krijgt wordt beleefder, vager en veiliger. Precies op het moment dat je de meeste invloed hebt, krijg je de minst eerlijke informatie over jezelf.

Waarom bijna niemand zichzelf goed kent

Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich laat een ongemakkelijk gat zien. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf zelfbewust. In werkelijkheid voldoet maar 10 tot 15 procent aan de criteria. Vrijwel iedereen denkt dus dat hij zichzelf goed kent, terwijl de meeste mensen dat mislopen.

Dat gat wordt groter met meer ervaring en senioriteit. Je hebt een staat van dienst. Je hebt vaak gelijk gekregen. Waarom zou je jezelf dan nog streng bevragen? Zo ontstaat een leider die technisch veel kan, en die het zicht op zichzelf langzaam kwijtraakt.

Het ego dat zichzelf beschermt

Om te snappen waarom dit zo hardnekkig is, helpt het om naar het ego te kijken. We bouwen allemaal een identiteit op. Een verhaal over wie we zijn. De scherpe strateeg, de verbindende leider, degene die het altijd oplost. Dat verhaal beschermen we met hand en tand.

Komt er dan feedback binnen die botst met dat beeld, dan voelt dat als een aanval. Je lichaam reageert alsof er gevaar is. De verdediging schiet omhoog en de nieuwsgierigheid verdwijnt. Zo wordt constructieve kritiek, eigenlijk een cadeau, ervaren als een bedreiging.

Het pijnlijke is dat juist die reflex je ontwikkeling tegenhoudt. De leider die kritiek wegduwt om zijn zelfbeeld heel te houden, betaalt daar op termijn voor. Hij blijft hangen op het niveau waar hij ooit succesvol werd, terwijl de wereld om hem heen doorgaat.

Ontwikkeling is persoonsgebonden

Veel senior leiders zoeken naar dat ene punt. Dat ene vaardigheidsgat dat, eenmaal gedicht, alles oplost. In de praktijk werkt het zelden zo.

Leiderschapsontwikkeling op dit niveau is sterk persoonsgebonden. Er zijn wel gedeelde thema's. De stap van operationeel naar strategischer leiderschap. Het besef dat helder communiceren en context geven steeds belangrijker worden naarmate je stijgt. Maar welk thema voor jou vooropstaat, verschilt sterk van persoon tot persoon.

Bij de een ligt de groei in empathischer communiceren. Bij de ander juist in bondiger en directer zijn. Voor de een is het strategischer of commerciëler denken. Voor de ander gaat het om meer zelfvertrouwen en leadership presence. En weer een ander groeit vooral door los te durven laten en beter te delegeren.

Wat al die leiders delen is de ingang. Wie met een open, nieuwsgierige houding naar zichzelf durft te kijken, vindt vanzelf waar de groei zit. Die houding is de opening naar alles wat daarna komt.

Goed zoals je bent, en toch in ontwikkeling

Hier zit een spanning die veel mensen lastig vinden. Twee dingen zijn tegelijk waar.

Je bent goed zoals je bent, als mens. Je hoeft niet gerepareerd te worden. En tegelijk zitten er in ieder van ons kanten van onze persoonlijkheid en vaardigheden die verder kunnen groeien. Die twee sluiten elkaar prima samen in.

Wie dat vast kan houden, hoeft feedback niet langer als een oordeel over zijn waarde te horen. Het wordt gewoon informatie. Bruikbare informatie over waar de volgende stap ligt. In die houding komt ontwikkeling weer op gang, ook op het hoogste niveau.

Een coach inschakelen is een teken van kracht

Sommige leiders denken dat een coach inschakelen betekent dat er iets mis is. Alsof het een zwakte blootlegt. Het tegenovergestelde is waar. Het is een teken van kracht.

Kijk naar de topsport. Hoe beter de sporter, hoe vaker die een coach heeft. De besten ter wereld werken met meerdere coaches tegelijk. Ze weten dat een scherpe buitenstaander ziet wat zij zelf niet meer zien. Bij leiderschap werkt dat precies zo.

Bij executive coaching werk ik met senior leiders aan precies dit punt. We kijken hoe je ego werkt, waar je jezelf beschermt, en hoe je die open houding terugvindt. Wil je specifieke vaardigheden gericht trainen in plaats van een breder traject, dan is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap. Ben je nieuwsgierig of dit bij je past? Plan een gratis kennismaking. We kijken samen waar jouw ontwikkeling nu zit.

Moeilijke Gesprekken zonder Spanning: Kijk Eerst naar je Lijf

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Waarom je verstijft tijdens lastige gesprekken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. In dit artikel lees je waarom je lichaam verkrampt tijdens moeilijke gesprekken, en hoe lichaamsbewustzijn en aandacht voor de ander de spanning verlichten. Met uitleg over het model Crucial Conversations voor feedback, slecht nieuws en conflict.

Je weet precies welk gesprek je moet voeren. De woorden heb je in je hoofd al drie keer geoefend. En dan zit je tegenover die persoon en voel je je dichtklappen. Je stem wordt anders. Je schouders kruipen omhoog. Wat je wilde zeggen, komt er half uit.

Dit overkomt bijna elke leidinggevende. Moeilijke gesprekken zonder spanning voeren lijkt iets voor mensen die nooit zenuwachtig worden. Maar zo werkt het niet. De rust ontstaat ergens anders dan je denkt. Hij begint bij je eigen lichaam, lang voordat je een woord hebt gezegd.

Wat er in je lijf gebeurt

Voor een spannend gesprek schiet je lichaam in een oude modus. Je brein leest de situatie als gevaar. Niet levensgevaarlijk, maar sociaal gevaar. Afwijzing. Conflict. Gezichtsverlies.

Je lijf reageert alsof er een roofdier voor je staat. Je ademhaling wordt oppervlakkig. Je kaak spant. Je buik trekt samen. Bij veel mensen kruipen de schouders richting de oren. Anderen voelen het in hun keel of in hun handen.

Dit gebeurt automatisch. Je kiest er niet voor. En juist daarom heeft het zo veel grip op je.

Begin bij body awareness

Hier komt een stukje mindfulness van pas. Praktisch, zonder zweverigheid.

De eerste stap is opmerken waar je verkrampt. Letterlijk. Voel je het in je schouders? Je kaak? Je maag? De meeste mensen weten het niet, omdat ze er nooit op letten. Ze zitten in hun hoofd, bij de woorden, bij wat er mis kan gaan.

Zodra je weet waar je vastloopt, kun je daar iets mee. Een diepe ademhaling naar je buik. Je schouders bewust een centimeter laten zakken. Je kaak losser maken. Dit klinkt klein. Maar je lichaam en je hoofd praten constant met elkaar. Een rustiger lijf stuurt een rustiger signaal terug naar je brein.

Probeer dit eens voor je volgende lastige gesprek. Dertig seconden. Voel waar de spanning zit, en laat die plek bewust wat zakken.

De ongemakkelijke ontdekking

Nu komt het deel dat gek klinkt, maar waar is. En het werkt echt.

Als je heel zenuwachtig bent voor een gesprek, ben je eigenlijk vooral met jezelf bezig. Hoe kom ik over? Wat vindt die persoon van mij? Ga ik niet stuntelen? Lijk ik wel zeker genoeg?

Je denkt dat je je druk maakt om de ander. Maar je aandacht zit op jezelf. Op je eigen imago.

Dit is confronterend om te lezen. Het betekent niet dat je egoïstisch bent of iets verkeerd doet. Ons brein is nou eenmaal sterk op onszelf gericht. Dat is logisch, het houdt ons veilig. Maar het helpt je niet in een gesprek dat ertoe doet.

En juist dit inzicht verlicht de spanning. Want zodra je het ziet, kun je het omdraaien.

Draai je aandacht om

Verleg je focus van jezelf naar de ander. Stel jezelf twee vragen voor het gesprek.

Wat wil ik hier bereiken? En hoe communiceer ik zo dat het bij deze persoon echt aankomt?

Zodra je daarmee bezig bent, is er minder ruimte voor de stem die zegt dat je gaat falen. Je hoofd heeft een taak. Je bent gericht op het resultaat en op de mens tegenover je, in plaats van op je eigen onzekerheid.

Dit is geen trucje dat de zenuwen wegtovert. De spanning zakt omdat je aandacht ergens nuttigs naartoe gaat.

Een model dat houvast geeft

Ik werk veel met leidinggevenden die deze gesprekken dagelijks voeren. Feedback geven. Slecht nieuws brengen. Iemand aanspreken op gedrag. Een conflict in het team.

Een van de modellen die ik aanleer is Crucial Conversations. Het is gemaakt voor precies die momenten waarop emoties hoog oplopen en er veel op het spel staat. Het geeft je een structuur om veilig te blijven, eerlijk te zijn, en de ander erbij te houden zonder dat het escaleert.

