Hoe leiders AI inzetten (en waar het misgaat)

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

AI voor leidinggevenden: waar het werkt en waar het je in de weg zit

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Deze post laat zien hoe leiders AI inzetten voor planning, engagement-data, gespreksvoorbereiding en doelen, en waar AI het persoonlijke werk van een leider juist in de weg zit. Je leert welke taken je veilig uitbesteedt en welke je bij jezelf houdt.

De vraag is niet meer of je AI gebruikt als leidinggevende. Bijna iedereen doet het al. De vraag is waarvoor.

Daar zit het echte onderscheid. Sommige dingen worden beter als je AI inzet. Andere dingen worden kapotgemaakt. En het verschil bepaalt of je een betere leider wordt of een afstandelijkere.

Hier is hoe ik er met de leiders die bij mij komen naar kijk. AI neemt het technische en analytische werk over. Dat geeft je tijd voor het deel van leiderschap dat alleen jij kunt doen. Aanwezig zijn. De juiste vraag stellen. Echt contact maken. Hoe leiders AI inzetten, dat bepaalt of die ruimte ontstaat of juist verdwijnt.

Begin met de planning

Veel operationele leiders verdrinken in roosters en capaciteitsvragen. Hoeveel mensen heb je nodig op welk moment? Wat is de drukte volgende maand? Hoeveel marge wil je inbouwen voor ziekte of uitloop?

Dit is precies het soort werk waar AI sterk in is. Voer je historische cijfers in en laat het patronen zoeken. Welke weken pieken altijd? Waar zit je structureel te krap? Je krijgt binnen minuten een eerste analyse waar je vroeger een middag aan kwijt was.

De uitkomst is een voorstel, geen besluit. Jij kent de mensen achter de cijfers. Je weet dat een teamlid net terugkomt van verlof en het rustig aan moet doen. Die context stop je er zelf bij. AI rekent, jij weegt.

Lees wat je engagement-data je vertelt

De meeste managers kijken naar een engagement-survey en zien een rapportcijfer. Een 7,2. Iets hoger dan vorig jaar. Door naar het volgende agendapunt.

Daar zit veel meer in. Gooi de geanonimiseerde resultaten van de afgelopen jaren in een AI-tool en vraag om trends. Waar zakt de score consequent? Welke thema's komen telkens terug in de open antwoorden? Wanneer begon de daling?

Stel jezelf dan de oncomfortabele vraag. Wat zegt deze data over mij als leidinggevende? Volgens Gallup voelt slechts rond de tien procent van de werkende mensen zich echt betrokken bij het werk. Je team is daar onderdeel van. De cijfers laten vaak al maanden van tevoren zien dat iemand afhaakt, ruim voordat de opzegbrief op je bureau ligt.

Je hoeft die signalen niet zelf uit een spreadsheet te vissen. Daar is dit gereedschap voor.

Laat een agent je gesprekken voorbereiden

Hier wordt het interessanter dan een tool die iets samenvat. Je kunt een AI-agent voor elk een-op-een gesprek de losse signalen laten verzamelen. Wat speelde er sinds de vorige keer? Welke afspraken stonden nog open? Welke thema's kwamen in eerdere gesprekken telkens terug?

Het slimme zit in de zelfstandigheid. Een goede agent trekt zelf uit verschillende bronnen, kruist het met je agenda en levert je een korte briefing. Je kunt hem zo instellen dat hij elke ochtend draait, zonder dat je erom vraagt. De briefing ligt er gewoon voordat je gesprek begint.

En let op waarvoor je die tijd wint. Je verspilt geen minuten meer aan het begin van het gesprek. Je hoeft niet te zoeken naar waar je gebleven was. Je komt voorbereid binnen en richt je volle aandacht op de persoon tegenover je. De agent doet het opzoekwerk vooraf zodat jij tijdens het gesprek je telefoon kunt wegleggen.

Je kunt zo'n agent ook aan je mail koppelen. Vraag om een overzicht van alle berichten waar jij nog niet op hebt gereageerd, en de berichten waar jij nog op antwoord wacht. Laat ze rangschikken op urgentie. En laat de agent de openstaande punten meteen op de agenda zetten van je een-op-een met de juiste persoon. Zo komt elk los draadje terug op het moment dat je die persoon toch al spreekt.

Wel een waarschuwing. Een agent die in je systemen graaft, raakt aan de gegevens van je mensen. Weet dus precies welke tool dat doet en of dat veilig en volgens de regels gebeurt. Daarover zo meer.

Help jezelf bij het stellen van doelen

Als leidinggevende voer je twee soorten gesprekken over doelen met je mensen.

Bij het eerste type geef jij de richting aan. "Ik verwacht dit jaar tien procent meer omzet. Project X en Y zijn af voor het einde van Q3." Heldere verwachtingen, duidelijke kaders.

Bij het tweede type draai je het om. Daar komen je mensen zelf met ontwikkeldoelen die voor hen belangrijk zijn. Wat willen ze leren? Waar willen ze over twee jaar staan? Dat gesprek voer je samen, en het komt uit hen. Een typisch coachingsgesprek.

Voor dat eerste type kan AI je helpen. Laat het meedenken over een scherpe formulering van een doel. Vraag om de blinde vlekken in je redenering. Check of je verwachting concreet en haalbaar is. Bij het tweede type ligt het stuur bij je medewerker. Laat hen er gerust zelf AI bij pakken om hun ideeen scherp te krijgen. Zolang het doel uit hen komt en zij de regie houden, versterk je juist hun eigenaarschap over die ontwikkeling.

Bewaak de grens met persoonsgegevens

Hier wordt het serieus. Op het moment dat je de naam van een teamlid in een AI-tool typt, voer je persoonsgegevens in. Onder de AVG ben jij daar verantwoordelijk voor. Recent onderzoek laat zien dat bijna vijfendertig procent van wat mensen in dit soort tools plakken gevoelige informatie bevat. Veel daarvan zonder dat de gebruiker het doorheeft.

De oplossing is simpel. Anonimiseer voordat je iets invoert. Praat over "teamlid A" in plaats van een naam. Zeg "een medewerker met een dip in zijn cijfers" in plaats van details die naar een persoon wijzen. De analyse blijft bruikbaar. De persoon blijft beschermd.

Maak hier een gewoonte van. Het hoort bij hoe je met je mensen omgaat.

De mail die je beter zelf schrijft

En dan het deel waar AI je leiderschap echt in de weg kan zitten.

Stel je voor dat je dit ontvangt van je manager, na een zware week:

"Beste medewerker, ik wil graag even de tijd nemen. Niet zomaar een mailtje. Maar een oprecht moment van waardering. Jouw inzet de afgelopen periode was niet alleen indrukwekkend — het was ronduit transformatief. In een wereld die constant verandert, ben jij degene die het verschil maakt. Jouw bijdrage is niet zomaar werk. Het is een journey. Samen bouwen we aan synergie en empoweren we elkaar om onze gezamenlijke doelstellingen naar een hoger niveau te tillen. Blijf vooral shinen! Met de allerhartelijkste groet."

Je voelt meteen wat er mis is. Niemand praat zo. Het is glad, correct en volkomen leeg. Een mens heeft dit niet geschreven.

Onderzoek van de University of Florida onder meer dan duizend professionals bevestigt het gevoel. Wanneer mensen merken dat een persoonlijk bericht zwaar door AI is opgesteld, zakt het percentage dat hun leidinggevende oprecht vindt van drieentachtig naar ergens tussen de veertig en tweeenvijftig procent. Diezelfde mail kost je vertrouwen, integriteit en gezag.

Een AI-mail lezen voelt onpersoonlijk. Een beetje als je telefoon open op tafel leggen tijdens een een-op-een met je medewerker. Beide halen de connectie weg op het moment dat die er juist toe doet.

Dus schrijf je persoonlijke berichten zelf. Of als je AI gebruikt voor de eerste opzet, lees het dan kritisch terug. Klinkt dit als jou? Zou je dit hardop zo zeggen? Zo niet, herschrijf het tot het wel klopt. Een grammaticacheck is prima. Je waardering laten verwoorden door een machine hoort daar niet bij.

Het patroon onder al deze voorbeelden is hetzelfde. Gebruik AI voor het rekenwerk, de analyse, de eerste opzet. Houd het mensenwerk bij jezelf. Hoe meer tijd je wint op het technische deel, hoe meer ruimte je hebt voor het deel dat je tot leider maakt.

Dat is ook precies wat je rol toekomstbestendig maakt. Naarmate AI meer technische taken overneemt, verschuift de waarde van een leider naar het menselijke. Aanwezig zijn. Moeilijke gesprekken voeren. De juiste vraag stellen op het juiste moment. Daar valt niets aan te automatiseren.

