Wanneer Kies Je voor een Business Coach? Kijk naar Topsport

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Elke topsporter heeft een coach. En jij?

David Buirs is business coach voor leidinggevenden in Amsterdam, gericht op leiderschap en management. In dit artikel legt hij uit wanneer je voor een business coach kiest, welke twee soorten business coaches er bestaan, en waar je op let bij het kiezen: certificering, leidinggevende ervaring, methode en reviews.

Wanneer kies je voor een business coach? Het antwoord is simpeler dan de meeste leidinggevenden denken. Je kiest voor een business coach op het moment dat je meer uit jezelf en je team wilt halen dan je in je eentje voor elkaar krijgt. Dat moment kan komen als het tegenzit. Het komt minstens zo vaak als het goed gaat en je voelt dat er meer in zit.

Twee soorten business coaches

De term business coach dekt twee werelden.

De eerste soort richt zich op de zakelijke kant van ondernemen. Denk aan marketing, sales, productontwikkeling en financiën. Vooral waardevol voor ondernemers die hun bedrijf willen laten groeien.

De tweede soort richt zich op leiderschap en management. Deze coach helpt je beter worden in het aansturen van mensen. Dat is relevant voor iedereen met een leidinggevende rol. Van junior teamlead bij een klein bedrijf tot de founder van een scale-up. Iedereen die anderen aanstuurt, kortom.

Dit artikel gaat over die tweede categorie.

Het grootste misverstand over coaching

Veel mensen denken dat je een coach neemt als het slecht gaat. Dat kan zeker. Een coach is waardevol als je vastloopt in je rol, worstelt met een team of gesprekken blijft uitstellen.

Maar kijk eens naar de topsport. Hoeveel topsporters werken zonder coach? Nul. Hoeveel amateursporters werken zonder coach? Bijna allemaal.

Dat is precies het verschil. De top ziet coaching als een voorwaarde om beter te worden. Wie ambitie heeft, ziet coaching als onderdeel van groei. Juist als het goed gaat, haal je het meeste uit een traject. Je hebt dan de rust en de energie om echt aan je ontwikkeling te werken.

Vijf signalen dat het jouw moment is

Elk traject start met een eigen aanleiding. Toch zie ik in mijn praktijk vijf situaties steeds terugkomen.

Je bent gegroeid naar een nieuwe rol en zoekt houvast. Je team groeit sneller dan jij kunt bijbenen. Je stelt bepaalde gesprekken al weken uit. Je voelt dat je tegen een plafond aanzit, terwijl de resultaten prima zijn. Of je weet gewoon: er zit meer in mij dan ik er nu uithaal.

Herken je er één of meer? Dan is dit waarschijnlijk je moment.

Waar let je op bij het kiezen van een business coach?

Coaching is een onbeschermd beroep. Iedereen mag zich morgen business coach noemen. Daarom loont het om scherp te kiezen. En ja, ik ben zelf coach, dus lees dit gerust met een kritische blik. Deze criteria kun je bij elke coach checken.

Kijk eerst of de coach gecertificeerd is via een officiële beroepsorganisatie zoals NOBCO, EMCC of ICF. In Nederland is maar iets meer dan 5 procent van de coaches dat. Gecertificeerd betekent dat iemand een serieuze opleiding heeft doorlopen, een minimaal aantal uren coachervaring heeft opgebouwd, supervisie heeft gehad en een examen over ethische normen en gedragsregels heeft afgelegd. Het is de beste garantie voor kwaliteit die je vooraf hebt.

Kijk daarna naar echte leidinggevende ervaring. Een coach die zelf jarenlang teams heeft aangestuurd, herkent jouw situaties van binnenuit. Die weet hoe een reorganisatie voelt, of een moeizame beoordeling.

Vraag ook naar de methode. Zelf werk ik met Co-Active. Dat was de allereerste coachopleiding die door de ICF werd geaccrediteerd, en het aan Harvard Medical School gelieerde Institute of Coaching beschouwt de methode als de gouden standaard in coaching. Het uitgangspunt van Co-Active: ieder mens is van nature creatief, vindingrijk en compleet. Een coach versterkt wat er al is.

Let verder op flexibiliteit in de aanpak. Soms heb je een coachende vraag nodig. Soms het perspectief van iemand die het zelf heeft meegemaakt. En soms gewoon een concreet model voor dat ene gesprek. Ik combineer daarom coaching met mentoring en training, afhankelijk van wat jij op dat moment nodig hebt. Wil je vooral gericht vaardigheden trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische route.

Check tot slot drie praktische dingen. Heeft de coach enkele jaren ervaring als coach? Wat zeggen de reviews van eerdere klanten? En is er een klik? Dat laatste merk je in een kennismakingsgesprek. Vrijwel elke coach biedt dat gratis aan. Gebruik dat gesprek ook om samen scherp te krijgen wat je wilt bereiken. Een goed traject begint met een helder doel.

Begin op je eigen moment

De beste leidinggevenden die ik ken, investeren in zichzelf zolang ze groeien. Precies zoals een topsporter dat doet.

Wil je hier samen naar kijken? Voor leidinggevenden aan het begin of midden van hun loopbaan werk ik als business coach voor junior tot medior managers. Leid je op directieniveau, dan is mijn rol als business coach voor executives een logische verdieping. Plan gerust een gratis kennismaking. Dan kijken we samen waar voor jou de meeste winst zit.

Burnout Voorkomen als Leidinggevende: 3 Signalen Vooraf

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom je juist je sterkste mensen kwijtraakt aan een burnout

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. In dit artikel deelt hij vanuit eigen ervaring als leidinggevende hoe je een naderende burnout bij een teamlid op tijd herkent. Je leert drie vroege signalen en wat je concreet kunt doen om te helpen.

Een burnout komt zelden uit het niets. De persoon zelf voelt het vaak maanden aankomen. De vermoeidheid, het slechtere slapen, het gepieker dat maar niet stopt. Alleen zegt diegene er niks over. Uit schaamte, of omdat het werk gewoon door moet.

En jij als leidinggevende? Jij mist het vaak. Je kijkt naar het resultaat, en dat blijft lang op peil. Iemand levert nog gewoon, tot het moment dat het niet meer gaat.

Burnout voorkomen als leidinggevende draait daarom om één ding. Leren zien wat makkelijk te missen is, op tijd, zodat je nog kunt helpen. Er zijn drie signalen die je vooraf kunt oppikken.

Even vooraf. Ik ben geen dokter. Dit komt uit mijn eigen ervaring als leidinggevende. Twijfel je over iemands gezondheid, schakel dan altijd de bedrijfsarts in.

Waarom prestatie je op het verkeerde been zet

Het resultaat is een slechte graadmeter. Juist mensen die richting een burnout gaan, blijven vaak lang goed presteren. Ze compenseren, tot ze omvallen.

En daar zit precies de valkuil. De eigenschappen die iemand tot een topper maken, zijn dezelfde die het risico vergroten. Perfectionisme. Prestatiedrang. Alles willen afmaken, altijd nog een tandje bij. Dat levert prachtig werk op. En het duwt iemand tegelijk over de eigen grens, keer op keer.