Wat ik mooi vind aan dit model: het werkt samen met alles hierboven. Een rustiger lijf en aandacht voor de ander vormen de basis. Het model geeft je vervolgens de woorden. Voor leidinggevenden van teamlead tot senior manager is dit een van de waardevolste vaardigheden om te beheersen, en daar werk ik aan in mijn leiderschapscoaching. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Oefenen in een veilige omgeving

Niemand voert deze gesprekken vanaf dag één foutloos. Het is een vaardigheid. En zoals elke vaardigheid wordt die beter door te oefenen op een plek waar het nog niet meteen spannend is.

Dat is precies wat we in coaching doen. We kijken naar wat er in jou gebeurt tijdens deze gesprekken. We trainen het lichaamsbewustzijn, de focus op de ander, en een model als Crucial Conversations. Daarna oefen je het in de praktijk, stap voor stap. Voor een leider die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.

Je wordt er rustiger van. En je gesprekken worden eerlijker en effectiever.

Herken je dit, en wil je deze gesprekken kalmer en steviger gaan voeren? Plan dan een gratis kennismaking. We kijken samen wat er bij jou speelt en wat je nodig hebt. Geheel vrijblijvend.

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel helpt beginnend leidinggevenden bij het stellen van grenzen, met de 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater. Je leert drie concrete zinnen waarmee je je tijd beschermt zonder de relatie met je team te schaden.

Je bent net manager geworden. En nu wil iedereen iets van je.

Je inbox loopt vol. Je agenda zit dicht. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je "heel even" tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat doen goede managers, toch?

Grenzen stellen als nieuwe manager is je belangrijkste overlevingsvaardigheid. Zonder grenzen verdrink je in het urgente werk van anderen en blijft je eigen werk liggen. De truc zit in hoe je nee zegt. En verrassend genoeg begint dat met ja.

Waarom 'nee' zeggen zo zwaar voelt

De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dat zie ik voortdurend terug bij de leidinggevenden die bij mij komen. De angst om de 'bad guy of girl' te zijn regeert.

Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een echt open-deur-beleid.

Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En daarna vraag je je af waarom je leeg bent.

Wat blijft liggen als je geen grenzen stelt

Zeg je altijd ja, dan komt het echte werk in de knel.

Je plant niet vooruit. Geen tijd om na te denken over het volgende kwartaal of om problemen te zien aankomen.

Je leert niets nieuws. Die cursus die je wilde doen? Dat boek over leidinggeven? Het komt er niet van.

Je coacht niet. Echt coachen vraagt aandacht. Word je de hele dag onderbroken, dan geef je snelle antwoorden. Je helpt mensen niet om zelf na te denken.

Je doet geen focuswerk. De grote analyses. De strategie. Het beoordelingsgesprek dat aandacht verdient. Alles wordt afgeraffeld of naar de avond geschoven.

Het echte risico van altijd beschikbaar zijn

Je denkt dat grenzen je onaardig maken. Kijk eens naar wat er werkelijk gebeurt zonder grenzen.

Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je kweekt afhankelijke mensen die stoppen met zelf nadenken. Daarom investeren organisaties in een goed leiderschapstraject voor hun managers. Om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.

Je baas ziet je als iemand voor de kleine taken. Je hebt immers nooit ruimte voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team echt verder helpt, gebeurt niet.

De 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater

Hier is een simpele manier om grenzen te stellen zonder als een eikel te klinken.

In improvisatietheater gebruiken acteurs "ja, en" om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Het spel valt stil als iemand "nee" zegt. Met "ja, en" houd je de scène levend en stuur je hem tegelijk een kant op.

Jij gebruikt dezelfde beweging. Je erkent een verzoek, en je voegt jouw grens toe. De ander voelt zich gezien en jij beschermt je tijd.

Zo klinkt dat in de praktijk.

De vraag: "Kun je bij deze meeting aansluiten?"
Jouw antwoord: "Ja, ik snap waarom mijn input helpt, en Sarah weet hier eigenlijk meer van. Ik koppel jullie even."

De vraag: "Kun je hier even mee helpen?"
Jouw antwoord: "Ja, dit klinkt belangrijk, en ik zit vol tot donderdag. Kan het wachten of zoeken we iemand anders?"

De vraag: "Ik heb een probleem."
Jouw antwoord: "Ja, ik hoor dat je vastloopt, en ik ben benieuwd welke oplossingen je zelf al hebt geprobeerd."

Het werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich erkend. En je grens staat.

Grenzen die je vandaag al kunt gebruiken

Hier zijn concrete grenzen waarmee je meteen kunt starten.

Voor je tijd:
"Ik ben bereikbaar voor vragen op dinsdag en donderdag, tussen 14:00 en 15:00."
"De ochtenden houd ik vrij voor focuswerk."
"Ik check mijn mail drie keer per dag. Urgente zaken via Slack."