Wil je hier scherper in worden, dan is dat precies waar leiderschapsbegeleiding zich op richt. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping. En voor organisaties die hun managers hier structureel in willen trainen, is een leiderschapsprogramma een volgende stap.

Loop je hier zelf tegenaan en wil je er eens over sparren? Plan dan een gratis kennismaking. We kijken samen waar je staat en wat je verder helpt.

Gaat AI managers vervangen? Het slechte nieuws. En het goede.

David Buirs - Executive & Leadership Coach

Gaat AI managers vervangen? Het slechte nieuws. En het goede.

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over de vraag of AI managers gaat vervangen, hoe automatisering teams laat krimpen en administratief managementwerk overneemt, en welke leiderschapsvaardigheden je waardevol houden. Lezers ontdekken waar ze hun ontwikkeling op kunnen richten voor de komende jaren.

Ik blijf terugkomen bij één beeld. Een bedrijf dat vroeger tien mensen nodig had, draait nu op drie. Het werk bleef. Het meeste wordt gewoon gedaan door AI-agents die beslissen, de mail sturen, het ticket boeken, de refund verwerken, de data uploaden. Niemand hoeft het te vragen.

Managers helpen om goede leiders te worden, dat is mijn werk. Het is wat ik het liefste doe. Dus dit is een toekomst waar ik me ongemakkelijk bij voel. Toch kijk ik er liever helder naar dan dat ik doe alsof het niet komt. De vraag die ik tegenwoordig het vaakst hoor is simpel. Gaat AI managers vervangen?

Dit is wat ik zie. Hoe repetitiever een rol, hoe makkelijker een agent het sneller en goedkoper doet. Werk waar vroeger tien mensen voor nodig waren, kan nu door één persoon met tien agents gedaan worden. En wat als repetitief telt, blijft schuiven. Een jaar geleden kon een agent een simpele, voorspelbare taak aan. Nu draait hij een heel proces, met stappen en afwegingen onderweg. Elke maand verschuift de grens verder. Werk dat we te complex achtten, valt er uiteindelijk binnen.

Bedrijven worden kleiner

Dit gebeurt overal. Sommige sectoren worden harder geraakt dan andere, maar de richting is hetzelfde. Werk waar tien mensen voor nodig waren, vraagt straks misschien om drie. Teams gaan drastisch krimpen, met gelijkblijvende of stijgende output. Als een bedrijf nog maar drie mensen nodig heeft, maakt het echt uit welke drie.

Twee dingen gebeuren tegelijk met management

Als bedrijven kleiner worden, raakt dat ook managers. Een kleinere organisatie heeft minder managers nodig om te draaien. Dat alleen al dunt de managementlaag uit.

Daar komt een tweede effect bovenop. Veel klassiek managementwerk is administratie in vermomming. Voortgang op KPI's bijhouden. Plannen en roosteren. Forecasten. Cijfers in een rapport gieten en doorgeven naar boven. Dit is gestructureerd, herhaalbaar werk dat AI goed aankan.

Middenmanagement voelt dit het hardst. Zo veel van die rol gaat over informatie naar boven brengen en mensen op de doelen afstemmen. Dat is precies het deel dat AI goed doet. Rollen vol coördinatie en rapportage liggen het meest bloot. Denk aan operations, finance, logistiek, klantenservice, administratieve lagen in tech en het bedrijfsleven. Hoe meer een baan over informatie doorgeven gaat, hoe meer ervan geautomatiseerd kan worden.

Dus twee krachten stapelen. Er zijn minder managers nodig omdat bedrijven kleiner zijn. En de managers die blijven, zien hun administratieve taken door AI overgenomen worden. Wat overblijft is het leiderschapsdeel. Elke leider krijgt meer directe rapportages, ondersteund door AI voor de coördinatie die vroeger de week vulde.

Wat overblijft is leiderschap

De menselijke vaardigheden blijven. Mensen motiveren. Ze coachen. Een richting schetsen die het volgen waard is. Individuen verbinden tot iets dat samenwerkt. Een agent kan je forecast opstellen. Hij kan niet naast iemand zitten die zijn zelfvertrouwen kwijt is en helpen het terug te vinden. Naarmate het administratieve werk wordt overgenomen, wordt dit de kern van de baan in plaats van de zachte rand ervan. Hier verdient leiderschapscoaching zijn plek, door de vaardigheden te bouwen die AI niet kan raken.

Er is ook oordeelsvermogen. Weten welke AI-output je kunt vertrouwen. Weten wat je moet vragen. AI-vaardiger worden dan de mensen om je heen. Dat stapelt zich op door de tijd heen. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de beslissingen zwaarder en eenzamer worden, is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

De vaardigheid die de meeste leiders overslaan

Zelfbewustzijn. Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich, gepubliceerd in Harvard Business Review, vond dat 95% van de mensen denkt zelfbewust te zijn, terwijl maar 10 tot 15% dat daadwerkelijk is. In dat gat zitten je blinde vlekken, buiten beeld. Interessant genoeg vond haar werk ook dat senior leiders vaak minder zelfbewust zijn dan ze aannemen, deels omdat eerlijke feedback schaarser wordt naarmate je hoger klimt.

Hier valt aan te werken. Vind je blinde vlekken, werk eraan, en je geeft jezelf een echte voorsprong terwijl iedereen aanneemt dat het bij hen wel goed zit.

En ja, een executive coach die je vertelt om in je eigen ontwikkeling te investeren. Ik zie hoe dat overkomt. Ik geloof dat dit hoe dan ook komt, hoezeer het idee me ook tegenstaat. Voor de meesten van ons komt het neer op bijleren of achterblijven. Ik denk toevallig dat de meesten van ons dat bijleren prima aankunnen. Voor organisaties die dit over een heel team willen bouwen, is een management training een praktische eerste stap.

Waar je begint

Ik werk met leiders op elk niveau, van startende managers tot directeuren, om ze klaar te maken voor wat de komende jaren van ze vragen. We kijken naar waar je staat, waar je blinde vlekken zitten, en welke vaardigheden je waardevol houden terwijl het werk om je heen verandert.

Wil je een van de mensen zijn die hier sterker uitkomt? Plan een vrijblijvende kennismaking. We kijken samen waar je kunt beginnen.

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Wat nu?

David Buirs - Executive Coach

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Hoe kan dat?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over teams die geen eigenaarschap nemen. Je leest waarom meer controle averechts werkt, hoe je met heldere afspraken en update-momenten eigenaarschap terugbrengt, en hoe je reageert als iemand een afspraak niet nakomt.

Je kent het gevoel waarschijnlijk. Je deelt iets uit, en daarna moet je er constant achteraan. Een herinnering hier. Een check daar. En toch blijft het liggen tot jij er weer bovenop springt.

Je begint te denken dat je het zelf maar moet doen. Sneller, makkelijker, klaar.

Maar dan zit je vast in een patroon dat zichzelf voedt.

Dit is een van de onderwerpen waar ik het vaakst aan werk met mensen. Teamleads, managers, directieleden, VP's. In coaching komt dit thema steeds opnieuw langs. En bijna allemaal vertellen ze me hetzelfde nadat we eraan hebben gewerkt: het wordt steeds makkelijker om mensen dingen zelf te laten oppakken.

Hoe meer je erbovenop zit, hoe minder ze doen

Dit is de pijnlijke paradox. Hoe meer je controleert, hoe minder eigenaarschap je terugkrijgt.

Het lijkt onlogisch, maar het zit diep in hoe mensen werken. Onderzoek naar micromanagement laat een helder mechanisme zien. Te veel controle haalt de autonomie weg, en daarmee het gevoel van verantwoordelijkheid voor het resultaat.

En dan gebeurt er iets subtiels. Als jij de eigenaar wordt van hun taak, voelt het brein van je medewerker dat haarscherp aan. Ze gaan handelen om aan jouw instructies te voldoen. Mensen volgen dan de regels om te voorkomen dat ze de schuld krijgen, in plaats van te proberen het werk echt beter te maken.

Je hebt het eigenaarschap dus letterlijk overgenomen. En daarna vraag je je af waarom niemand het oppakt.

De uitweg zit in iets anders dan harder duwen.

Maak afspraken in plaats van instructies

Mensen vertellen wat ze moeten doen, voelt efficiënt. Het werkt alleen zelden.

Wat wel werkt: heldere afspraken maken samen met je mensen. Een afspraak waar twee mensen zich aan verbinden.

Twijfel je of iemand het aankan? Stel dan een vraag.

