Omgaan met underperformers (zonder het erger te maken)
David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe je effectief omgaat met underperformers, met inzichten uit de psychologie en neurowetenschappen. Het behandelt het Golem-effect, het Pygmalion-effect, de rol van stress bij onderprestatie, en een praktische aanpak op basis van kleine stappen en positieve bekrachtiging.
Elk team heeft iemand die achterblijft. Als dat bij jou niet zo is, zijn je doelen waarschijnlijk te makkelijk.
Dat klinkt hard. Maar statistisch gezien is het gewoon hoe prestatie werkt. In elke groep mensen vind je een natuurlijke spreiding. Zo'n 10 tot 20 procent presteert structureel boven verwachting. Het grootste deel zit rond het gemiddelde. En een vergelijkbaar percentage worstelt. Dat is de normale verdeling van menselijke prestatie in complexe omgevingen.
De vraag is wat je ermee doet.
Het Golem-effect: hoe jouw verwachtingen het erger maken
Er is een goed onderzocht fenomeen in de psychologie dat het Golem-effect heet. Wanneer een manager verwacht dat iemand gaat onderpresteren, wordt die verwachting gecommuniceerd. Niet altijd in woorden. Soms via toon. Via de projecten die je toewijst. Via hoeveel autonomie je geeft. Via hoe vaak je incheckt.
De persoon aan de ontvangende kant pikt dat allemaal op. En er gebeurt iets voorspelbaars: ze gaan presteren in lijn met jouw lage verwachtingen. Ze haken af. Ze stoppen met initiatief nemen. Ze worden de underperformer die je al dacht dat ze waren.
Het Golem-effect is voor het eerst beschreven door psycholoog Robert Rosenthal. Dezelfde onderzoeker die het tegenovergestelde ontdekte: het Pygmalion-effect. Wanneer managers hoge verwachtingen uitspreken en oprecht geloven in iemands capaciteit, gaat de prestatie omhoog. Mensen groeien naar wat er van hen verwacht wordt.
In mijn jaren als manager heb ik dit effect keer op keer zien gebeuren. Destijds kende ik de term nog niet. Maar als ik nu terugkijk, herken ik het patroon glashelder. Bij mensen die ik vertrouwen gaf, ging de prestatie omhoog. Bij mensen over wie ik twijfelde, ging het de andere kant op. Zonder dat ik me bewust was van wat ik communiceerde. Dit is geen theoretisch managementconcept. Dit gebeurt elke dag op de werkvloer, in elk team, bij elke manager.
Dit betekent dat je, voordat je iemands onderprestatie bespreekt, eerlijk naar je eigen aannames moet kijken. Benader je deze persoon als iemand die tijdelijk worstelt? Of heb je hem of haar al afgeschreven?
Wat er gebeurt in het brein als de stress te hoog wordt
Hier wordt iets belangrijks vaak over het hoofd gezien. Veel underperformers missen geen motivatie of capaciteit. Ze zijn overbelast.
Wanneer druk een bepaalde grens overschrijdt, gebeurt er iets in het brein dat Daniel Goleman een amygdala-kaping noemt. De amygdala, het dreigingsdetectiesysteem van het brein, neemt het over van de prefrontale cortex. De prefrontale cortex is waar je je beste denkwerk doet. Plannen, redeneren, problemen oplossen. Dat gaat allemaal offline.
Wat overblijft is vechten, vluchten of bevriezen. Op de werkvloer ziet dat eruit als iemand die dichtslaat in vergaderingen. Die moeilijke taken vermijdt. Die dezelfde e-mail drie keer leest zonder iets te verwerken. Die overal ja op zegt maar niets aflevert.
Als je hierop reageert door de druk te verhogen, met meer check-ins, strakkere deadlines en scherpere feedback, voed je de cyclus. De amygdala blijft geactiveerd. De prefrontale cortex blijft offline. De prestatie daalt verder.
Eerst rust, dan richting
Als iemand de motivatie heeft om te verbeteren maar er nog niet is, is het effectiefste wat je kunt doen: eerst de temperatuur verlagen.
Je standaard blijft hetzelfde. Wat verandert zijn de omstandigheden die je creëert zodat het brein weer kan functioneren. Een gesprek dat begint met "ik zie dat je worstelt, en ik wil je helpen hier doorheen te komen" werkt heel anders dan een gesprek dat opent met een opsomming van alles wat misgaat.
Zodra er genoeg veiligheid is om helder te denken, kun je aan de eigenlijke prestatie werken. En de aanpak die het beste werkt is verrassend eenvoudig.
Kleine stappen, positieve bekrachtiging
Breek het werk op in kleine, meetbare doelen. Specifieke, haalbare targets die wekelijks besproken worden.
Wanneer iemand het vertrouwen in eigen kunnen is kwijtgeraakt, heeft diegene vroege successen nodig. Klein bewijs dat het nog steeds lukt. Elke keer dat een target wordt gehaald: benoem het. Positieve bekrachtiging activeert het beloningssysteem van het brein en herbouwt de neurale paden voor motivatie. De neurowetenschappelijke basis hiervoor is stevig.
Naarmate het vertrouwen terugkeert, kun je de complexiteit geleidelijk opvoeren. Het sleutelwoord is geleidelijk. Je herbouwt iemands relatie met eigen competentie. Dat kost tijd.
Wanneer het niet werkt
Soms werkt het niet. Ondanks alles. De motivatie is er niet. De rol past oprecht niet bij de persoon. De kloof tussen wat nodig is en wat geleverd wordt is te groot.
In die gevallen is het meest menselijke wat je kunt doen: eerlijk zijn. Een helder, respectvol gesprek over fit is beter dan maanden van lage verwachtingen, groeiende frustratie en een Golem-effect dat jullie allebei beschadigt.
Hoe dit er in de praktijk uitziet
Omgaan met underperformers is een van de meest voorkomende thema's in leiderschapscoaching. En een van de meest misverstane. De meeste managers vermijden het gesprek helemaal, of pakken het aan op een manier die precies de stressreactie triggert die alles erger maakt.
Voor organisaties waar onderprestatie een patroon is over meerdere teams, biedt management training een structurele aanpak om de lat hoger te leggen. En voor senior leidinggevenden die dit op strategisch niveau willen aanpakken, geeft executive coaching de ruimte om na te denken over hoe je prestatiecultuur vormgeeft vanuit de top.
Benieuwd hoe dit voor jouw situatie kan werken? Plan hier je gratis kennismaking. Geen druk. Gewoon een open gesprek.