Voor wat je oppakt:
"Ik wijs je de weg naar onze kennisdatabase waar alle processen in staan, begin daar alvast."
"We besteden hier 15 minuten aan, daarna ga je zelf verder."
"Ik kijk na wat jij maakt, maar jij bouwt het."

Voor beslissingen:
"Dit is jouw beslissing. Ik vertrouw op je oordeel."
"Kom met een aanbeveling, niet alleen met het probleem."
"Ik beslis, en jij levert de analyse aan."

Deze grenzen beschermen jou. En ze maken je team beter in hun werk.

Begin klein, begin deze week

Kies één ding dat je steeds van je werk afhoudt. Bedenk er een "ja, en"-reactie op. Gebruik die reactie drie keer deze week.

Het voelt ongemakkelijk. Dat hoort erbij. Misschien sputtert iemand tegen.

En je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen als nieuwe manager brengt je eindelijk bij de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.

Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.

Wil je hier samen aan werken? Voor leidinggevenden die hun rol steviger willen pakken, helpt business coaching voor leidinggevenden om grip te krijgen op tijd, focus en team. Op directieniveau is executive coaching een logische verdieping.

Benieuwd of het bij je past? Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken. Vrijblijvend.

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Wat nu?

David Buirs - Executive Coach

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Hoe kan dat?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over teams die geen eigenaarschap nemen. Je leest waarom meer controle averechts werkt, hoe je met heldere afspraken en update-momenten eigenaarschap terugbrengt, en hoe je reageert als iemand een afspraak niet nakomt.

Je kent het gevoel waarschijnlijk. Je deelt iets uit, en daarna moet je er constant achteraan. Een herinnering hier. Een check daar. En toch blijft het liggen tot jij er weer bovenop springt.

Je begint te denken dat je het zelf maar moet doen. Sneller, makkelijker, klaar.

Maar dan zit je vast in een patroon dat zichzelf voedt.

Dit is een van de onderwerpen waar ik het vaakst aan werk met mensen. Teamleads, managers, directieleden, VP's. In coaching komt dit thema steeds opnieuw langs. En bijna allemaal vertellen ze me hetzelfde nadat we eraan hebben gewerkt: het wordt steeds makkelijker om mensen dingen zelf te laten oppakken.

Hoe meer je erbovenop zit, hoe minder ze doen

Dit is de pijnlijke paradox. Hoe meer je controleert, hoe minder eigenaarschap je terugkrijgt.

Het lijkt onlogisch, maar het zit diep in hoe mensen werken. Onderzoek naar micromanagement laat een helder mechanisme zien. Te veel controle haalt de autonomie weg, en daarmee het gevoel van verantwoordelijkheid voor het resultaat.

En dan gebeurt er iets subtiels. Als jij de eigenaar wordt van hun taak, voelt het brein van je medewerker dat haarscherp aan. Ze gaan handelen om aan jouw instructies te voldoen. Mensen volgen dan de regels om te voorkomen dat ze de schuld krijgen, in plaats van te proberen het werk echt beter te maken.

Je hebt het eigenaarschap dus letterlijk overgenomen. En daarna vraag je je af waarom niemand het oppakt.

De uitweg zit in iets anders dan harder duwen.

Maak afspraken in plaats van instructies

Mensen vertellen wat ze moeten doen, voelt efficiënt. Het werkt alleen zelden.

Wat wel werkt: heldere afspraken maken samen met je mensen. Een afspraak waar twee mensen zich aan verbinden.

Twijfel je of iemand het aankan? Stel dan een vraag.

"Wat is je plan? Leg het me even uit, dan kan ik je eventueel nog een tip geven."

Nu gebeuren er twee dingen tegelijk. Je hoort of het plan klopt. En je laat het eigenaarschap waar het hoort: bij hen. Ze leggen jou hun aanpak voor, niet andersom. Het is hun plan.

De update-afspraak die alles verandert

Hier zit voor veel managers de grootste winst. De manier waarop je een belangrijk project uit handen geeft.

Kijk eerst naar hoe het vaak gaat.

"Over twee weken is de deadline voor dit project. Gaat het lukken?" "Ja, komt goed." Twee weken later: "Oh, dat was ik helemaal vergeten."

Nu sta je met lege handen. Te laat om nog bij te sturen.

Vergelijk dat met deze aanpak.

"Dit project is belangrijk, want er hangt veel van af voor [reden]. Ik wil jou vragen dit te doen, want ik geloof dat jij dit kunt. Wil je me hiermee helpen? Hoe je het uitvoert mag je zelf bepalen. Ik ben wel nieuwsgierig: wat is je plan? Leg het me even uit. En omdat er zoveel van afhangt, wil je me elke twee dagen een heel korte update sturen?"