Je sterkste mensen vragen zelden om hulp. Ze lossen het liever zelf op. Daarom moet jij leren kijken naar iets anders dan de output.

Signaal 1: de betrokkenheid zakt weg

Kijk naar verandering in hoe iemand meedoet. Een teamlid dat stiller wordt in overleggen. Dat niet meer met ideeën komt. Dat op de automaat draait waar eerst vuur zat.

Wetenschappers noemen dat mentale distantie. Het is een van de belangrijkste voortekenen van een burnout. Iemand doet nog wel wat moet, maar de echte betrokkenheid dooft langzaam uit.

Signaal 2: het lichaam trekt aan de bel

Let op lichamelijke signalen. Vaker een dagje ziek, hoofdpijn, snel geïrriteerd, een korter lontje dan normaal.

Ook energie die niet meer terugkomt hoort hierbij. Als iemand na een gewone werkdag een uur nodig heeft om bij te komen, of het hele weekend, dan klopt er iets niet. Het lijf trekt vaak al aan de bel voordat iemand zelf het woord burnout durft te noemen.

Signaal 3: de stille gewoontes die stapelen

Let op het gedrag rond werktijd. Iemand die 's avonds en in het weekend mailtjes blijft beantwoorden. Die al maanden geen vrije dag heeft opgenomen. Die na een vakantie nog steeds uitgeput terugkomt.

Spreek dat aan. Moedig mensen aan hun vakantiedagen echt op te nemen, en om na werktijd de laptop dicht te doen. Dat klinkt klein, maar constant doorwerken zonder herstel is precies hoe de batterij leegloopt.

Vraag door, en vraag het goede

De meeste leidinggevenden vragen naar de voortgang van het werk. Vraag in plaats daarvan hoe het echt met iemand gaat.

Een vast moment per week, samen even bijpraten, is je beste vroege waarschuwing. Niet over deadlines, maar over hoe de week voelde. Wees zelf ook open over je eigen grenzen. Als jij vertelt dat je iets te veel vond, geef je een ander het goede voorbeeld om dat ook te doen.

Kijk of het probleem buiten of binnen zit

Als je merkt dat iemand vastloopt, helpt het om te weten waar het vandaan komt. De oorzaken vallen ruwweg in twee bakjes, en je grip is per bakje anders.

Het eerste bakje is het werk. Te veel op het bord, te weinig tijd om na te denken, een agenda die van de ene meeting in de andere rolt. Klanten die te veel vragen. De hele dag gestoord worden. Onduidelijkheid over wat er verwacht wordt. Hier kun je veel aan doen. Je verdeelt het werk anders, maakt tijd vrij, helpt met prioriteiten.

Het tweede bakje zit in de persoon zelf. Die perfectionist en die prestatiedrang van net. Werk niet los kunnen laten na vijven. Van zichzelf veel meer eisen dan jij ooit zou vragen. Hier kom je als leidinggevende maar tot een bepaald punt, en dat is belangrijk om te weten.

Grijp in op het werk, ook bij interne druk

Ik had ooit iemand in mijn team die zichzelf helemaal gek maakte. Ze wilde per se beter zijn dan iedereen om haar heen. Ik bleef maar zeggen dat ze het goed deed. Dat het genoeg was. Het hielp bijna niks.

Die druk kwam van binnenuit. Uit een lat die ze voor zichzelf had gelegd, ver voordat ze bij mij kwam werken. Hoe iemand over zichzelf denkt, dat kun je niet voor diegene veranderen.

Wat je wel kunt, als je echt bang bent voor iemands gezondheid: ingrijpen in het werk. Desnoods iemand verplichten om minder te doen. Taken weghalen. Aan die knoppen kun jij draaien, ook als de oorzaak binnenin zit. Soms is dat het enige wat iemand tegen zichzelf beschermt.

Bewaak je eigen rust

Let ook op je eigen voorbeeld. Stemming werkt aanstekelijk. Ren jij de hele dag gejaagd rond en mail je om elf uur 's avonds nog, dan pikt je team dat op. Wie zelf nooit even stopt, geeft het stille signaal dat stoppen er niet bij hoort.

Een baas die rust uitstraalt, maakt het team rustiger. Je laat zien dat iets belangrijk is zonder in paniek te raken. De boodschap wordt dan: dit doet ertoe, en we lossen het samen op.

Waarom dit de moeite waard is

Een burnout hakt er enorm in bij de persoon zelf. Maanden thuis, soms langer dan een jaar. En het raakt ook de organisatie hard. Een medewerker met een burnout kost een werkgever al snel tussen de 60.000 en 80.000 euro. Nog los van de druk die op de rest van het team komt te liggen.

Op tijd zien loont dus dubbel. Voor de mens, en voor de zaak.

In leiderschapscoaching oefenen we precies met dit soort dingen. Hoe je vroege signalen oppikt, hoe je een goed gesprek begint, en hoe je rust bewaart als het druk wordt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Wil je dit in je hele managementlaag verankeren, dan is incompany managementtraining een logische stap. Zin om te sparren? Plan gerust een gratis kennismaking. Even kijken wat er speelt, zonder enige verplichting.

Wat Je Leiderschapsstijl Is? Verkeerde Vraag

David Buirs - Leiderschaps - & Executive Coach

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam. Dit artikel legt uit waarom je leiderschapsstijl vinden minder oplevert dan het onderzoek laat zien, en welke vraag betere leiders in plaats daarvan leren stellen. Je leert de situatie lezen en kiezen wat die nodig heeft.

"Wat Is Mijn Leiderschapsstijl?" De Wetenschap Zegt: Verkeerde Vraag.

Je hebt de test vast weleens gedaan. Misschien wel een paar keer. Aan het eind krijg je een label. Transformationeel. Dienend. Democratisch. Situationeel. Het voelt goed om te lezen. Eindelijk een woord voor wat voor leider je bent.

We houden van labels. Ze geven houvast. Ze vertellen jou, en de mensen om je heen, wat ze kunnen verwachten. En voor jou voelt het helder wat je te doen staat.

De meeste leiders steken dus echt energie in het vinden van hun leiderschapsstijl. Het is een vast onderdeel van veel trainingen. Maar het onderzoek naar die stijlen komt tot een ongemakkelijke conclusie. Welke stijl je kiest, maakt nauwelijks verschil.

Wat het onderzoek echt laat zien

Wetenschappers bleven decennialang nieuwe leiderschapsstijlen bedenken. Authentiek leiderschap. Ethisch leiderschap. Dienend leiderschap. Elke stijl kwam met een eigen boek, een eigen test en een eigen belofte.

Toen gingen onderzoekers na of die stijlen ook echt tot andere resultaten leiden. In 2018 vergeleek een grote meta-analyse in het Journal of Management authentiek, ethisch en dienend leiderschap met het oudere transformationele model. De uitkomst was duidelijk. De ene stijl voegde nauwelijks iets toe aan de andere. Ze lijken zo sterk op elkaar dat ze in de praktijk hetzelfde meten.

