De ene factor die goede leiders onderscheidt van middelmatige

Iemand in je team accepteert jou niet als leidinggevende.

Je ziet het aan kleine dingen. Oogcontact dat net iets te snel wegkijkt. De manier waarop ze reageren als jij een beslissing neemt. Wat ze niet zeggen in vergaderingen, terwijl de rest dat wel doet.

Je bent het al een tijdje aan het observeren. En ergens, op de achtergrond, begint een gedachte te kriebelen.

Ik ben de leidinggevende. Ze moeten naar me luisteren. En als dat niet zo is, moeten ze misschien weg.

Wacht even. Want voordat we bespreken wat je moet doen, is er iets wat de hele situatie in een ander licht zet.

Het succes van jouw leiderschap wordt bepaald door de bereidheid van je team om jou te volgen.

Niet jouw titel. Niet jouw ervaring. Niet de kwaliteit van jouw ideeën. Of mensen er bewust voor kiezen om jou te volgen.

Waarom die ene zin meer zegt dan de meeste leiderschapsboeken

In 2024 publiceerden de psychologen Alex Haslam, Mats Alvesson en Stephen Reicher een artikel in The Leadership Quarterly dat veel doorprikt van wat er over leiderschap wordt geleerd. Ze noemden het 'Zombie Leadership': overtuigingen die keer op keer zijn weerlegd door onderzoek, maar toch blijven rondlopen.

De hardnekkigste: dat leiderschap over de leider gaat.

Hun conclusie is helder. Leiderschap wordt bewezen door volgerschap. Zonder dat stelt een titel niets voor.

Als iemand in jouw team jou niet accepteert als leidinggevende, is dat geen vervelend personeelsprobleem dat vanzelf overwaait. Het is een signaal dat jouw leiderschap in die specifieke relatie niet functioneert. En een relatie die niet functioneert, lost zichzelf niet op door hem te negeren of af te dwingen.

De meeste leidinggevenden reageren op dat signaal met defensiviteit. De beste worden nieuwsgierig.

Nieuwsgierig worden begint met de juiste vraag

De verkeerde vraag is: hoe zorg ik dat deze persoon zich gewoon aan de afspraken houdt?

De juiste vraag is: wat ligt hier eigenlijk achter?

Er zijn vier oorzaken die het vaakst terugkomen.

Jouw reputatie. Hoe word jij gezien in de organisatie, nog voordat je een vergadering binnenloopt? Soms is er stilletjes een beeld gevormd dat tegen je werkt. Dat is ongemakkelijk om te horen. Het is ook nuttig om te weten.

Iets wat er is gebeurd. Een beslissing die verkeerd viel. Een opmerking in een overleg die anders landde dan bedoeld. Mensen slaan zulke momenten op en trekken er conclusies uit die ze nooit hardop zeggen. De leidinggevende die dat weet te achterhalen, heeft echte informatie in handen.

Onverwerkte teleurstelling. Heeft deze medewerker zelf op jouw rol gerekend? Die teleurstelling komt zelden als teleurstelling naar boven. Ze komt als weerstand. Leidinggevenden die dat herkennen, reageren met erkenning in plaats van druk, en dat verandert de hele dynamiek.

Frustratie die eigenlijk niet over jou gaat. Soms ben jij het dichtstbijzijnde gezicht van een organisatie waar iemand zijn vertrouwen in heeft verloren. Je bent niet de oorzaak. Je bent het doelwit. Middelmatige leidinggevenden vatten dat persoonlijk op. Goede leidinggevenden vragen zich af wat eronder zit.

Weten welke van deze vier speelt, bepaalt wat de juiste volgende stap is. Zonder dat ben je bezig met het verkeerde probleem.

Het gesprek dat goede leidinggevenden niet uitstellen

Als je een beeld hebt van wat er speelt, ga je het gesprek aan.

Crucial Conversations, het boek van Patterson en Grenny over moeilijke gesprekken, beschrijft een principe dat hier precies van toepassing is: begin niet met het probleem, maar met wat je allebei wilt. Het gemeenschappelijke doel eerst. Dan het moeilijke deel.

"Ik wil dat dit team goed functioneert. Ik denk dat jij dat ook wil. En ik merk dat er iets in onze samenwerking niet lekker loopt. Dat wil ik liever begrijpen dan laten zitten."

Dan benoem je het. Direct, rustig, zonder beschuldigingen.

Dat vraagt meer moed dan escaleren naar HR. Maar het bouwt iets wat formele autoriteit nooit kan bouwen: echte invloed. De soort die niet afhangt van wat er op het organogram staat.

Teams merken het als een leidinggevende iets ongemakkelijks niet uit de weg gaat. Dat verandert hoe ze naar jou kijken. En na verloop van tijd verandert het ook hoe bereid ze zijn om jou te volgen.

Wat dit op de lange termijn oplevert

Elke leidinggevende komt dit op een gegeven moment tegen. Degenen die het goed aanpakken, houden er iets aan over wat de anderen niet hebben: een scherper gevoel voor hoe invloed echt werkt.

Want invloed is niet het doel. Het is wat het doel mogelijk maakt. Als mensen jou oprecht volgen, kun je beginnen met waar je het eigenlijk voor doet: je team ergens naartoe leiden dat de moeite waard is, mensen om je heen laten groeien, of welk ander doel dan ook dat het verdient om nagestreefd te worden.

---

Als dit iets is waar je nu middenin zit en je wil het een keer doorpraten met iemand die er zelf doorheen is gegaan, plan dan een gratis kennismaking via davidbuirs.com/contact/.

Leidinggevenden die hier structureel aan willen werken, vinden een goede basis in business coaching voor leidinggevenden. Op senior of directieniveau biedt executive coaching een verdiepende aanpak. Voor organisaties die hun leidinggevenden hierin willen versterken, is een leiderschapstraject de meest duurzame investering.

Bron: Haslam, Alvesson & Reicher (2024). Zombie Leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly.