Ben jij beter in strategie dan je CEO? Dat zou kunnen.
David Buirs is leiderschaps- en executive coach in de regio Amsterdam, en werkt met senior leidinggevenden, directeuren en directieteams. Dit artikel loopt door Richard Rumelts vier onderdelen van een echte strategie en biedt een korte test om de strategie van je eigen bedrijf tegen het licht te houden. Geschreven voor executives die hun strategisch denken willen aanscherpen.
Tegen de tijd dat je dit hebt uitgelezen, weet je het.
De meeste strategieën die boards en directies produceren hebben één groot probleem.
Het zijn geen strategieën.
Wat zijn het dan wel? Vaak een lijst met doelen, een verlanglijst eigenlijk, verpakt in vage, strategisch klinkende taal.
Je kent ze wel. "We worden marktleider door operationele excellentie te combineren met klantgerichtheid en een innovatieve cultuur. We investeren in onze mensen, versterken onze technologie en bouwen aan duurzame partnerships."
Klinkt stevig. Maar kijk eens beter. Geen analyse van wat er werkelijk speelt. Geen echte keuze. Geen woord over wat het bedrijf bewust niet gaat doen. En geen specifiek obstakel dat als eerste doorbroken moet worden.
Wat je overhoudt is een lijst met goede intenties, geschreven in taal die strategisch en complex klinkt. Soms zelfs verpakt in een deck van 50 slides.
Hoe een echte strategie eruitziet
Richard Rumelt is hoogleraar strategie aan UCLA en wereldwijd gezien als één van de grootste autoriteiten op dit vakgebied. Hij schreef er een heel boek over: Good Strategy, Bad Strategy. Zijn punt past in één zin. De meeste "strategieën" zijn gewoon verlanglijsten, verpakt in vage taal. En dat geldt voor het grootste deel van wat er aan strategie voor executives op directieniveau wordt geproduceerd.
Wat is een echte strategie dan wel? In de kern is een strategie een creatieve manier om je beperkte middelen, je tijd, geld, aandacht en energie, te richten op het doorbreken van het ene obstakel dat er het meest toe doet.
Volgens Rumelt heeft een strategie vier onderdelen nodig om écht te werken. Mist er één, dan heb je geen strategie.
Ik loop ze met je door, aan de hand van het voorbeeld van Southwest Airlines.
Een diagnose. Een eerlijke en accurate analyse van wat er werkelijk speelt. De diagnose van Southwest was dat korte vluchten binnen de VS slecht werkten voor de meeste reizigers. De grote luchtvaartmaatschappijen waren gebouwd rondom langeafstandsvluchten, en routeerden bijna alle passagiers via een paar grote centrale luchthavens, waar je dan moest overstappen. Een korte vlucht tussen twee nabijgelegen steden was daardoor vaak duur, traag en vol met overstappen. Een helder beeld van wat er mis was met de markt.
Een obstakel. Binnen elke diagnose zit één kernprobleem dat je eerst moet doorbreken voordat de rest werkt. Rumelt noemt dat de crux. Voor Southwest was die crux pittig. Hoe maak je korte vluchten goedkoop en snel genoeg om te concurreren met auto's en bussen, terwijl de kostenstructuur van elke bestaande luchtvaartmaatschappij dat eigenlijk onmogelijk maakt?
Een leidende koers. De aanpak die je kiest om dat obstakel te doorbreken, vóór er sprake is van concrete acties. Die van Southwest was simpel te formuleren. Word de goedkoopste, snelste luchtvaartmaatschappij voor korte vluchten in de VS. Eén zin. En kijk eens wat hij allemaal stilletjes uitsluit. Geen langeafstandsvluchten. Geen business class. Geen maaltijden aan boord. Geen samenwerkingen met andere maatschappijen. Geen overstappen via grote centrale luchthavens.
Samenhangende acties. Tot slot een handvol concrete stappen die elkaar versterken en logisch volgen uit de koers. Southwest vloog met maar één type vliegtuig (de 737) om onderhoud en training goedkoop te houden. Ze gebruikten secundaire luchthavens met lagere landingsgelden. Geen vaste stoelnummers, waardoor het instappen sneller ging. Het grondpersoneel werd cross-getraind voor turnarounds van 20 minuten. Alleen point-to-point routes, geen overstappen via hubs. Elke actie maakte de andere beter, en geen enkele sprak de koers tegen.
Dat is een strategie. Vergelijk dat eens met "sneller innoveren en kosten besparen en klantgerichtheid verbeteren en elke afdeling met tien procent inkrimpen". Het ene is een set heldere, elkaar versterkende keuzes om één hoofdobstakel te doorbreken. Het andere is wat een directie produceert wanneer ze het werk van écht kiezen ontwijkt.
Probeer het zelf eens
Als je er toegang toe hebt, pak het strategiedocument of de strategieverklaring van je organisatie er eens bij.
En stel jezelf dan drie vragen. Welk specifiek probleem lost deze strategie op? Welke aanpak hebben we gekozen? En wat doen we expliciet niet?
Kun je daar geen antwoord op geven in losse zinnen, dan heb je waarschijnlijk een verlanglijst in handen.
En eerlijk gezegd ben je dan in goed gezelschap. Onderzoek van MIT Sloan liet zien dat slechts 28% van de executives en middenmanagers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de strategie, drie van de topprioriteiten van hun bedrijf konden noemen. Ouder onderzoek van Kaplan en Norton in HBR suggereerde dat minder dan 5% van de medewerkers überhaupt begreep wat de strategie van hun bedrijf was.
Wat betekent dat de mensen die organisaties aansturen vaak moeite hebben om in woorden te vatten waar ze hun bedrijf eigenlijk naartoe willen brengen.
Het is ook niet helemaal hun schuld
Strategisch denken