Een andere meta-analyse keek naar vijf losse stijlen en hun effect op de bevlogenheid van medewerkers. Transformationeel, authentiek, empowering, ethisch, dienend. Vijf verschillende namen, met vrijwel hetzelfde effect op mensen.

Dat label uit je test zegt dus iets over je voorkeuren. Het zegt weinig over hoe goed je het doet op een dinsdagmiddag, als twee van je mensen ruzie hebben.

Waarom we dat label toch vasthouden

Een stijl voelt veilig. Hij geeft je een script. Zodra je besluit dat je een dienend leider bent, weet je ongeveer hoe je je hoort te gedragen. Eerst dienen. Het team steunen. Hun groei boven die van jezelf zetten.

Tot het moment dat de situatie om iets anders vraagt. Een gemiste deadline waar je een grens moet stellen. Een topper die één scherpe opmerking nodig heeft, geen luistersessie. Een onzekere nieuwe medewerker die duidelijke instructies nodig heeft, geen open vragen.

Zo wordt een vaste stijl een kooi. Je blijft grijpen naar dat ene gereedschap waar je jezelf naar hebt vernoemd, ook als het moment iets anders vraagt.

De betere vraag

De leiders met wie ik werk leren die vraag naar hun identiteit los te laten. In plaats van te vragen wat hun stijl is, worden ze goed in een vraag waar je meer aan hebt.

Wat vraagt dit moment van me?

Daar draait de hele vaardigheid om. Je leest de situatie, en daarna doe je wat er nodig is.

Soms vraagt het moment om een echt, eerlijk gesprek. Soms is een snelle tip genoeg. Soms moet je een duidelijke grens stellen. Soms wil de ander gewoon gehoord worden. Soms heeft iemand een oprecht compliment nodig. En soms is er juist richting en een heldere instructie nodig, omdat gissen iemand alleen maar onzeker maakt.

Dit zijn geen stijlen. Het zijn zetten. Een goede leider heeft ze allemaal achter de hand.

Zie het als een gereedschapskist

Denk aan een gereedschapskist in plaats van een persoonlijkheidstype. Elke vaardigheid die je leert, is een tool erbij. Hoe voller de kist, hoe meer situaties je goed aankunt.

Een universitair docent leiderschap met wie ik sprak, zei het simpel. Het onderzoek wijst niet naar het vinden van die ene stijl, maar naar het ontwikkelen van een breed scala aan effectief leiderschapsgedrag. De beste leiders hebben het grootste repertoire, en het oordeel om er het juiste uit te pakken.

Even iets rechtzetten. Dit lijkt op situationeel leiderschap, maar het gaat veel en veel verder. Situationeel leiderschap vraagt je vooral om je stijl aan te passen aan hoe ver iemand is in een taak. De gereedschapskist reikt breder. Die gaat over hoe je luistert, hoe je feedback geeft, hoe je grenzen stelt, hoe je coacht, hoe je een lastig gesprek voert. Tientallen zetten, geen vier hokjes.

En dat is goed nieuws. Een stijl voelt vast, iets wat je wel of niet hebt. Een gereedschapskist groeit met je mee. Elk lastig gesprek dat je overleeft, elk moment dat je goed inschat, levert iets op wat je houdt.

Waar coaching in past

Eén term gebruik ik wel vaak. Coachend leiderschap. Daarmee bedoel ik een leider die goed kan coachen en dat ook vaak doet, in kleine en grote momenten.

Een scherpe vraag op het juiste moment is coaching in het klein. Een langer ontwikkeltraject voor een teamlid is coaching in het groot. Een leider met coaching in de kist beweegt makkelijk tussen die twee, afhankelijk van wat iemand nodig heeft.

Zo is coaching, nu AI steeds meer technische taken overneemt, een van de veelzijdigste en steeds belangrijker wordende tools die je hebt. Het helpt je om te vertragen, het moment goed te lezen en je volgende zet met meer aandacht te kiezen. Dat is precies wat we samen opbouwen in coaching voor leidinggevenden. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping van hetzelfde werk.

Het werk zelf

Mijn coachingwerk gaat voor het grootste deel hierover. We kijken naar echte situaties waar je nu voor staat. We vragen ons af wat elke situatie echt nodig heeft. En we oefenen juist de zetten waar je het minst snel naar grijpt, zodat je kist voller wordt.

Wil je deze vaardigheden gericht trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapstraining een logische volgende stap. Na een tijdje verdwijnt die onzekere vraag vanzelf. Je vraagt je niet meer af of je wel het juiste soort leider bent. Je gaat erop vertrouwen dat je altijd iets nuttigs achter de hand hebt, wat het moment ook brengt.

Benieuwd hoe jouw gereedschapskist er nu uitziet, en waar de gaten zitten? Dat is een mooi begin. Plan gerust een vrijblijvende kennismaking.

80% van de Executives kan deze Vraag niet Beantwoorden

David Buirs - Leiderschaps - & Executive Coach

80 procent van de executives kan deze simpele vraag niet beantwoorden

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam en werkt met CEO's, directeuren en senior leidinggevenden. Deze post gaat over business coaching voor executives en behandelt drie strategische thema's: wat een strategie werkelijk is, authentieke executive presence en beïnvloeden zonder macht. Je leest ook waarom de vraag wie je wilt zijn als leider zwaarder weegt dan je functietitel.

Vraag een executive naar de strategie van het bedrijf en je krijgt bijna altijd een lijst met doelen. Meer omzet. Hogere marges. Een nieuwe markt in. Dat zijn ambities. Geen van die dingen vertelt hoe je er komt.

Business coaching voor executives begint vaak precies hier. Bij de vraag wat een strategie werkelijk is. Bij hoe je overkomt op je mensen. En bij de vraag die daaronder ligt: wie wil je zijn als leider.

Wat is een strategie eigenlijk?

Richard Rumelt schreef er een heel boek over, Good Strategy, Bad Strategy. Zijn observatie: de meeste strategieën zijn helemaal geen strategie. Het zijn wensenlijstjes met een mooi jasje.

Een echte strategie bestaat uit drie delen.

Ten eerste een heldere diagnose. Wat is het grootste obstakel voor groei. Daar beginnen de meeste strategieën niet eens aan. Ze zeggen alleen wat ze willen bereiken. En daar is niets mis mee, een lijst doelen is prima. Maar het heeft weinig met strategie te maken.

Ten tweede een beleid dat richting geeft. Dat betekent kiezen. En kiezen betekent dingen bewust uitsluiten. Een strategie die alles tegelijk wil, valt uit elkaar.

Ten derde een set coherente acties die elkaar versterken. Losse initiatieven trekken alle kanten op. Stappen die in dezelfde richting duwen, tellen op.

Als executive coach in Amsterdam merk ik hoe verhelderend dit werkt. Zodra iemand het obstakel scherp benoemt, vallen de juiste keuzes bijna vanzelf op hun plek. En wordt pijnlijk zichtbaar waar de agenda vol zit met dingen die er niet toe doen.

Executive presence: overkomen zoals je bent

Het klassieke beeld van executive presence is zelfvertrouwen, assertiviteit en alwetendheid uitstralen. Dat beeld kost je bakken energie en mensen prikken er dwars doorheen.