"Wat is je plan? Leg het me even uit, dan kan ik je eventueel nog een tip geven."

Nu gebeuren er twee dingen tegelijk. Je hoort of het plan klopt. En je laat het eigenaarschap waar het hoort: bij hen. Ze leggen jou hun aanpak voor, niet andersom. Het is hun plan.

De update-afspraak die alles verandert

Hier zit voor veel managers de grootste winst. De manier waarop je een belangrijk project uit handen geeft.

Kijk eerst naar hoe het vaak gaat.

"Over twee weken is de deadline voor dit project. Gaat het lukken?" "Ja, komt goed." Twee weken later: "Oh, dat was ik helemaal vergeten."

Nu sta je met lege handen. Te laat om nog bij te sturen.

Vergelijk dat met deze aanpak.

"Dit project is belangrijk, want er hangt veel van af voor [reden]. Ik wil jou vragen dit te doen, want ik geloof dat jij dit kunt. Wil je me hiermee helpen? Hoe je het uitvoert mag je zelf bepalen. Ik ben wel nieuwsgierig: wat is je plan? Leg het me even uit. En omdat er zoveel van afhangt, wil je me elke twee dagen een heel korte update sturen?"

Voel je het verschil?

Je legt uit waarom het belangrijk is. Je geeft vertrouwen. Je laat de uitvoering bij hen. En je bouwt een vangnet in. Hoor je na twee dagen niets, dan kun je meteen bijsturen. Je komt voortaan zonder verrassingen te zitten.

De korte update werkt als een ritme waarin je samen koers houdt.

En als iemand de afspraak niet nakomt?

Dat gebeurt. De vraag is hoe je reageert.

De eerste keer: neem het zelf op je. "Misschien heb ik het niet duidelijk genoeg uitgelegd." Dit houdt de relatie open. Mensen zakken weg uit de verdediging, dus ze kunnen echt luisteren.

De tweede keer: wees helder en warm tegelijk. "Vorige keer lag het misschien aan mij. Deze keer heb ik het duidelijk uitgelegd. Ik wil dat jij succesvol bent in je rol. Ik heb er weinig zin in om een consequentie te moeten verbinden aan het niet nakomen van afspraken. Maar ik moet wel op je kunnen vertrouwen. Wat kunnen we doen zodat dit voortaan goed gaat?"

En dan het belangrijkste. Als je een consequentie noemt, voer die ook uit als het opnieuw misgaat. Anders verlies je je gezag. Je woorden worden goedkoop. Iedereen in je team ziet dat je dreigt zonder gevolg.

Een grens die je bewaakt, is pas een echte grens.

Twee dingen die hierbij helpen

Maak het waarom altijd expliciet. Mensen pakken zaken zelf op als ze snappen waarom het ertoe doet. "Doe dit even" geeft je een uitvoerder. "Dit is belangrijk omdat klanten anders afhaken" geeft je een eigenaar. Dezelfde taak, een totaal ander gevoel van betrokkenheid.

Vier het als iemand het wél zelf oppakt. We benoemen vooral wat misgaat. Maar gedrag dat je aandacht geeft, groeit. Zie je iemand zelf initiatief nemen? Benoem het hardop. Gewoon eerlijk. "Goed dat je dit zelf hebt opgepakt, daar heb ik echt iets aan." Zo maak je eigenaarschap aantrekkelijk.

Tot slot

Een team dat dingen zelf oppakt, ontstaat door anders te sturen. Door afspraken in plaats van instructies. Door vertrouwen met een vangnet eronder.

Het voelt in het begin onwennig. Je geeft controle uit handen die je gewend was vast te houden. Maar precies daar zit de ruimte waarin je mensen kunnen groeien. Wil je hier persoonlijk mee aan de slag, dan is dit precies het soort thema waar ik in coaching voor leidinggevenden mee help. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping. En voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining een stevige stap.

En jij houdt eindelijk je handen vrij voor het werk dat er echt toe doet. Loop je hier tegenaan en wil je sparren over jouw situatie? Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken wat er speelt.

AI strategie voor de directie: waar begin je?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Een AI strategie voor de directie: waar begin je echt?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over AI strategie op directieniveau. Je leest waarom je zelf met AI moet werken, hoe je kiest tussen frontrunner en volger, hoe je veiligheid en daadkracht in balans houdt, en wat agents en AI betekenen voor je HR-beleid.

De meeste directies praten over AI alsof het een IT-project is. Iets voor de afdeling beneden. Een tool die je inkoopt en uitrolt.

Dat is een misverstand dat je later geld kost.

AI raakt hoe je organisatie beslissingen neemt, hoe je mensen werken, en welke vaardigheden over vijf jaar nog waarde hebben. Dat zijn directievragen. En toch zie ik veel senior leidinggevenden die het gesprek delegeren omdat ze AI niet echt hun ding vinden.

Daar wil ik mee beginnen.

Leer het zelf gebruiken. Echt.

Je hoeft geen prompt engineer te worden. Maar je moet weten hoe het voelt om met deze tools te werken.

Schrijf eens een lastige mail met AI. Laat een strategie-notitie samenvatten. Probeer een moeilijk gesprek voor te bereiden. Je leert snel waar de technologie sterk is en waar je je eigen oordeel nodig hebt.

Want als je zelf AI gebruikt, herken je AI-tekst meteen. Die gladde, nette zinnen. Dat overdreven enthousiasme. Die opsommingen die nergens schuren. Iedereen om je heen herkent het inmiddels ook.

Stel je stuurt een bedrijfsbrede communicatie uit die duidelijk uit ChatGPT komt. Mensen zien dat. En ze trekken een conclusie over jou. Je gezag daalt op het moment dat je het minst verwacht. Je wilde efficiënt zijn en je kwam over als lui.

Wie de technologie zelf in handen heeft gehad, voorkomt dat soort blunders. Je weet wanneer AI helpt en wanneer je eigen stem nodig is.

Word je een frontrunner of volger? Het hangt af van je context

Er is een debat aan de gang over timing. Twee opties.

De frontrunner experimenteert vroeg. Investeert. Zoekt zelf een pad, maakt fouten, bouwt kennis op die concurrenten nog missen. Dat kost geld en kan onrust veroorzaken.

De volger wacht tot de best practices bovendrijven. Laat anderen de dure lessen leren en neemt over wat werkt. Goedkoper. Maar je loopt achter, en soms is dat gat lastig te dichten.

Welke houding past, hangt af van wie je bent.

Werk je in een sector met mensen die affiniteit hebben met techniek en AI? Waar veel processen draaien die misschien niet ingewikkeld zijn, maar ook niet elke keer om een nieuwe creatieve oplossing vragen? Denk aan een logistiek of e-commerce bedrijf. Stabiele, herhalende processen en mensen die snappen hoe systemen werken. Daar zijn agents ideaal en is wachten riskant.

Werk je in een sector waar veel met de hand gebeurt, waar het werk minder procesmatig is? Denk aan een schoonmaakbedrijf. Daar is de ruimte voor AI kleiner. Dan is het verstandiger om gerichte stappen te zetten en de markt zijn werk te laten doen.

Eerlijk naar je eigen situatie kijken is hier de hele kunst. Kies wat bij jouw mensen en jouw markt past.

Veiligheid: betrek legal, maar verlies je nuchterheid niet

Hier moet je twee dingen tegelijk doen.

Betrek je juristen vroeg. Zorg dat er geen persoonsgegevens of gevoelige bedrijfsdata in een openbare LLM belanden. Dat is een reëel risico en de gevolgen kunnen groot zijn. Maak afspraken, kies de juiste tools, train je mensen op wat wel en niet mag.

Blijf binnen de regels. Daar is geen discussie over.

En toch zie ik organisaties doorslaan. Alles wordt dichtgetimmerd uit angst. Elke pilot moet langs drie commissies. Het resultaat is dat er niets gebeurt, terwijl je concurrent gewoon doorwerkt.

Te veel juridisch denken kost je je voorsprong. Houd je aan de regels en houd tegelijk tempo. Dat is de balans die een directie moet bewaken.

Autonome agents gaan harder dan je denkt

De grootste verschuiving van dit moment zit in agents. Kleine autonome programma's die zelf taken uitvoeren. Geen tool die je bedient, maar een digitale collega die werk afmaakt.

Een voorbeeld maakt het concreet. Een klant mailt een klacht. De agent haalt het bestand op, checkt het dossier, en kijkt of de klacht terecht is. Klopt het? Dan kan de agent zelf een terugboeking doen en een excuusmail schrijven. Aan de achterkant kijkt een mens mee. En klanten kunnen in bezwaar gaan als ze het oneens zijn met een beslissing. Als dit goed gebeurt, scheelt het tijd en geld.