Voel je het verschil?

Je legt uit waarom het belangrijk is. Je geeft vertrouwen. Je laat de uitvoering bij hen. En je bouwt een vangnet in. Hoor je na twee dagen niets, dan kun je meteen bijsturen. Je komt voortaan zonder verrassingen te zitten.

De korte update werkt als een ritme waarin je samen koers houdt.

En als iemand de afspraak niet nakomt?

Dat gebeurt. De vraag is hoe je reageert.

De eerste keer: neem het zelf op je. "Misschien heb ik het niet duidelijk genoeg uitgelegd." Dit houdt de relatie open. Mensen zakken weg uit de verdediging, dus ze kunnen echt luisteren.

De tweede keer: wees helder en warm tegelijk. "Vorige keer lag het misschien aan mij. Deze keer heb ik het duidelijk uitgelegd. Ik wil dat jij succesvol bent in je rol. Ik heb er weinig zin in om een consequentie te moeten verbinden aan het niet nakomen van afspraken. Maar ik moet wel op je kunnen vertrouwen. Wat kunnen we doen zodat dit voortaan goed gaat?"

En dan het belangrijkste. Als je een consequentie noemt, voer die ook uit als het opnieuw misgaat. Anders verlies je je gezag. Je woorden worden goedkoop. Iedereen in je team ziet dat je dreigt zonder gevolg.

Een grens die je bewaakt, is pas een echte grens.

Twee dingen die hierbij helpen

Maak het waarom altijd expliciet. Mensen pakken zaken zelf op als ze snappen waarom het ertoe doet. "Doe dit even" geeft je een uitvoerder. "Dit is belangrijk omdat klanten anders afhaken" geeft je een eigenaar. Dezelfde taak, een totaal ander gevoel van betrokkenheid.

Vier het als iemand het wél zelf oppakt. We benoemen vooral wat misgaat. Maar gedrag dat je aandacht geeft, groeit. Zie je iemand zelf initiatief nemen? Benoem het hardop. Gewoon eerlijk. "Goed dat je dit zelf hebt opgepakt, daar heb ik echt iets aan." Zo maak je eigenaarschap aantrekkelijk.

Tot slot

Een team dat dingen zelf oppakt, ontstaat door anders te sturen. Door afspraken in plaats van instructies. Door vertrouwen met een vangnet eronder.

Het voelt in het begin onwennig. Je geeft controle uit handen die je gewend was vast te houden. Maar precies daar zit de ruimte waarin je mensen kunnen groeien. Wil je hier persoonlijk mee aan de slag, dan is dit precies het soort thema waar ik in coaching voor leidinggevenden mee help. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping. En voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining een stevige stap.

En jij houdt eindelijk je handen vrij voor het werk dat er echt toe doet. Loop je hier tegenaan en wil je sparren over jouw situatie? Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken wat er speelt.

Meetings leiden als manager: stop de tijdverspilling

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom je meetings altijd uitlopen tot de laatste minuut

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je meetings leiden als manager: hoe je een meeting een helder doel geeft, durft te sturen, en mensen hun tijd teruggeeft. Met praktische tips voor managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen.

Kijk eens naar je agenda van vandaag. Een meeting van 60 minuten. Hoe lang duurde die? Precies 60 minuten.

Zo werkt het bijna altijd. Een gesprek dat een uur ingepland staat, vult dat uur. Mensen blijven praten tot de tijd op is. De agenda rekt zich uit naar de ruimte die je hem geeft.

Ik werk veel met managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen. Back-to-back, zonder een moment om na te denken. Aan het eind van de dag is het echte werk nog niet begonnen. Herkenbaar?

Hier is wat ik erover heb geleerd. De meeste meetings lopen uit om één simpele reden. Niemand leidt ze.

Een meeting zonder doel is een meeting zonder einde

Voordat je een uitnodiging verstuurt, stel jezelf één vraag. Wat moet er aan het eind van dit gesprek anders zijn?

Er zijn grofweg drie soorten meetings. Het helpt om te weten welke je voert.

De eerste is een beslissing. Er ligt een keuze op tafel en die moet gemaakt worden. De tweede is informeren. Je deelt iets wat het team moet weten. De derde is afstemmen of brainstormen. Je hebt input uit de groep nodig om verder te komen.

Veel meetings mislukken omdat ze deze types door elkaar halen. Je denkt dat je komt informeren. Halverwege ontstaat een discussie alsof er nog iets te beslissen valt. Dan zit je vast.