De authentieke versie werkt beter. En die begint bij een simpel gegeven. Of je nou teamlead bent of CEO, we zijn allemaal mens.

We denken vaak dat een senior rol betekent dat we onze menselijke kant moeten wegstoppen. Alsof kwetsbaarheid iets is voor de lagere regionen. Het tegenovergestelde is waar. De CEO die makkelijk een fout toegeeft, om hulp vraagt of excuses maakt, en tegelijk zichtbaar competent is, dat is iemand die je vertrouwt.

Die combinatie is de kern. Competentie zonder kwetsbaarheid voelt als een pantser. Kwetsbaarheid zonder competentie voelt onzeker. Samen wekken ze vertrouwen, omdat mensen voelen dat er niets gespeeld wordt. En het scheelt je enorm veel energie, want je hoeft niemand meer te spelen.

Beïnvloeden zonder macht

Formele autoriteit werkt als een noodrem. Trek je er te vaak aan, dan verlies je precies het vertrouwen dat je nodig hebt. Effectieve executives krijgen dingen gedaan via verbinding. Ze stellen de juiste vragen, luisteren echt en zorgen dat mensen zich eigenaar voelen van het resultaat.

In coaching maken we dit concreet. Welke gesprekken stel je uit. Waar duw je, terwijl uitnodigen beter zou werken. Kleine aanpassingen, groot effect.

De vraag onder alle vragen: wie wil je zijn als leider

Strategie, presence en invloed zijn vaardigheden. Daaronder ligt een grotere vraag. Wie wil je zijn als leider. Welk effect wil je hebben op de mensen om je heen. Waar sta je voor als het spannend wordt.

Nietzsche zag karakter als een kunstwerk waar je heel je leven aan bouwt. Ik vind dat een prachtig concept. Wie je bent, je karakter, je persoonlijkheid, weegt vele malen zwaarder dan je titel. En toch steken we veel meer energie in het versterken van onze functietitel dan van onze persoonlijkheid. In coaching draait dat om.

Op directieniveau telt dat dubbel. Jouw gedrag zet de toon voor de hele organisatie. Mensen kopiëren wat je doet, niet wat je zegt.

Wat coaching op dit niveau oplevert

Onderzoek van de International Coaching Federation laat zien dat 86 procent van de organisaties hun investering in coaching minstens terugverdient. En ruim 70 procent van gecoachte professionals rapporteert betere werkprestaties.

Cijfers zijn een begin. Wat executives mij vaak teruggeven weegt zwaarder: meer rust, scherpere keuzes en gesprekken die ze jaren hadden uitgesteld.

Herken je deze vraagstukken en wil je er eens over sparren? Ik werk vanuit Amsterdam en online met directeuren en senior leidinggevenden. Lees meer over mijn aanpak via executive coaching amsterdam. Wil je liever gericht vaardigheden trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapstraining een goede route. Plan gerust een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen, gewoon een goed gesprek.

Hoe Word Ik een Betere Manager? Begin bij je Blinde Vlek

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom slechte managers uitstekend slapen

David Buirs is leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beantwoordt de vraag: hoe word ik een betere manager? Je leert waarom zelfbeeld en gedrag uiteenlopen, en hoe je met één vraag aan vier mensen je blinde vlek in kaart brengt.

Iedereen heeft er één gehad. Je hoeft de vraag maar half te stellen en het verhaal komt al. De bijnaam die het team stiekem gebruikte. De vergaderingen waarin niemand meer iets zei. Dat zware gevoel op zondagavond.

Grote kans dat die manager zelf een heel ander verhaal vertelt. Druk jaar, goed team, hier en daar een lastig karakter.

Wie zichzelf afvraagt: hoe word ik een betere manager, begint meestal bij vaardigheden. Plannen, delegeren, feedback geven. Terwijl het echte werk ergens anders begint. Bij het gat tussen wat jij ziet en wat je team ziet. Zolang je dat gat mist, is er geen reden om eraan te werken.

Het pijnlijke onderzoek

Tasha Eurich deed hier jaren onderzoek naar. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf behoorlijk zelfbewust. Leg je er echte criteria naast, dan blijft daar zo'n tien tot vijftien procent van over.

Het gat is bovendien het grootst bij de mensen die het zich het minst realiseren. Om een zwakte bij jezelf op te merken, heb je precies de vaardigheid nodig die ontbreekt.

Daarom slaapt de manager die het meeste kapotmaakt vaak het beste. Terwijl degene die om twee uur 's nachts nog ligt te malen over dat ene gesprek, meestal juist degene is die het team vertrouwt.

Lig jij wel eens wakker van zulke vragen? Dan is dat eerlijk gezegd een goed teken.

Een blinde vlek zegt niets over je karakter

Toch schieten veel managers hier in de verdediging. Blinde vlek klinkt als een verwijt.

Terwijl het gewoon techniek is. Jij kent je eigen bedoelingen van binnenuit. De rest van de wereld ziet alleen wat je doet. Jij weet dat je die vraag kort afkapte omdat je hoofd vol zat met de deadline van morgen. Je collega zag alleen iemand die haar afkapte.

Zo word je die manager uit andermans verhaal, terwijl je gewoon je best doet. Het overkomt vrijwel iedereen die leiding geeft.

Macht maakt het erger. Dacher Keltner van Berkeley toonde aan dat macht je vermogen aantast om anderen goed te lezen. Mensen spreken hun manager minder snel tegen, dus de dagelijkse correctie valt weg. Niemand fronst naar degene die over je beoordeling gaat.

De vraag die het gat dichtgooit

Een officiële 360 kost maanden en tegen die tijd is alles gladgestreken. Het kan simpeler. Zoek vier mensen op en stel ze dezelfde vraag: "Wat is het ene ding waar ik aan zou moeten werken?"

Iemand uit je team. Een collega op jouw niveau. Je eigen leidinggevende. En degene die er al het langst rondloopt.

Daarna komt het moeilijkste deel. Je mond houden.

Het eerste antwoord is bijna altijd beleefd. Bedank, wacht even, en vraag dan rustig: "En verder?" Dan komt het echte antwoord.

Er gebeurt meer dan alleen informatie ophalen. Je team ziet een manager die een vraag durft te stellen waar wat op het spel staat. Dat bouwt meer vertrouwen dan drie heidagen bij elkaar.

En dan, met die antwoorden

Leg de vier antwoorden naast elkaar en zoek de rode draad. Drie mensen die drie verschillende situaties beschrijven, hebben het vaak over hetzelfde gedrag.

Kies daaruit één ding. Echt één. Wie vijf gewoontes tegelijk wil aanpakken, verandert er nul.

En vertel je team wat je gekozen hebt. "Jullie zeiden dat ik mensen onderbreek in overleggen. Daar ga ik aan werken. Zeg het me als het gebeurt."

Die laatste zin doet al het werk. Wat eerst achter je rug besproken werd, is nu een gezamenlijk project. Ik heb managers begeleid bij wie de sfeer in het team binnen een kwartaal omsloeg. Wat het verschil maakte was dat mensen zagen dat hun manager naar zichzelf durfde te kijken.

Het stuk dat moed vraagt

Een deel van wat je terugkrijgt zal oneerlijk voelen. Iemand beschrijft een versie van jou die gebouwd is op die ene rotweek in maart. Alles in je wil dat gaan uitleggen. Doe het toch maar even niet. Wie zich verdedigt, krijgt daarna nooit meer een eerlijk antwoord.

Laat de opmerking liggen en kijk of je er een echo van terugvindt bij de anderen. Soms is een oneerlijke opmerking een terechte in slechte verpakking.

En sommige antwoorden komen hard binnen, precies omdat je het diep van binnen al wist. Dat zijn de waardevolle.

Joseph Campbell zei het al: de grot die je vreest, bevat de schat die je zoekt. Voor managers is die grot meestal gewoon een gesprek.

Dus, hoe word ik een betere manager?

De managers die zichzelf het helderst zien, hebben er een gewoonte van gemaakt. Tien minuten aan het eind van een zware week is genoeg. Welk gesprek heb ik ontweken. Waar schoot ik in de verdediging. Wie ging kleiner de vergadering uit dan erin.

Gewoon een manager die bereid is af en toe in de spiegel te kijken. Dat alleen al zet je in de bovenste vijftien procent.

Dit soort werk gaat sneller met iemand naast je die zelf jaren leiding heeft gegeven. Dat is de kern van leiderschapsbegeleiding: samen de blinde vlek in kaart brengen en trainen wat ervoor in de plaats komt. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar eerlijke feedback vaak is opgedroogd, is executive coaching een logische verdieping.

Benieuwd waar jouw blinde vlek zit? Plan hier een gratis kennismaking. Gewoon een goed gesprek, verder nergens aan vast.

Sneller Carrière Maken Doe Je door Minder te Doen

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Sneller carrière maken doe je door minder te doen

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden en directieleden in hun ontwikkeling. Dit artikel beschrijft twee routes naar boven in een organisatie: een route die op angst en ego draait, en een route die krediet opbouwt bij de mensen om je heen. De lezer leert welke vier gewoontes karakter stilletjes uithollen, en welk gedrag op langere termijn wel tot promotie en invloed leidt.

Er zijn twee manieren om sneller carrière te maken. De ene kost je je karakter. De andere bouwt het op. Allebei brengen ze je omhoog, alleen zet de ene je ergens af waar je niet wil zijn.

Je kent vast wel iemand die ver is gekomen door het leven van anderen zuur te maken. En je hebt je afgevraagd hoe dat kon gebeuren.

De vervelendere vraag komt daarna. Zou het jou ook kunnen overkomen?

Hoe karakter langzaam wegsijpelt

Ik zie steeds hetzelfde. In mijn eigen loopbaan en in de verhalen van de mensen die ik coach.

Het begint altijd met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie die niemand had zien aankomen. Een collega die dezelfde promotie wil.

En dan verandert er iets. Zo langzaam dat je het pas achteraf ziet.

Ze zeggen hun 1-op-1s af omdat er een MT-presentatie ligt die glanzend moet zijn. Eén keertje maar. Dan weer. Mailtjes van boven beantwoorden ze binnen tien minuten. Mailtjes van hun eigen team liggen er drie dagen.

Ze worden kortaf tegen mensen die iets nodig hebben en niks terug kunnen geven. Ze lopen de receptie voorbij zonder te groeten. En dan komt er een directielid binnen en gaat het licht aan.

Ze beginnen belangrijkheid te spelen. In hoe ze praten, in hoe lang ze wachten met antwoorden, in voor wie ze wel tijd hebben.

Ik heb manipulatie gezien en ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer opvalt, is dat de dader handelt vanuit angst. Bang om macht kwijt te raken. Reputatie. Geld. De dingen die ze ergens onderweg boven alles zijn gaan zetten.

Mensen die dit overkomt, die verzanden in negatieve corporate politiek, glijden hier langzaam in. Het is nooit een bewuste keuze. Dit komt omdat het voelt als overleven.

De twee sporen omhoog

De meesten van ons doen dit op de automatische piloot. Je brein prikt een doel. Senior worden. Die promotie. Dat getal halen.

Je haalt het. Even een kick. En dan is het weg, en gaat je hoofd op zoek naar het volgende.

Er lopen twee sporen naar boven.

Op het eerste spoor rijd je op angst en ego. Je beschermt je status. Je jaagt op titels. Je stapelt geld op als bewijs dat je iets waard bent.

Het tweede spoor valt minder op en is veel meer waard. Je bouwt een goede loopbaan én je doet ondertussen goede dingen voor de mensen om je heen. Je groeit. Je leert. Je laat mensen beter achter dan je ze aantrof.

Allebei kunnen ze je ver brengen. Ze eindigen alleen ergens anders.

Zit even stil met de vraag waarom je die promotie eigenlijk wil. Ga voorbij het antwoord dat je normaal geeft. Zoek het echte.

Waar mensen aan het einde spijt van hebben

Bronnie Ware werkte jaren in de palliatieve zorg. Ze zat naast mensen in hun laatste weken en schreef op wat ze haar vertelden.

Eén ding kwam steeds terug. Ze hadden de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van henzelf was. Ze hadden zichzelf gelukkiger willen laten zijn. Ze hadden minder hard willen werken. Haar observaties staan hier.

Die tweede blijft aan me plakken. Zichzelf gelukkiger laten zijn. Alsof het geluk er al die tijd al lag, en er steeds iets voor stond.

Meestal stond daar angst. Angst om te weinig te zijn. Angst om kwijt te raken wat ze hadden opgebouwd. Angst voor wat anderen zouden vinden.

Niemand zei op dat bed dat hij graag VP was geworden.

Het gaat stukje bij beetje

Er is geen dag waarop je een besluit neemt. Er zijn tientallen momenten waarop je iets laat gaan.

Je zwijgt in een vergadering terwijl iemand onaardig wordt gedaan. Je pakt de credits, want de kans lag er nu eenmaal. Je schuift je 1-op-1s opzij voor een deck waarin jij goed staat. Je laat een hulpvraag liggen die jou weinig oplevert.

En elke keer beloof je jezelf dat je anders zult zijn zodra je een niveau hoger zit.

Dan zit je daar. Dezelfde persoon, vollere agenda.

Vier gewoontes doen het meeste werk in dat wegsijpelen.

De eerste is credits pakken die van iemand anders zijn. Op korte termijn schiet je op. Ondertussen maak je vijanden met een lang geheugen.

De tweede is warm zijn naar boven en koel naar beneden. Mensen zien dat. Ze zien het altijd.

De derde is informatie voor jezelf houden om je positie te beschermen. Het voelt slim. Het sloopt vertrouwen op een manier waar je jaren aan mag repareren.

De vierde gaat het langzaamst. Je stopt met vragen hoe het met mensen gaat. Nieuwsgierigheid kost tijd, en die tijd gaat nu naar zichtbaarheid.

Wat wel werkt

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen, op verschillende niveaus. Tasha Eurich onderzocht zelfbewustzijn en vond dat ongeveer 95 procent van ons zichzelf zelfbewust vindt. In werkelijkheid voldoet zo'n 10 tot 15 procent aan de criteria. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk allang geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over wat succes in hun ogen betekent. Voer daar een echt gesprek over. Vraag wat er in december gebeurd moet zijn om te kunnen zeggen dat jij het goed hebt gedaan.

Wees proactief. Zie problemen aankomen en kom met een voorstel. Doe dat zichtbaar samen met je leidinggevende, in plaats van eromheen. Robert Greene schreef ooit dat je degene boven je nooit moet overschaduwen. Daar zit meer in dan je zou willen toegeven.

Bouw krediet op bij mensen die je nu niks opleveren. Dat is de investering die het langst rendeert.

En bewaak je herstel. Vier weken doorbeuken maakt van iedereen een kortere, hardere versie van zichzelf. Karakter erodeert het snelst als je op bent.

De valkuil van de stap naar leiderschap

In een nieuwe leidinggevende rol wil je bewijzen dat je hem verdient. Harder werken dan de rest. Alles weten. Overal bij zitten.

Maar de stap van expert naar leider vraagt iets anders. Minder zelf doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg doorheeft, groeit sneller dan wie jarenlang de beste uitvoerder probeert te blijven. Vandaar de titel. Je komt verder door minder te doen en meer te wegen.

Hoger in de organisatie krijgt die valkuil een andere vorm. Daar gaat het om invloed zonder formele macht, om beslissen met halve informatie, en om het gewicht van een besluit dat honderden mensen raakt. Wie op directieniveau sneller carrière wil maken op een manier die goed is voor de mensen om zich heen, komt vroeg of laat uit bij executive coaching.

Eén vraag om mee te nemen

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die ver is gekomen en onderweg warm is gebleven. Iemand die je zonder aarzelen een goed mens noemt.

Je hebt vast meteen iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat die persoon anders maakt. Ik durf te wedden dat het weinig met een functietitel te maken heeft.

Dat is het tweede spoor. Sneller carrière maken en jezelf recht kunnen aankijken gaan prima samen, zolang je bewust kiest. Op de automatische piloot gaan ze uit elkaar.

Wil je hier eens rustig over doorpraten? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek over waar je staat en waar je naartoe wil.

Business Coaching voor Leidinggevenden: Welke Vorm Past?

David Buirs - Executive Coach

Business coaching voor leidinggevenden: wat het is en welke vorm bij jou past

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over business coaching voor leidinggevenden: een verzamelnaam voor leiderschapscoaching en executive coaching. De lezer leert wat de twee vormen onderscheidt, welke thema's in beide terugkomen, wanneer een traject zin heeft, en hoe je een goede coach kiest.

Je typt "business coaching voor leidinggevenden" in Google. En je krijgt een muur van pagina's die allemaal iets anders lijken te beloven.

Dat komt omdat het een verzamelnaam is. Business coaching betekent simpelweg coaching gericht op een zakelijke context, op je werk en je rol daarin. Wie het zoekt als leidinggevende, bedoelt bijna altijd één van twee dingen: leiderschapscoaching of executive coaching. Dit artikel legt uit wat de twee onderscheidt, welke thema's in beide terugkomen, en hoe je weet welke vorm bij jouw situatie past.

Wat is business coaching voor leidinggevenden?

Business coaching voor leidinggevenden is een 1-op-1 traject waarin je werkt aan hoe je leidinggeeft. Aan je gedrag, je communicatie, je beslissingen en de overtuigingen die daaronder liggen.

Je zit met iemand die geen belang heeft bij de politiek in jouw organisatie. Die doorvraagt op wat je zegt en op wat je vermijdt. Die soms een model aanreikt, soms een vraag stelt, en soms even stil is terwijl jij zelf tot de conclusie komt.

Een sessie duurt meestal een uur. Je brengt een echte situatie in. Dat gesprek dat je uitstelt. Die reorganisatie waar je tegenop ziet. Dat teamlid dat je energie kost.

Het verschil met leiderschapscoaching en executive coaching

Business coaching voor leidinggevenden, leiderschapscoaching en executive coaching zijn in de basis dezelfde dienst. Het onderscheid zit in het niveau van de leidinggevende, en daarmee in de thema's die op tafel komen.

Leiderschapscoaching richt zich meer op junior en medior leidinggevenden. Teamleads, managers, mensen die net promotie hebben gemaakt. De thema's zijn vaak operationeel. Delegeren zonder alles zelf over te nemen. Performance management. Eigenaarschap vergroten in een team dat steeds naar jou blijft kijken.

Executive coaching richt zich op senior leidinggevenden, directeuren en C-level. Daar spelen andere vraagstukken. Executive presence. Communiceren in de boardroom. Strategie en visie vertalen naar iets waar mensen achter gaan staan. Grote beslissingen nemen terwijl iedereen naar je kijkt.

De thema's die in beide vormen terugkomen

De overlap is groter dan mensen verwachten.

Te sterke zelfkritiek komt in beide programma's vaak voorbij. Een teamlead die na elke moeilijke vergadering thuis nog uren zit te malen. En een directeur die na dertig jaar carrière nog steeds een stem hoort die zegt dat het beter had gemoeten. Die stem klinkt hetzelfde, ongeacht je functieschaal.

Beter willen communiceren. Te bot, te voorzichtig, te weinig empathisch, te weinig assertief. Vrijwel iedere leidinggevende herkent zich in minstens één van die vier.

Meer balans vinden. De agenda die volloopt met andermans prioriteiten.

En zelfvertrouwen. In beide vormen komt het daar uiteindelijk vaak op uit. Zelfvertrouwen om die beslissing te nemen. Om die grens te stellen. Om jezelf te zijn in een rol die soms lijkt te vragen dat je iemand anders wordt.

Wanneer heb je als leidinggevende een coach nodig?

Veel leidinggevenden zien een coach als correctiemiddel. Iets wat je krijgt aangeboden als het misgaat.

Kijk eens naar sport. De beste atleten ter wereld hebben allemaal een coach. Ze presteren op topniveau en willen daar blijven. Bij leiderschap werkt dat precies zo.

Een paar momenten waarop een traject veel oplevert:

Je bent net promotie gemaakt en de rol voelt groter dan jij. De vaardigheden die je hier brachten, brengen je verder niet.

Er zit een gesprek in je hoofd dat je al weken uitstelt.

Je team kijkt bij elk probleem naar jou. Je bent constant brandjes aan het blussen.

Je presteert prima, maar je voelt dat er meer in zit. In jou en in je team.

Je bent de enige op jouw niveau in de organisatie. Er is niemand met wie je eerlijk kunt sparren. Dat laatste hoor ik het vaakst van senior leidinggevenden. Hoe hoger je komt, hoe minder mensen je de vraag durven stellen die je nodig hebt.

Werkt business coaching voor leidinggevenden echt?

Onderzoek naar coaching laat consistent effect zien op zelfvertrouwen, communicatie en doelrealisatie. Het eerlijke antwoord is genuanceerder dan een percentage.

Coaching werkt als drie dingen kloppen.

Je wilt het zelf. Een traject dat je opgelegd krijgt terwijl jij het onzin vindt, levert weinig op.

Er is klik met de coach. Dit is de belangrijkste voorspeller van resultaat. Vandaar dat vrijwel iedere serieuze coach een gratis kennismaking aanbiedt.

Je doet iets tussen de sessies. De sessie is waar je begrijpt. De week erna is waar je oefent.

Wat je merkt na een goed traject: je neemt beslissingen sneller. Je stelt gesprekken minder uit. Je team komt met oplossingen in plaats van met problemen.

Hoe kies je een goede coach?

Certificering. De coachingmarkt is ongereguleerd. Iedereen mag zich coach noemen. Kijk naar een ICF-accreditatie en een serieuze opleiding zoals Co-Active. Dat garandeert een gestructureerde methodiek en een ethische code.

Eigen leiderschapservaring. Er is een verschil tussen iemand die coachingtechnieken beheerst en iemand die zelf een afdeling heeft geleid. Die tweede weet hoe het voelt als je een reorganisatie moet aankondigen, of als je iemand moet laten gaan die je mag.

De klik. Plan een kennismaking en let op wat er gebeurt. Voel je je vrij om te zeggen wat je echt denkt? Word je uitgedaagd, of alleen bevestigd? Ga je met meer helderheid weg dan waarmee je binnenkwam?

Wat kost het en welke vorm past bij jou?

Een serieus traject bestaat uit meerdere sessies over een aantal maanden. Gedragsverandering heeft tijd nodig. Eén sessie geeft inzicht. Een traject geeft nieuw gedrag dat blijft hangen. De investering ligt doorgaans in de orde van een paar duizend euro. Veel werkgevers vergoeden dit uit het opleidingsbudget, ook als je er zelf om vraagt.

Kijk voor de vorm naar de thema's die je herkent. Delegeren, feedback geven, performance management, eigenaarschap in je team, je nieuwe rol vinden. Dan zit je goed bij leiderschapscoaching.

Executive presence, boardroom-dynamiek, strategie, visie, eenzaamheid op directieniveau. Dan is executive coaching de logische vorm.

Twijfel je? Vraag het in een kennismakingsgesprek. Binnen twintig minuten is doorgaans duidelijk waar je thuishoort.

In mijn coaching voor leidinggevenden werken we aan precies deze thema's, afgestemd op jouw situatie en jouw team. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam de logische verdieping, omdat de beslissingen daar zwaarder wegen en de context complexer wordt.

Voor organisaties die het hele managementteam tegelijk willen ontwikkelen, is een incompany trainingsprogramma een logische stap.

Benieuwd wat er voor jou speelt? Plan een gratis kennismaking.

Meer over de ethische code en accreditatiestandaarden voor coaches lees je bij de International Coaching Federation.

Vaardigheden in het AI-Tijdperk: de Fout van Slimme Leiders

David Buirs - Executive & Leadership Coach

De fout die slimme leiders maken zonder het te beseffen: hun oordeelsvermogen aan AI overlaten

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over vaardigheden in het AI-tijdperk: waarom oordeelsvermogen de belangrijkste leiderschapsvaardigheid wordt nu AI steeds meer taken overneemt. De lezer leert waarom AI-labs filosofen aannemen, welke fout leiders vaak onbewust maken, en hoe je je eigen oordeelsvermogen scherp houdt.

Een afgestudeerd filosoof vindt op dit moment makkelijker werk dan een afgestudeerd informaticus.

Bijna niemand zag dat aankomen. Een paar jaar geleden kreeg elke student hetzelfde advies: leer programmeren als je een toekomst wilt. Vandaag staan de grote AI-labs in de rij voor filosofen. The Economist schreef er onlangs over. In 2024 zat 7 procent van de informatica-afgestudeerden zonder werk. Onder filosofen lag dat percentage lager.

Dat draait de carrièrelogica van het afgelopen decennium om. En het legt iets bloot over welke vaardigheden in het AI-tijdperk waarde houden. Precies daar gaat dit artikel over: de fout die veel slimme, ambitieuze leiders maken, vaak zonder het zelf te merken.

Waarom AI-labs filosofen aannemen

De labs huren filosofen in om hun modellen te leren afwegen wat juist is. Ze voeden de systemen met Kant en de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Anthropic, het bedrijf achter Claude, verwerkt die bronnen letterlijk in de grondregels van het model.

Dat blijkt het moeilijkste om in een machine te bouwen. Code schrijven kan AI inmiddels zelf, en elk jaar beter. Oordelen over goed en fout, over eerlijk en oneerlijk, over wat een situatie werkelijk vraagt, is een ander verhaal. Daarvoor halen de grootste techbedrijven ter wereld mensen binnen die hun leven aan precies die vragen hebben gewijd.

Laat dat even bezinken. De bouwers van AI vinden menselijk oordeelsvermogen zo schaars en zo waardevol dat ze er topsalarissen voor betalen.

De fout: je eigen oordeel wegcijferen

Hier komt de fout die veel slimme leiders maken. Ik reken mezelf erbij.

Ik betrap mezelf er soms op dat ik AI vraag hoe ik een situatie moet interpreteren. Of wat de juiste handelwijze is. Het antwoord komt terug, goed geschreven en vol zelfvertrouwen. En ik denk: dus dat is het juiste antwoord. Opgelost, door naar het volgende.

Later, als ik er nog eens over nadenk, blijkt dat antwoord soms naast alle feiten en omstandigheden te zitten. Het klonk alleen overtuigend.

De fout zit precies daar. Je zoekt bevestiging in plaats van een tweede perspectief. Je accepteert het antwoord omdat het vlot en zeker klinkt. Zo verschuift de plek waar het oordeel wordt gevormd. Van jou naar het scherm.

Critici van deze trend hebben er een naam voor: ethische ongeletterdheid. Wanneer machines de moeilijke vragen voor ons beantwoorden, verleren we langzaam ons eigen oordeel te vertrouwen. Zoals een spier die je nooit meer gebruikt.

En het risico raakt juist de leiders die het meest met AI werken. Wie vooroploopt in adoptie, wie AI dagelijks inzet voor elk vraagstuk, loopt als eerste tegen deze valkuil aan. Hoe intensiever je AI gebruikt voor interpretatie, hoe sneller die spier verzwakt.

Voor leidinggevenden is oordeelsvermogen het werk

Voor de meeste beroepen is dit een interessante observatie. Voor leidinggevenden is het existentieel.

Oordeelsvermogen is de kern van je rol. Of iemand een tweede kans verdient. Of je feedback eerlijk was. Of je dat ene teamlid nu moet beschermen of confronteren. Of dit het juiste moment is voor een reorganisatie.

Voor deze beslissingen bestaat geen dashboard. Er is altijd context die alleen jij kent: de geschiedenis van die persoon, de sfeer in de ruimte, je eigen onderbuik, getraind door jaren ervaring.