Voor herhalende processen is de winst enorm. En het bijzondere: gekoppelde agents leren van elkaar. Dat kan snel gaan.

Kijk naar Prosus. Dat bedrijf heeft met 40.000 medewerkers inmiddels meer dan 60.000 agents draaien. Hun eigen onderzoek laat een patroon zien dat elke directie moet kennen. Ongeveer 2% van de actieve agents zorgt voor het overgrote deel van de zakelijke impact.

Dat is een strategische les. Je hoeft niet alles tegelijk te automatiseren. Je zoekt de paar plekken waar agents echt verschil maken, en daar zet je vol op in.

HR-strategie: welke mensen worden belangrijker?

Dit is misschien het gesprek dat het langst wordt vermeden.

Technische kennis wordt minder waard. Niet waardeloos, wel minder schaars. AI kan steeds meer van het werk overnemen dat vroeger een specialist nodig had.

Wat stijgt in waarde zijn menselijke vaardigheden. Nieuwsgierigheid. Oordeelsvermogen. Het vermogen om verbinding te maken. Anderen coachen. Goed omgaan met verandering.

Dat heeft gevolgen voor wie je belangrijk vindt in je organisatie.

Die collega die ontzettend veel weet maar een matige teamspeler is, wordt minder centraal. En die persoon die mensen meekrijgt, rust brengt en met onzekerheid kan dansen, wordt onmisbaar. Onderzoek wijst dezelfde kant op. De waarde van werk verschuift van pure productiviteit naar menselijke vaardigheden en betekenisgeving.

Als directie bepaal je met je promoties en je beoordelingen wat je beloont. Dat is een keuze die je nu maakt, niet over drie jaar. Voor leidinggevenden die hier op het hoogste niveau mee worstelen, is executive coaching amsterdam een logische plek om die vragen scherp te krijgen.

Begin klein. Maak iemand verantwoordelijk.

De grootste fout is wachten op het perfecte plan. Dat komt niet.

Run kleine experimenten. Stel je bent een scale-up. Laat je salesteam een week lang AI gebruiken om gespreksnotities samen te vatten en op te volgen. Meet wat het oplevert. Klein, afgebakend, meetbaar.

Wat werkt, schaal je op. Wat niet werkt, laat je vallen zonder spijt.

En benoem iemand. Een AI-ambassadeur die de kleine experimenten verzamelt en de goede stap voor stap groter maakt. Iemand met energie voor het onderwerp en gezag in de organisatie. Zonder eigenaar verdampt elk initiatief. Wil je dit organisatiebreed verankeren in gedrag, dan is een vorm van leiderschapstraining vaak de stap die experimenten omzet in een nieuwe manier van werken.

Tot slot

Een AI strategie voor de directie gaat over leiderschap. Over zelf snappen wat er speelt, eerlijk naar je context kijken, en je mensen meenemen in iets dat eng kan voelen.

Je hoeft het niet in één keer goed te doen. Je hoeft het wel zelf te begrijpen. Loop je hier als directielid tegenaan en wil je sparren over jouw situatie? Plan dan een gratis kennismaking. Vrijblijvend, gewoon om te kijken wat er speelt.

Meetings leiden als manager: stop de tijdverspilling

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom je meetings altijd uitlopen tot de laatste minuut

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je meetings leiden als manager: hoe je een meeting een helder doel geeft, durft te sturen, en mensen hun tijd teruggeeft. Met praktische tips voor managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen.

Kijk eens naar je agenda van vandaag. Een meeting van 60 minuten. Hoe lang duurde die? Precies 60 minuten.

Zo werkt het bijna altijd. Een gesprek dat een uur ingepland staat, vult dat uur. Mensen blijven praten tot de tijd op is. De agenda rekt zich uit naar de ruimte die je hem geeft.

Ik werk veel met managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen. Back-to-back, zonder een moment om na te denken. Aan het eind van de dag is het echte werk nog niet begonnen. Herkenbaar?

Hier is wat ik erover heb geleerd. De meeste meetings lopen uit om één simpele reden. Niemand leidt ze.

Een meeting zonder doel is een meeting zonder einde

Voordat je een uitnodiging verstuurt, stel jezelf één vraag. Wat moet er aan het eind van dit gesprek anders zijn?

Er zijn grofweg drie soorten meetings. Het helpt om te weten welke je voert.

De eerste is een beslissing. Er ligt een keuze op tafel en die moet gemaakt worden. De tweede is informeren. Je deelt iets wat het team moet weten. De derde is afstemmen of brainstormen. Je hebt input uit de groep nodig om verder te komen.

Veel meetings mislukken omdat ze deze types door elkaar halen. Je denkt dat je komt informeren. Halverwege ontstaat een discussie alsof er nog iets te beslissen valt. Dan zit je vast.

Een goede agenda benoemt het type. "We beslissen vandaag over de nieuwe planning." Dat is iets anders dan "We bespreken de planning." Het eerste heeft een eindpunt. Het tweede kan eindeloos doorgaan.

Geen agenda, geen meeting. Of zoals ik het tegen mijn teams zei: no agenda, no attenda. Komt er een uitnodiging binnen zonder doel? Vraag er vriendelijk naar. "Wat willen we hier concreet uit halen?" Die ene vraag voorkomt vaak het hele uur.

Het is jouw taak om te sturen

Als jij de meeting belegt, ben jij de gespreksleider. Je bent verantwoordelijk voor de tijd van iedereen in de kamer. Reken even mee. Acht mensen, een uur. Dat is een hele werkdag aan menselijke aandacht die jij beheert.

Sturen voelt voor veel managers ongemakkelijk. Je wilt niemand afkappen. Je wilt aardig gevonden worden. Dus laat je de meeting zijn eigen gang gaan. Je kijkt toe hoe een korte update verandert in een verhaal van tien minuten.

Hier helpt een simpele afspraak. Stel aan het begin van de meeting deze vraag aan de groep: "Mag ik jullie onderbreken als we afdwalen van de agenda?"

Iedereen zegt ja. Niemand zegt nee op die vraag. En nu heb je toestemming. Als het gesprek afdwaalt, kap je het rustig af. "Goed punt, maar dit valt buiten ons doel voor vandaag. Zullen we het apart oppakken?"

Het verrassende: de groep waardeert dit enorm. Mensen willen geen uur verspillen. Ze wachten vaak op iemand die de moed heeft om te sturen. Door te onderbreken bescherm je de tijd. En je beschermt de mensen die anders stil hun middag zien verdampen.

Stop op tijd, ook als er nog tijd is

Hier komt het deel dat bijna niemand doet. Is de agenda afgerond na veertig minuten? Dan is de meeting klaar. Je hoeft het uur niet vol te maken.

Geef mensen die twintig minuten terug. Zeg het hardop. "We zijn klaar, jullie hebben twintig minuten over." Het effect is groter dan je denkt. Je laat zien dat je hun tijd respecteert. En je doorbreekt de gewoonte dat tijd zichzelf opvult.

We hebben simpelweg te veel meetings, en de meeste duren te lang. Onderzoek van Atlassian laat zien hoeveel uren per week verdwijnen in vergaderingen die niemand nodig had. Elk halfuur dat je teruggeeft, gaat naar het werk waar mensen voor zijn aangenomen.

Niet iedereen hoeft erbij te zijn

Nog een gewoonte die veel tijd teruggeeft. Geef mensen de optie om weg te blijven, of om te vertrekken zodra hun deel voorbij is.

Dat voelt onbeleefd. Maar er is weinig vervelender dan een half uur meeluisteren naar een discussie van collega's waar jij niets aan toevoegt. Die tijd is gewoon weg.

Zeg het dus expliciet. "Punt drie is voor het hele team, daarna gaan we de techniek in met alleen de developers." Wie niet hoeft, mag gaan. Wordt het misbruikt, dan kaart je dat aan. Dat is een los gesprek, geen reden om iedereen te blijven gijzelen.

Vraag de stille mensen wat ze denken

Nog iets. In elke meeting domineren een paar stemmen. Vaak zijn dat de mensen die het makkelijkst praten, terwijl de scherpste ideeën onuitgesproken blijven.

De introverte teamleden zitten vaak met goede observaties die ze uit zichzelf inhouden. Ze hebben tijd nodig om na te denken. De ruimte wordt al ingenomen door anderen.

Als gespreksleider kun je dat oplossen. Vraag het ze direct. "Sanne, jij hebt hier veel ervaring mee. Hoe kijk jij ernaar?" Geef ze een moment. Vaak komt daar precies het inzicht dat de discussie verder helpt.