Een goede agenda benoemt het type. "We beslissen vandaag over de nieuwe planning." Dat is iets anders dan "We bespreken de planning." Het eerste heeft een eindpunt. Het tweede kan eindeloos doorgaan.

Geen agenda, geen meeting. Of zoals ik het tegen mijn teams zei: no agenda, no attenda. Komt er een uitnodiging binnen zonder doel? Vraag er vriendelijk naar. "Wat willen we hier concreet uit halen?" Die ene vraag voorkomt vaak het hele uur.

Het is jouw taak om te sturen

Als jij de meeting belegt, ben jij de gespreksleider. Je bent verantwoordelijk voor de tijd van iedereen in de kamer. Reken even mee. Acht mensen, een uur. Dat is een hele werkdag aan menselijke aandacht die jij beheert.

Sturen voelt voor veel managers ongemakkelijk. Je wilt niemand afkappen. Je wilt aardig gevonden worden. Dus laat je de meeting zijn eigen gang gaan. Je kijkt toe hoe een korte update verandert in een verhaal van tien minuten.

Hier helpt een simpele afspraak. Stel aan het begin van de meeting deze vraag aan de groep: "Mag ik jullie onderbreken als we afdwalen van de agenda?"

Iedereen zegt ja. Niemand zegt nee op die vraag. En nu heb je toestemming. Als het gesprek afdwaalt, kap je het rustig af. "Goed punt, maar dit valt buiten ons doel voor vandaag. Zullen we het apart oppakken?"

Het verrassende: de groep waardeert dit enorm. Mensen willen geen uur verspillen. Ze wachten vaak op iemand die de moed heeft om te sturen. Door te onderbreken bescherm je de tijd. En je beschermt de mensen die anders stil hun middag zien verdampen.

Stop op tijd, ook als er nog tijd is

Hier komt het deel dat bijna niemand doet. Is de agenda afgerond na veertig minuten? Dan is de meeting klaar. Je hoeft het uur niet vol te maken.

Geef mensen die twintig minuten terug. Zeg het hardop. "We zijn klaar, jullie hebben twintig minuten over." Het effect is groter dan je denkt. Je laat zien dat je hun tijd respecteert. En je doorbreekt de gewoonte dat tijd zichzelf opvult.

We hebben simpelweg te veel meetings, en de meeste duren te lang. Onderzoek van Atlassian laat zien hoeveel uren per week verdwijnen in vergaderingen die niemand nodig had. Elk halfuur dat je teruggeeft, gaat naar het werk waar mensen voor zijn aangenomen.

Niet iedereen hoeft erbij te zijn

Nog een gewoonte die veel tijd teruggeeft. Geef mensen de optie om weg te blijven, of om te vertrekken zodra hun deel voorbij is.

Dat voelt onbeleefd. Maar er is weinig vervelender dan een half uur meeluisteren naar een discussie van collega's waar jij niets aan toevoegt. Die tijd is gewoon weg.

Zeg het dus expliciet. "Punt drie is voor het hele team, daarna gaan we de techniek in met alleen de developers." Wie niet hoeft, mag gaan. Wordt het misbruikt, dan kaart je dat aan. Dat is een los gesprek, geen reden om iedereen te blijven gijzelen.

Vraag de stille mensen wat ze denken

Nog iets. In elke meeting domineren een paar stemmen. Vaak zijn dat de mensen die het makkelijkst praten, terwijl de scherpste ideeën onuitgesproken blijven.

De introverte teamleden zitten vaak met goede observaties die ze uit zichzelf inhouden. Ze hebben tijd nodig om na te denken. De ruimte wordt al ingenomen door anderen.

Als gespreksleider kun je dat oplossen. Vraag het ze direct. "Sanne, jij hebt hier veel ervaring mee. Hoe kijk jij ernaar?" Geef ze een moment. Vaak komt daar precies het inzicht dat de discussie verder helpt.

Dit is een vorm van leiderschap die weinig met macht te maken heeft. Je creëert ruimte zodat de beste ideeën boven komen, ongeacht wie ze heeft.

Tot slot

Beter meetings leiden begint bij het besef dat tijd je echte schaarste is. Een duidelijk doel, een type dat klopt, en iemand die durft te sturen. Dat is genoeg om een uur vol corporate theater terug te brengen naar twintig minuten die ergens toe leiden.

Er zit nog iets onder. Goed meetings leiden levert je respect op. Mensen merken wie hun tijd beschermt en wie het laat versloffen. De manager die strak en vriendelijk stuurt, bouwt stille autoriteit op die veel verder reikt dan die ene meeting.