Een taalmodel kent die context alleen voor zover jij hem intypt. Dat is per definitie een gefilterde, versimpelde versie van de werkelijkheid. Het antwoord dat terugkomt klinkt kloppend, maar is het statistisch meest waarschijnlijke antwoord op vergelijkbare vragen, bezien over een heel grote dataset. Dat betekent niet dat het klopt voor jou.

Zo houd je je oordeelsvermogen scherp

Ik gebruik AI zelf dagelijks, voor van alles. Het gaat om de volgorde en de rolverdeling. Drie gewoontes die ik hanteer, en die ik leidinggevenden aanraad:

1. Beslis eerst zelf. Vorm je eigen oordeel voordat je AI raadpleegt. Schrijf twee zinnen op: dit vind ik, en hierom. Pas daarna mag AI je uitdagen. Zo blijft de spier in beweging.

2. Behandel AI als externe adviseur. Een goede adviseur geeft perspectieven, stelt vragen, wijst op blinde vlekken. De beslissing tekent de leider zelf. Dat geldt voor je strategieconsultant, en dat geldt voor AI.

3. Train het bewust. Oordeelsvermogen groeit door moeilijke situaties op te zoeken, erop te reflecteren en het gesprek erover aan te gaan. Met een sparringpartner die doorvraagt in plaats van antwoorden voorschotelt.

Mijn intuïtie zit er vaak dichter op dan AI. Dat geldt waarschijnlijk ook voor de jouwe. AI is een uitstekende adviseur. Het oordeel zelf blijft van ons. Dat is wat wij nog altijd beter kunnen dan elke machine.

Wanneer nam jij voor het laatst een moeilijke beslissing zonder eerst AI te raadplegen?

In coaching voor leidinggevenden werken we precies aan deze spier: het herkennen en vertrouwen van je eigen oordeel, ook onder druk. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping, juist omdat de beslissingen daar zwaarder wegen en de context complexer wordt.

Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen binnen het hele managementteam, is een incompany trainingsprogramma een logische stap.

Wil je een keer sparren over waar dit voor jou of je team speelt? Plan een gratis kennismaking.

Bron: NPR sprak journalist Benjamin Sutherland over zijn onderzoek voor The Economist naar waarom AI-labs massaal filosofen aannemen.

Hoe Voer Ik een Lastig Gesprek met een Medewerker

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker in 6 stappen

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je een lastig gesprek met een medewerker voert, in zes concrete stappen. Je leert waarom je het gesprek uitstelt en hoe je het aanpakt zonder dat je medewerker in de verdediging schiet.

Een lastig gesprek met een medewerker voer je in zes stappen: bereid je voor op je eigen aandeel, benoem het gedrag concreet, check je aanname, laat een stilte vallen, spreek een afspraak af, en volg het op. De volgorde helpt. Het echte werk zit ervoor, in hoe je naar het gesprek kijkt voordat je de kamer inloopt. Hieronder leg ik allebei uit.

Waarom je dat gesprek al weken uitstelt

Je weet welk gesprek ik bedoel. Er staat er waarschijnlijk eentje al een paar weken op je lijst.

Je stelt het uit omdat er iets op het spel staat dat groter voelt dan het gesprek zelf. Vaak bescherm je een verhaal over jezelf. "Ik ben degene die zorgt voor de sfeer." Of juist: "Ik ben direct, mensen weten wat ze aan me hebben." Dat verhaal voelt als een kracht. En dat is het ook, tot het de beslissingen voor je gaat nemen.

Op het moment dat je een gesprek verdunt tot er bijna niks van overblijft, of het nog een week uitstelt, laat je het verhaal winnen. Dat heeft gevolgen. Voor je team, en voor het gedrag dat je eigenlijk wil veranderen.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. Alleen een die je later duurder betaalt.

De zes stappen

Modellen als Radical Candor en Geweldloze Communicatie bestaan al. Ze werken. Toch blijven veel managers steken, omdat ze de techniek kennen maar niet weten waar ze moeten beginnen op het moment zelf. Deze zes stappen geven je die structuur.

  1. Bereid je voor op je eigen aandeel. Voor je bedenkt wat de ander verkeerd doet, stel jezelf één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek te vermijden? En: heb ik zelf iets bijgedragen aan deze situatie? Een gesprek waarin jij alle schuld bij de ander legt, loopt bijna altijd vast.
  2. Benoem het gedrag, niet de persoon. Zeg wat je concreet ziet. "De laatste drie rapportages waren te laat" komt anders binnen dan "je bent onbetrouwbaar." Het eerste gaat over gedrag dat iemand kan veranderen. Het tweede gaat over wie iemand is, en daar gaat elke medewerker tegenin.
  3. Check je aanname hardop. Je hebt een verklaring in je hoofd voor het gedrag. Die klopt misschien niet. Vraag ernaar. "Ik merk dat de deadlines schuiven. Wat speelt er?" Zo geef je ruimte voor een verhaal dat je nog niet kent, en voorkom je dat je een heel gesprek voert over de verkeerde oorzaak.
  4. Laat een stilte vallen. Na je opening wil je de spanning het liefst opvullen met woorden. Doe het niet. Zwijg. De ander heeft even nodig om te reageren, en die paar seconden ongemak leveren vaak het eerlijkste deel van het gesprek op.
  5. Spreek een concrete afspraak af. Een goed gesprek zonder vervolgstap verdampt. Sluit af met iets meetbaars. Wat gaat er anders, vanaf wanneer, en hoe zien jullie allebei of het lukt. Vaag optimisme aan het eind voelt fijn, maar verandert niks.
  6. Volg het op. Kom er binnen een week of twee kort op terug. Dat laat zien dat het gesprek geen incident was maar dat je het meent. En het geeft je de kans om te waarderen wat wél verbeterde, wat de volgende keer makkelijker maakt.

Waarom de techniek alleen niet genoeg is

Je kunt deze zes stappen uit je hoofd leren en het gesprek alsnog uit de weg gaan. Dat komt doordat de rem zelden bij de techniek zit. De rem zit bij hoe je jezelf ziet. Zolang je gelooft dat eerlijk zijn je minder empathisch maakt, blijf je uitstellen, hoeveel stappenplannen je ook kent.

De echte verandering gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die allebei kan. Warm én duidelijk. Die feedback die je uitstelt komt voort uit dezelfde zorg die je zo aardig maakt. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit en over zes maanden niet verrast wordt.

Zit je meer aan de directe kant, dan doe je het benoemen al goed. Jouw winst zit in de toon. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de business coaching voor leidinggevenden die ik doe, is dit het patroon dat het vaakst terugkomt. De vraag is zelden "hoe zeg ik dit." De vraag is "wie wil ik zijn als ik dit zeg." Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Begin klein

Pak dat ene gesprek dat al weken blijft liggen. Loop de zes stappen één keer door op papier. Wat zie je concreet, wat is je aanname, welke afspraak wil je maken. En stel jezelf die eerste vraag: welk verhaal over mezelf houd ik in stand door dit gesprek te vermijden.

Die voorbereiding maakt het gesprek zelf een stuk lichter. Voor een leidinggevende die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.