Dit is een vorm van leiderschap die weinig met macht te maken heeft. Je creëert ruimte zodat de beste ideeën boven komen, ongeacht wie ze heeft.

Tot slot

Beter meetings leiden begint bij het besef dat tijd je echte schaarste is. Een duidelijk doel, een type dat klopt, en iemand die durft te sturen. Dat is genoeg om een uur vol corporate theater terug te brengen naar twintig minuten die ergens toe leiden.

Er zit nog iets onder. Goed meetings leiden levert je respect op. Mensen merken wie hun tijd beschermt en wie het laat versloffen. De manager die strak en vriendelijk stuurt, bouwt stille autoriteit op die veel verder reikt dan die ene meeting.

Met de leiders die ik coach werk ik aan de techniek van het sturen. Maar ook aan de laag eronder. De patronen die je iemand te lang aan het woord laten houden. De angst om een gesprek echt te sturen, omdat je bang bent te bot over te komen. Die angst zit vaak dieper dan de meeting zelf. Dat is precies het soort thema waar ik mee werk in mijn management coaching. We oefenen het concreet, in de situaties waar jij tegenaan loopt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping van datzelfde werk.

Wil je dit in een heel team verankeren? Dan is een leiderschapstraining voor de hele groep een logische stap.

Benieuwd of dit bij jouw situatie past? Plan hier een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek.

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over waarom een team negatief wordt en hoe die negativiteit zich door een groep verspreidt. Je leert klachten uit te zoeken, context te geven, een grens te trekken als dat nodig is, en op je eigen stemming als leider te letten.

Je loopt de maandagochtend-meeting binnen en je voelt het al voordat iemand iets zegt. De hangende schouders. De zuchten. Iemand noemt het nieuwe beleid, en binnen twee minuten knikt de hele kamer mee met alles wat er mis is.

Je loopt leeg weg. En een beetje machteloos.

Ik spreek veel leidinggevenden die precies hiermee worstelen. Ze zeggen allemaal hetzelfde. "Mijn team is zo negatief en ik weet niet wat ik ermee moet." Vaak gaat de frustratie over dingen die ze niet in de hand hebben. Salaris. Reorganisaties. Een besluit dat drie niveaus hoger is genomen.

In mijn eigen jaren als operations director zag ik het regelmatig. Negativiteit verspreidt zich door een team als een olievlek. Het begint in één hoek en bereikt langzaam alles.

Laat me delen wat ik hierover heb geleerd. Want het meeste standaardadvies klopt niet.

Negativiteit verspreidt zich sneller dan je denkt

Er is een reden dat het slechte humeur van één persoon tegen lunchtijd het humeur van het hele team wordt.

De Wharton-hoogleraar Sigal Barsade onderzocht dit haar hele carrière. Ze noemde het emotionele besmetting. Haar onderzoek liet zien dat stemmingen zich door een groep verspreiden als een virus, van persoon tot persoon, vaak zonder dat iemand het merkt. Mensen vangen elkaars gevoel op zoals ze een verkoudheid oplopen.

Haar studies lieten nog iets opmerkelijks zien. Negatieve emoties verspreiden zich sneller en blijven meer hangen dan positieve. Eén gemopperde collega in een overleg zet de toon sneller dan drie tevreden collega's dat doen.

Dat is het lastige deel. Dit is het nuttige deel. Als leidinggevende is jouw stemming de meest besmettelijke in de kamer. Mensen lezen jou het eerst. Als jij rustig blijft, reist dat ook mee.

Meer over haar werk over emotionele besmetting lees je hier.

Vraag eerst wat de negativiteit je vertelt

De meeste managers willen dat het klagen stopt. Ik snap die neiging. Maar er is een vraag die het waard is om eerst te stellen.

Wijst deze negativiteit op een echt probleem?

Soms klaagt een team omdat er werkelijk iets kapot is. Het proces is onhandig. De werkdruk is oneerlijk. Niemand luisterde de vorige drie keer dat ze het aankaartten. Dat soort negativiteit is informatie. Smoor je het, dan verlies je je beste vroegtijdige waarschuwingssysteem.

Andere keren is het klagen een gewoonte geworden. Het probleem verdween maanden geleden, maar het gemopper bleef. Het is de manier geworden waarop de groep samenkomt. Dit soort voedt zichzelf en gaat nergens heen.

Deze twee pak je heel anders aan. Dus voordat je reageert, luister naar welke van de twee je voor je hebt.

Stap één: neem de klachten serieus en zoek ze uit

Hier wijk ik af van veel zacht advies. Het antwoord op negativiteit is zelden een meelevend knikje en een "ik hoor je."

Het antwoord is de klachten serieus genoeg nemen om ze uit te zoeken.

Als iemand een echt probleem aankaart, behandel het als een taak. Zoek het uit. Pak aan wat je kunt. Koppel daarna terug naar de persoon en het team. Heb je het opgelost? Mooi, zeg dat. Lukte het niet? Zeg dat ook, en leg uit waarom niet.

Dit doet twee dingen tegelijk. Het laat mensen zien dat hun zorgen worden opgepakt. En het trekt een duidelijke lijn tussen problemen die het waard zijn om aan te kaarten en klagen om het klagen. Mensen mopperen minder de leegte in als ze zien dat de leegte terugpraat.

Een team dat zich gehoord voelt en beweging ziet, heeft veel minder om negatief over te zijn.

Geef ze het grotere plaatje

Negativiteit heeft ontbrekende informatie nodig om te groeien. Als mensen geen context hebben, vullen ze het gat met het ergste verhaal dat ze kunnen bedenken.

Een reorganisatie wordt "ze gaan ons ontslaan." Een bezuiniging wordt "ze waarderen ons werk niet."

Een deel van je werk is dat gat dichten. "Ik snap waarom dit oneerlijk voelt. Dit is wat ik weet over waarom het gebeurt." Je hebt niet altijd een bevredigend antwoord. "Ik weet het nog niet, maar ik zoek het uit" is nog altijd beter dan stilte.

Als salaris het probleem is, wees eerlijk tegen jezelf

Sommige negativiteit is moeilijk te weerleggen, en salaris is het duidelijkste voorbeeld.

Als mensen zich echt onderbetaald voelen, vecht je tegen de stroom in. Geen hoeveelheid context of rustig leiderschap haalt het gevoel weg dat je op je rekening wordt ondergewaardeerd.

Je kunt een team hier doorheen dragen, maar meestal alleen als iets anders sterk is. Een cultuur waar mensen van houden. Een doel dat ergens over gaat. Echte groei in het vooruitzicht waar ze in geloven. Haal die weg, en een team dat zich onderbetaald voelt blijft zuur, hoe goed je de meetings ook leidt. De moeite waard om eerlijk te zijn over welke van die drie je werkelijk hebt.

Soms moet je een grens trekken

Er is een kant hiervan die coachingstaal graag vermijdt, dus ik zeg het maar gewoon.

Soms doe je alles goed en blijft één persoon toch negatief.

Je hebt geluisterd. Je hebt hun zorgen uitgezocht. Je hebt teruggekoppeld. En het klagen gaat hoe dan ook door, en sleurt iedereen eromheen mee. Op dat punt is het geen feedback meer. Het put het team uit.

Dit vraagt om een één-op-één. De eerste keer houd je het zacht. "Het valt me op dat er de laatste tijd veel negativiteit is, en ik wil graag begrijpen wat er speelt." Geef ze ruimte.

Gaat het door, word dan duidelijker. Benoem het effect eerlijk. Constante negativiteit raakt de mensen eromheen, en dat is een echte last die het team draagt. De meeste mensen beseffen oprecht niet hoe groot hun voetafdruk op de kamer is.

En daaronder ligt nog een eerlijk gesprek. Als iemand diep en hardnekkig ongelukkig is, en niets bereikt diegene, dan is het terecht om je af te vragen of dit de juiste baan of het juiste bedrijf voor hen is. Je benoemt het omdat je hun ongeluk serieus neemt, genoeg om het hardop te zeggen.

Kijk naar je eigen spiegelbeeld

Dit is het deel dat niemand wil horen.

Soms heeft de negativiteit in een team een bron dichter bij huis dan ons lief is. Als jij stilletjes cynisch bent over de leiding boven je, neemt je team dat over. Klaag jij op de gang over hetzelfde beleid, dan heb je ze net toestemming gegeven.

Je maakt deel uit van het klimaat, meer dan je beseft. Barsades werk maakt dat ongemakkelijk duidelijk.

Dus check eerst jezelf. Welke stemming breng jij eigenlijk die kamer in? Want ze lezen het, of je het nu bedoelt of niet.

Streef naar een eerlijk team

Het doel was nooit om iedereen positief te krijgen. Een gezond team mag benoemen wat zwaar is, en beweegt daarna naar wat het wél kan veranderen.

Negativiteit wordt een probleem als het rondjes draait zonder uitgang. Jouw taak is die uitgang open te houden. Neem de klachten serieus. Zoek ze uit. Koppel terug. Vul de ontbrekende context aan. Trek een grens als dat nodig is. En let op je eigen stemming terwijl je dat doet.

Doe dat consequent, en over een paar weken gebeurt er iets stils. Het gezucht neemt af. Mensen komen met oplossingen in plaats van alleen symptomen. Ze krijgen weer plezier in hun werk.

Dat is de echte graadmeter. Betrokkenheid.

Zit je team al een tijd in deze loop en wil je een sparringpartner om het door te denken? Dat is een groot deel van wat ik doe in executive coaching. En als het patroon door een hele afdeling loopt, pakt management training het op teamniveau aan.

Benieuwd of het past? Laten we kennismaken. Gratis introductiegesprek, nergens toe verplicht.

Communiceren met Executives Zonder de Zenuwen

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Communiceren met executives zonder de zenuwen

Leiderschaps- en executive coach David Buirs legt uit waarom communiceren met executives en directieleden voor veel professionals zo anders voelt dan andere gesprekken. Dit artikel beschrijft hoe het innerlijke verhaal dat je over jezelf vertelt die spanning veroorzaakt, en wat een rustiger vertrekpunt concreet oplevert.

Je handen zijn klam. Je maag zit op slot en je adem en hartslag zijn te snel. Vanavond slaap je weer slecht. Dat doe je altijd, de avond voor een presentatie aan je VP.

Eigenlijk is dat vreemd, als je er even bij stilstaat. Één persoon kan dit met je lichaam doen, terwijl een ander dat effect totaal niet heeft. Je hebt waarschijnlijk nooit gevraagd waarom. Je nam aan dat het gewoon zo werkt.

Maar laten we dat eens bevragen.

Het verhaal dat je over jezelf vertelt

Zonder het te beseffen bouwen we ons hele leven aan een verhaal over onszelf. En dat begint vroeg.

Als kind maakte je een tekening en zag je hoe trots je ouders waren. Dat voelde goed. Op dat moment begon er iets te vormen in je hoofd. "Ik ben goed in tekenen." Maanden later gebeurt hetzelfde na een schilderij op school. Het verhaal groeit: "Ik ben creatief. Ik ben goed met mijn handen."

Voor iemand anders verliep het anders. Een onvoldoende voor wiskunde, en de ouders reageerden zichtbaar teleurgesteld. Daar begint een ander intern verhaal: "Ik ben slecht in wiskunde." Dat groeit later uit tot: "Ik ben waarschijnlijk minder slim dan anderen."

Als volwassene zijn die verhalen heel uitgebreid geworden. Sommige geven je zelfvertrouwen. "Ik ben een succesvolle CEO. Mijn tijd is kostbaar en elke minuut die ik aan onbelangrijke dingen besteed is verspild."

Of het andere verhaal: "De meeste mensen mogen me niet echt. Ik doe dingen toch nooit helemaal goed. Mijn mening telt niet zo veel, want anderen weten het waarschijnlijk beter."

Wat we vaak vergeten: dit zijn gewoon verhalen. Verhalen die volledig echt aanvoelen.

Waarom communiceren met executives anders voelt

Stel je die CEO voor. Als mensen haar dag na dag vertellen dat ze faalt, verandert haar innerlijke verhaal, ook al verandert er niets aan haar daadwerkelijke capaciteiten. En de onzekere man die steeds hoort hoe scherp hij is, begint dat langzaam te geloven. De persoon blijft hetzelfde. Het verhaal verandert.

Hoe helpt dit inzicht jou?

In vrijwel elke organisatie zijn er mensen die zenuwachtig worden van senior leidinggevenden, directieleden, MT-leden, etc. Ik zie het regelmatig terugkomen, ook in gesprekken over communiceren met executives op directieniveau. Een deel van die nervositeit is begrijpelijk. Deze mensen hebben invloed op je carrière en je positie. Maar een groot deel komt van het verhaal dat je over jezelf en over hen hebt gebouwd.

Zonder het te merken behandelen we bepaalde mensen als belangrijker. In ons interne verhaal staan zij daarboven, en wij daaronder. Dat creëert spanning.

Ja, in een hiërarchie hebben sommige mensen meer verantwoordelijkheid, ervaring en kennis. Maar op een fundamenteel niveau zijn we allemaal hetzelfde.

Het verhaal werkt ook de andere kant op

Dezelfde dynamiek speelt omgekeerd. De stagiair die net begint, de receptioniste, de nieuwe collega die onzeker overkomt. We plaatsen hen onbewust "onder" ons, net zoals we de VP "boven" ons plaatsen. Die stagiair is waarschijnlijk zenuwachtig om jou, en vertelt zichzelf precies hetzelfde verhaal dat jij jezelf vertelt over de VP.

Hetzelfde verhaal, dezelfde vergissing.

Probeer daarom eens het volgende. Loop die vergadering met je VP binnen en zie hem of haar als een gewoon mens. Iemand met meer ervaring, zeker. Maar een medemens, net als de buschauffeur van vanochtend of de barista die je koffie maakte. Jij hebt informatie die je nuttig acht, en je wilt die delen. Dat is de hele interactie.

Mensen zien je dan als iemand met meer zelfvertrouwen. Ze luisteren beter naar wat je zegt.

Verandering begint met inzicht

Dit gaat niet van de ene op de andere dag. We lopen allemaal rond met aannames en conditionering die tientallen jaren oud zijn. Eén artikel lezen maakt je vrij van zenuwen voor je volgende grote meeting. Maar verandering begint met inzicht. En het inzicht is dit: de senior persoon aan de andere kant van de tafel heeft dezelfde twijfels en angsten als jij.

Dat kan het begin zijn van een nieuw verhaal over jezelf. Eén waarin je zelfverzekerd bent, waardevol, en de moeite waard om naar te luisteren.

Begin dat te geloven, en anderen gaan het ook geloven. En de volgende keer dat je een afspraak met je VP in de agenda ziet staan, slaap je misschien een stukje beter de avond ervoor.

Als dit iets is waar jij mee bezig bent, kan coaching voor directeuren een goede plek zijn om dat concreet aan te werken. Voor organisaties die dit breder willen ontwikkelen binnen hun leiderschapsteams, biedt leiderschapstraining een gestructureerde aanpak. En wil je gewoon even sparren over waar je nu staat? Plan een gratis kennismaking.

Wat je wegdrukt, blijft.

David Buirs Leadership Coach

Emoties in leiderschap: aantekeningen van een hyper-rationalist in herstel

Dit artikel van David Buirs, leadership en executive coach in Amsterdam, gaat over omgaan met emoties op het werk. Hij legt uit waarom onderdrukte gevoelens blijven terugkomen, hoe lichaamsbewustzijn helpt bij het reguleren van stress, en welke twee dagelijkse gewoontes leidinggevenden helpen om eerder te voelen wat er speelt.

Het grootste deel van mijn werkende leven behandelde ik emoties als achtergrondruis. Ik was de rationele. Degene die dingen oploste met logica en gevoelens netjes buiten de deur hield. Vroeg je me wat ik voelde na een lastig gesprek, dan kreeg je een analyse van het gesprek terug. Ik zou de vraag oprecht niet hebben begrepen.

Het duurde lang voor ik zag wat me dat kostte. Omgaan met emoties op het werk klonk toen als advies voor andere mensen. Dit is het stuk dat ik toen graag aangereikt had gekregen. Geschreven op een manier die mijn toenmalige, puur logische brein zou snappen.

Je bent vaker gespannen dan je doorhebt

We dragen kleine pieken van spanning door een gewone dag heen. Tientallen per dag. Je opent je laptop en ziet een volle agenda, en je schouders trekken omhoog. Je ziet een bepaalde naam in je inbox en je ademhaling wordt oppervlakkig. Niks dramatisch. Het meeste blijft onder de radar, omdat niemand ons geleerd heeft te kijken. En wat je niet opmerkt, daar kun je niets mee.

Stress is een lichamelijk gebeuren. Ademhaling hoog in de borst, een licht gespannen kaak, een knoop in je maag. Vang het terwijl het nog klein is en je hebt middelen die echt werken. Een paar langzame ademhalingen zetten het kalmerende deel van je zenuwstelsel aan. Je kaak en schouders laten zakken vertelt je brein dat het gevaar voorbij is.