Met de leiders die ik coach werk ik aan de techniek van het sturen. Maar ook aan de laag eronder. De patronen die je iemand te lang aan het woord laten houden. De angst om een gesprek echt te sturen, omdat je bang bent te bot over te komen. Die angst zit vaak dieper dan de meeting zelf. Dat is precies het soort thema waar ik mee werk in mijn management coaching. We oefenen het concreet, in de situaties waar jij tegenaan loopt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping van datzelfde werk.

Wil je dit in een heel team verankeren? Dan is een leiderschapstraining voor de hele groep een logische stap.

Benieuwd of dit bij jouw situatie past? Plan hier een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek.

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over waarom een team negatief wordt en hoe die negativiteit zich door een groep verspreidt. Je leert klachten uit te zoeken, context te geven, een grens te trekken als dat nodig is, en op je eigen stemming als leider te letten.

Je loopt de maandagochtend-meeting binnen en je voelt het al voordat iemand iets zegt. De hangende schouders. De zuchten. Iemand noemt het nieuwe beleid, en binnen twee minuten knikt de hele kamer mee met alles wat er mis is.

Je loopt leeg weg. En een beetje machteloos.

Ik spreek veel leidinggevenden die precies hiermee worstelen. Ze zeggen allemaal hetzelfde. "Mijn team is zo negatief en ik weet niet wat ik ermee moet." Vaak gaat de frustratie over dingen die ze niet in de hand hebben. Salaris. Reorganisaties. Een besluit dat drie niveaus hoger is genomen.

In mijn eigen jaren als operations director zag ik het regelmatig. Negativiteit verspreidt zich door een team als een olievlek. Het begint in één hoek en bereikt langzaam alles.

Laat me delen wat ik hierover heb geleerd. Want het meeste standaardadvies klopt niet.

Negativiteit verspreidt zich sneller dan je denkt

Er is een reden dat het slechte humeur van één persoon tegen lunchtijd het humeur van het hele team wordt.

De Wharton-hoogleraar Sigal Barsade onderzocht dit haar hele carrière. Ze noemde het emotionele besmetting. Haar onderzoek liet zien dat stemmingen zich door een groep verspreiden als een virus, van persoon tot persoon, vaak zonder dat iemand het merkt. Mensen vangen elkaars gevoel op zoals ze een verkoudheid oplopen.

Haar studies lieten nog iets opmerkelijks zien. Negatieve emoties verspreiden zich sneller en blijven meer hangen dan positieve. Eén gemopperde collega in een overleg zet de toon sneller dan drie tevreden collega's dat doen.

Dat is het lastige deel. Dit is het nuttige deel. Als leidinggevende is jouw stemming de meest besmettelijke in de kamer. Mensen lezen jou het eerst. Als jij rustig blijft, reist dat ook mee.

Meer over haar werk over emotionele besmetting lees je hier.

Vraag eerst wat de negativiteit je vertelt

De meeste managers willen dat het klagen stopt. Ik snap die neiging. Maar er is een vraag die het waard is om eerst te stellen.

Wijst deze negativiteit op een echt probleem?

Soms klaagt een team omdat er werkelijk iets kapot is. Het proces is onhandig. De werkdruk is oneerlijk. Niemand luisterde de vorige drie keer dat ze het aankaartten. Dat soort negativiteit is informatie. Smoor je het, dan verlies je je beste vroegtijdige waarschuwingssysteem.

Andere keren is het klagen een gewoonte geworden. Het probleem verdween maanden geleden, maar het gemopper bleef. Het is de manier geworden waarop de groep samenkomt. Dit soort voedt zichzelf en gaat nergens heen.

Deze twee pak je heel anders aan. Dus voordat je reageert, luister naar welke van de twee je voor je hebt.

Stap één: neem de klachten serieus en zoek ze uit

Hier wijk ik af van veel zacht advies. Het antwoord op negativiteit is zelden een meelevend knikje en een "ik hoor je."

Het antwoord is de klachten serieus genoeg nemen om ze uit te zoeken.

Als iemand een echt probleem aankaart, behandel het als een taak. Zoek het uit. Pak aan wat je kunt. Koppel daarna terug naar de persoon en het team. Heb je het opgelost? Mooi, zeg dat. Lukte het niet? Zeg dat ook, en leg uit waarom niet.

Dit doet twee dingen tegelijk. Het laat mensen zien dat hun zorgen worden opgepakt. En het trekt een duidelijke lijn tussen problemen die het waard zijn om aan te kaarten en klagen om het klagen. Mensen mopperen minder de leegte in als ze zien dat de leegte terugpraat.