Het hangt allemaal af van het voelen van die spanning in de eerste plaats. Lichaamsbewustzijn is de aanknop voor elke regulatietechniek waar je ooit over gelezen hebt.

Waarom dit een echt voordeel is voor leiders

Omgaan met emoties op het werk is zo'n vaardigheid die onzichtbaar blijft tot er druk komt. Je vermogen om leiding te geven laat zich zien onder druk. Strakke deadlines. Tegenvallende resultaten. Verhitte gesprekken waarin één scherpe reactie je weken van iemands vertrouwen kost.

Onbeheerde stress vernauwt je denken precies wanneer je de meeste ruimte nodig hebt. Het laat je overal dreiging lezen, zodat een neutrale mail aanvoelt als een aanval. Het verkort je geduld met de mensen die je naast je nodig hebt. Een leider die die druk voelt oplopen, en hem bewust naar beneden brengt, neemt schonere beslissingen en blijft voorspelbaarder. Die voorspelbaarheid is grotendeels wat mensen bedoelen als ze iemand stabiel noemen.

Je toestand verspreidt zich ook. Loop een ruimte binnen vol spanning zonder dat je het doorhebt, en de ruimte spant met je mee. Loop ontspannen en op je gemak binnen, en je kalme aanwezigheid verspreidt zich over de ruimte.

Verbinding loopt via dezelfde bedrading

Je kunt een ander alleen zo ver ontmoeten als je jezelf kunt ontmoeten.

Gemiddeld blijven vrouwen meer in contact met hun emoties dan mannen. Dat geeft ze een voorsprong op iets dat elke leider nodig heeft. Weten wat er in je beweegt terwijl het gebeurt, en het gebruiken als informatie.

Neem boosheid, de emotie die ik het meest miste. Je kunt oprecht boos zijn op iemand zonder dat je het doorhebt. Het gesprek eindigt, je gaat door, en de spanning zit in je schouders en je borst. Op de plekken waar je nooit kijkt. Die spanning was een bericht. Vaak betekent het dat iemand over een grens ging die er voor jou toe doet. Voel het op het moment zelf en je kunt het benoemen, de grens bewaken, het netjes afhandelen. Mis het en je sleept het mee. Drie uur later lekt het zijwaarts naar iemand die er niets mee te maken had.

Waarom zware gevoelens juist wegebben, en dit is het deel waar ik het langst tegen vocht

Ik ging er vroeger van uit dat jezelf boosheid of verdriet laten voelen alleen maar meer ervan opleverde. Het omgekeerde bleek het geval.

Een lastige emotie is een aangeleerde verbinding in je zenuwstelsel. Deze trigger betekent gevaar, schrap je. Die verbinding verzwakt alleen als je systeem nieuw bewijs verzamelt. De ervaring van de trigger ontmoeten, erbij blijven, en merken dat er niets vreselijks gebeurt. Het gevoel wegduwen zorgt ervoor dat dat bewijs nooit binnenkomt. De verbinding blijft intact en vuurt de volgende keer opnieuw, vaak harder.

Meestal onderdrukken we zonder dat we het doorhebben. Het draait vanzelf, onder de oppervlakte. De manier om het te verzwakken is de emotie betrappen terwijl die gebeurt. Door eerst de lichamelijke sensaties op te merken waarmee alle emoties zich aandienen. Dus als je die boosheid voelt, blijf je erbij in plaats van hem weg te duwen. Doe dat een handvol keer en hij verliest zijn greep. De lading loopt langzaam uit hem weg. Dit is het principe waar exposure-therapie op gebouwd is, een van de meest betrouwbare bevindingen in de psychologie. Een gevoel vermijden houdt het in leven. Het ontmoeten laat het na verloop van tijd oplossen.

De strandbal is de alledaagse versie. Houd er een onder water en hij duwt de hele tijd terug. Het moment dat je aandacht verslapt, komt hij omhoog. Hem onder houden was nooit gratis. Een extreem voorbeeld hiervan is burn-out. Als stress te lang onopgemerkt of onbeheerd blijft, kan het lichaam soms besluiten af te slaan als beschermingsmechanisme.

Beter worden in het voelen van je emoties heeft een groot voordeel. Je voelt de positieve ook sterker, vooral vreugde. En je voelt je meer verbonden met anderen, omdat verbinding op emotie gebouwd is.

Hoe je echt begint

Simpeler dan het klinkt, langzamer dan je zou willen. Twee kleine gewoontes.

Eén. Check een paar keer per dag in met je lichaam. Spanning, warmte, een knoop, een dichtgeknepen keel. Je hoeft niets op te lossen. Je leert alleen voelen wat er is.

Twee. Geef het een naam. Begin met de zes basale: boosheid, angst, verdriet, vreugde, walging, verrassing. Maak je geen zorgen over het exacte woord. Het vaak doen is wat telt.

Doe dit genoeg en de signalen komen eerder binnen. Tegenwoordig voel ik een kleine prik op één plek in mijn borst en denk ik, ah, daar is boosheid, voordat mijn gedachten hebben bijgebeend. Een dichtgeknepen keel betekent meestal dat verdriet dichtbij is. Het zo vroeg betrappen is wat me een reactie laat kiezen in plaats van dat het me beïnvloedt zonder dat ik het doorheb.

Dit is een groot deel van waar we in coaching samen aan werken. We kijken naar wat je voelt onder druk, waar het in je lichaam zit, en hoe je het ontmoet in plaats van het de rest van de dag met je mee te dragen. Voor de meeste managers en teamleads begint dit werk bij management coaching. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping.

Voor organisaties die hun managers dit teambreed willen laten ontwikkelen, brengt leiderschapstraining dezelfde aanpak in-company.

Geïnteresseerd of nieuwsgierig? Laten we kennismaken. Plan hier je gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Executive communicatie verbeteren: waarom de zaal afhaakt.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

De zaal haakt af als de baas praat. Hier is waarom.

David Buirs is leadership en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over executive communicatie verbeteren voor leidinggevenden op directieniveau. Je leest hoe rust, context, vertaling naar je publiek en kwetsbaarheid bepalen of je boodschap landt.

Je kent je vak. Je hebt de cijfers. En toch zie je het gebeuren: de aandacht in de zaal zakt weg terwijl je praat.

Hoe hoger je komt, hoe zwaarder je woorden wegen. Eén zin van jou kan een team een week bezighouden. Of stilleggen.

De inhoud klopt meestal. De overdracht is waar het misgaat.

Rust is je sterkste signaal

Mensen lezen de 'staat' waarin je je bevindt voordat ze je woorden horen.

Praat je snel, dan voelt de zaal haast. Praat je rustig, dan voelt de zaal dat je de tijd hebt. Dat je in controle bent.

Praat langzamer dan natuurlijk voelt. Veel langzamer. Wat voor jou traag aanvoelt, klinkt voor de ander precies goed.

Gebruik stiltes. Een pauze na een belangrijke zin geeft mensen de tijd om hem te laten landen.

En varieer. In toon, in tempo, in volume. Een stem die de hele tijd hetzelfde klinkt, raakt mensen kwijt. Variatie houdt ze erbij.

Geef meer context dan je denkt nodig te hebben

Jij zit al maanden in dit dossier. Je team hoort het voor het eerst.

Dit heet de curse of knowledge. Hoe beter je iets kent, hoe moeilijker je je kunt voorstellen hoe het is om het nog niet te weten.

Je slaat stappen over. Je gebruikt afkortingen. Je begint midden in je eigen verhaal.

Geef daarom meer achtergrond dan logisch voelt. Vertel waar iets vandaan komt, waarom het er nu toe doet, en wat de volgende stap is. Wat voor jou vanzelfsprekend is, is dat voor de rest zelden.

Vertaal je boodschap naar hun wereld

Iedereen luistert naar dezelfde radiozender: WIIFM. What's in it for me.

Stel, je komt vol energie binnen met een plan om de winst per aandeel met vier procent te verhogen. Voor jou is dat groot nieuws. Voor de meeste mensen in de zaal betekent het weinig.

Vertaal het. Vier procent groei betekent ruimte voor nieuwe rollen. Meer kans op promotie. Misschien hogere salarissen. Uitdagender werk.

Dáár luisteren mensen wel naar.

Koppel wat je zegt altijd aan een hoger doel. En vertel meteen wat dat doel betekent voor de mens die naar je zit te luisteren.

Zenuwachtig? Verleg je aandacht

Zenuwen komen bijna altijd uit dezelfde bron. Je bent met jezelf bezig. Wat denken ze van me. Ga ik niet af.

Zolang je aandacht op jezelf zit, voeden de zenuwen zichzelf.