Een team dat zich gehoord voelt en beweging ziet, heeft veel minder om negatief over te zijn.

Geef ze het grotere plaatje

Negativiteit heeft ontbrekende informatie nodig om te groeien. Als mensen geen context hebben, vullen ze het gat met het ergste verhaal dat ze kunnen bedenken.

Een reorganisatie wordt "ze gaan ons ontslaan." Een bezuiniging wordt "ze waarderen ons werk niet."

Een deel van je werk is dat gat dichten. "Ik snap waarom dit oneerlijk voelt. Dit is wat ik weet over waarom het gebeurt." Je hebt niet altijd een bevredigend antwoord. "Ik weet het nog niet, maar ik zoek het uit" is nog altijd beter dan stilte.

Als salaris het probleem is, wees eerlijk tegen jezelf

Sommige negativiteit is moeilijk te weerleggen, en salaris is het duidelijkste voorbeeld.

Als mensen zich echt onderbetaald voelen, vecht je tegen de stroom in. Geen hoeveelheid context of rustig leiderschap haalt het gevoel weg dat je op je rekening wordt ondergewaardeerd.

Je kunt een team hier doorheen dragen, maar meestal alleen als iets anders sterk is. Een cultuur waar mensen van houden. Een doel dat ergens over gaat. Echte groei in het vooruitzicht waar ze in geloven. Haal die weg, en een team dat zich onderbetaald voelt blijft zuur, hoe goed je de meetings ook leidt. De moeite waard om eerlijk te zijn over welke van die drie je werkelijk hebt.

Soms moet je een grens trekken

Er is een kant hiervan die coachingstaal graag vermijdt, dus ik zeg het maar gewoon.

Soms doe je alles goed en blijft één persoon toch negatief.

Je hebt geluisterd. Je hebt hun zorgen uitgezocht. Je hebt teruggekoppeld. En het klagen gaat hoe dan ook door, en sleurt iedereen eromheen mee. Op dat punt is het geen feedback meer. Het put het team uit.

Dit vraagt om een één-op-één. De eerste keer houd je het zacht. "Het valt me op dat er de laatste tijd veel negativiteit is, en ik wil graag begrijpen wat er speelt." Geef ze ruimte.

Gaat het door, word dan duidelijker. Benoem het effect eerlijk. Constante negativiteit raakt de mensen eromheen, en dat is een echte last die het team draagt. De meeste mensen beseffen oprecht niet hoe groot hun voetafdruk op de kamer is.

En daaronder ligt nog een eerlijk gesprek. Als iemand diep en hardnekkig ongelukkig is, en niets bereikt diegene, dan is het terecht om je af te vragen of dit de juiste baan of het juiste bedrijf voor hen is. Je benoemt het omdat je hun ongeluk serieus neemt, genoeg om het hardop te zeggen.

Kijk naar je eigen spiegelbeeld

Dit is het deel dat niemand wil horen.

Soms heeft de negativiteit in een team een bron dichter bij huis dan ons lief is. Als jij stilletjes cynisch bent over de leiding boven je, neemt je team dat over. Klaag jij op de gang over hetzelfde beleid, dan heb je ze net toestemming gegeven.

Je maakt deel uit van het klimaat, meer dan je beseft. Barsades werk maakt dat ongemakkelijk duidelijk.

Dus check eerst jezelf. Welke stemming breng jij eigenlijk die kamer in? Want ze lezen het, of je het nu bedoelt of niet.

Streef naar een eerlijk team

Het doel was nooit om iedereen positief te krijgen. Een gezond team mag benoemen wat zwaar is, en beweegt daarna naar wat het wél kan veranderen.

Negativiteit wordt een probleem als het rondjes draait zonder uitgang. Jouw taak is die uitgang open te houden. Neem de klachten serieus. Zoek ze uit. Koppel terug. Vul de ontbrekende context aan. Trek een grens als dat nodig is. En let op je eigen stemming terwijl je dat doet.

Doe dat consequent, en over een paar weken gebeurt er iets stils. Het gezucht neemt af. Mensen komen met oplossingen in plaats van alleen symptomen. Ze krijgen weer plezier in hun werk.

Dat is de echte graadmeter. Betrokkenheid.

Zit je team al een tijd in deze loop en wil je een sparringpartner om het door te denken? Dat is een groot deel van wat ik doe in executive coaching. En als het patroon door een hele afdeling loopt, pakt management training het op teamniveau aan.

Benieuwd of het past? Laten we kennismaken. Gratis introductiegesprek, nergens toe verplicht.