Verleg je aandacht naar de impact die je wilt maken. Wat wil je dat deze mensen straks meenemen? Waarom doet dat ertoe?

Op het moment dat je aandacht naar de boodschap gaat, zakken de zenuwen vanzelf.

Durf te zeggen dat je iets niet weet

Op directieniveau voelt twijfel al snel als zwakte. Dus doen veel leiders alsof ze overal een antwoord op hebben.

Mensen prikken daar doorheen. Bijna altijd.

"Dat weet ik niet, ik zoek het voor je uit" doet iets anders. Het laat zien dat je eerlijk bent. Dat je jezelf serieus neemt zonder jezelf groter te maken.

Wie kwetsbaar durft te zijn, komt vaak competenter over. Zekerheid die echt is, weegt zwaarder dan zekerheid die je speelt.

Zeg het vaker dan goed voelt

Je hebt je kernboodschap nu drie keer gedeeld. Je bent het zat. En precies dan begint het pas te landen bij de rest.

Leiders onderschatten hoe vaak een boodschap herhaald moet worden voordat hij blijft hangen. Wat voor jou eindeloze herhaling is, is voor je organisatie de eerste keer dat het echt binnenkomt.

Het begint bij jou

Goede communicatie volgt uit wie je bent als je voor de groep staat. Rustig, helder, en gericht op de ander.

Je leert dit in de praktijk. Door te oefenen, te struikelen, en jezelf te zien terwijl je het doet. In executive coaching werken we daar gericht aan. We kijken naar hoe je overkomt, oefenen met de gesprekken die ertoe doen, en zoeken naar de leider die jij wilt zijn als de zaal naar je luistert.

Wil je dit breder aanpakken binnen je organisatie, voor je hele managementlaag? Dan is een leiderschapstraject een logische stap.

Benieuwd of dit bij je past? Plan gerust een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Leiderschapsvaardigheden die AI Moeilijk Vervangt.

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

De leiderschapsvaardigheden die AI maar moeilijk vervangt

Leiderschapscoach en executive coach David Buirs, gevestigd in Amsterdam, onderzoekt welke menselijke leiderschapsvaardigheden het langst waardevol blijven nu AI meer taken overneemt en organisaties platter worden. Dit artikel behandelt verbinding, nieuwsgierigheid, aanwezigheid en coachen, met verwijzing naar onderzoek van Gallup en de Zelfbeschikkingstheorie.

De organisatiepiramide wordt platter. Hier is waarom.

Een marketing director had vroeger een heel team nodig. Iemand voor de campagnes. Iemand voor de copy. Iemand voor de rapportages. Iemand voor de tools. Diezelfde director werkt nu met vijf AI-agents tegelijkertijd. Eén monitort advertentieprestaties en past biedingen automatisch aan. Eén schrijft contentvariaties voor tests. Eén draait A-B tests met verschillende soorten content. Eén beheert de publicatieplanning.

Één persoon. Vijf autonome processen. De output van een team.

Dit gaat gebeuren in veel functies, in veel branches. Vooral bij kantoorbanen.

Dat verandert wat leiderschap betekent.

Als AI de voortgang meet, underperformance signaleert, 1-op-1's inplant en statusrapporten in seconden genereert, wat is er dan nog over voor een manager? Best veel. Maar de aard van het werk verandert volledig.

Wat overblijft, is bijna uitsluitend menselijk.

Verbinding bepaalt motivatie meer dan de meeste leidinggevenden beseffen.

Er is een goed onderbouwd model in de psychologie: de Zelfbeschikkingstheorie, ook wel Self-Determination Theory. Die identificeert drie kernmotoren van intrinsieke motivatie: autonomie, competentie en verbondenheid. Die laatste wordt het vaakst onderschat.

Verbondenheid betekent dat je je echt verbonden voelt met de mensen om je heen. Met je team. Met degene die jou leidt.

Onderzoek laat consistent zien dat mensen die een echte verbinding voelen met hun leidinggevende, meer gemotiveerd zijn, meer betrokken, en sneller een stap extra zetten. Mensen werken hard voor iemand die ze respecteren en door wie ze zich gezien voelen.

Een AI kan je check-in inplannen. Zorgen dat iemand het gevoel heeft dat jij oprecht geïnteresseerd bent in zijn of haar ontwikkeling, dat is een ander verhaal. Dat blijft tellen, ook als de tools steeds beter worden.

Nieuwsgierigheid betekent iets anders als het van een mens komt.

Een goede leidinggevende merkt dingen op. Ze pikken de toon van een teamlid op in een vergadering. Ze voelen dat er iets niet klopt voordat iemand het uitspreekt. Die aandacht komt voort uit oprechte interesse in mensen, en dat levert vragen op die anders landen.

AI genereert vragen vanuit patronen in data. Dat is nuttig. Maar een teamlid voelt het verschil tussen écht bevraagd worden en verwerkt worden. De één opent iets. De ander sluit het af.

Leidinggevenden die echte nieuwsgierigheid meebrengen, creëren iets wat geen dashboard kan: een cultuur waarin mensen het gevoel hebben dat ze de moeite waard zijn om te begrijpen. Dat is moeilijker te vervangen dan welke technische vaardigheid dan ook.

We zijn verschrikkelijk slecht geworden in focussen.

Wat in het Engels zo mooi 'presence' wordt genoemd, komt zelden terug in leiderschapsprogramma's: het vermogen om gewoon aanwezig te zijn bij iemand.

Notificaties hebben aanhoudende aandacht zeldzaam gemaakt. De meeste managers luisteren maar half in de meeste gesprekken. Fysiek aanwezig, mentaal ergens anders. Mensen voelen dat. Het holt verbinding sneller uit dan bijna alles.

Een oefening die ik leidinggevenden aanraad: ga tien minuten per dag zitten zonder iets te doen. Geen telefoon, geen podcast, geen taak. Gewoon zitten. Het klinkt triviaal. Het traint iets wat de aandachtseconomie stelselmatig afbreekt.

Een leidinggevende die iemand echt, voor een volledig gesprek, kan volgen zonder af te dwalen, is steeds zeldzamer. En steeds waardevoller.

Coachen wordt de kernrol van een leidinggevende.

Bijhouden of doelen op schema liggen, gemiste deadlines signaleren, feedbackcycli organiseren. AI doet dit al, en zal het steeds meer doen. De administratieve laag van management wordt dunner.

Gallup's State of the Global Workplace 2025-rapport, gebaseerd op onderzoek onder bijna een kwart miljoen werknemers in 160 landen, noemt drie acties om de betrokkenheidscrisis te keren. Coachen is de tweede. Leidinggevenden die getraind werden in coachingvaardigheden zagen hun eigen prestaties met 20 tot 28% verbeteren. Hun teams rapporteerden tot 18% hogere betrokkenheid. Je leest het volledige rapport op de website van Gallup.

Wat AI vooralsnog niet kan, is tegenover iemand zitten die vastloopt en helpen uitzoeken wat er werkelijk speelt. De juiste vraag stellen op het juiste moment. Ruimte houden voor het antwoord zonder de stilte te snel te vullen.

Dat is coachen. En het wordt de kern van het werk, niet een leuk extra.

Als gecertificeerd executive coach werk ik met senior leidinggevenden die precies dit willen ontwikkelen: een coachende leiderschapsstijl die vertrouwen opbouwt, eigenaarschap aanwakkert en de mensen om hen heen beter maakt. Het is een leerbare vaardigheid. Het vraagt oefening en de juiste omgeving. Leidinggevenden die er nu in investeren, lopen voor op een ontwikkeling die snel gaat.

Dit gaat over de lange termijn.

Een deel van wat nu uniek menselijk voelt, ziet er over vijf jaar anders uit. Taalmodellen worden steeds beter in het simuleren van empathie, nieuwsgierigheid en verbinding.

Maar echte menselijke verbinding, oprechte nieuwsgierigheid, gefocuste aanwezigheid en het vermogen om iemand door een moeilijk moment te coachen. Dat zijn de dingen die als laatste verdwijnen, als ze al verdwijnen. En ze nu opbouwen maakt je een betere leidinggevende, ongeacht wat de technologie verder doet.

De piramide is kleiner. De mensen die er nog in zitten, moeten echt goed zijn in de dingen die machines niet kunnen. Nog niet, in elk geval.

Als je hier als leidinggevende zelf mee aan de slag wilt, is management coaching of coaching voor directeuren een logische plek om te beginnen. Voor organisaties die een coachende cultuur willen opbouwen in hun managementlaag, is leiderschapstraining het gesprek waard. Plan een gratis kennismaking.