Meetings leiden als manager: stop de tijdverspilling

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom je meetings altijd uitlopen tot de laatste minuut

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je meetings leiden als manager: hoe je een meeting een helder doel geeft, durft te sturen, en mensen hun tijd teruggeeft. Met praktische tips voor managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen.

Kijk eens naar je agenda van vandaag. Een meeting van 60 minuten. Hoe lang duurde die? Precies 60 minuten.

Zo werkt het bijna altijd. Een gesprek dat een uur ingepland staat, vult dat uur. Mensen blijven praten tot de tijd op is. De agenda rekt zich uit naar de ruimte die je hem geeft.

Ik werk veel met managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen. Back-to-back, zonder een moment om na te denken. Aan het eind van de dag is het echte werk nog niet begonnen. Herkenbaar?

Hier is wat ik erover heb geleerd. De meeste meetings lopen uit om één simpele reden. Niemand leidt ze.

Een meeting zonder doel is een meeting zonder einde

Voordat je een uitnodiging verstuurt, stel jezelf één vraag. Wat moet er aan het eind van dit gesprek anders zijn?

Er zijn grofweg drie soorten meetings. Het helpt om te weten welke je voert.

De eerste is een beslissing. Er ligt een keuze op tafel en die moet gemaakt worden. De tweede is informeren. Je deelt iets wat het team moet weten. De derde is afstemmen of brainstormen. Je hebt input uit de groep nodig om verder te komen.

Veel meetings mislukken omdat ze deze types door elkaar halen. Je denkt dat je komt informeren. Halverwege ontstaat een discussie alsof er nog iets te beslissen valt. Dan zit je vast.

Een goede agenda benoemt het type. "We beslissen vandaag over de nieuwe planning." Dat is iets anders dan "We bespreken de planning." Het eerste heeft een eindpunt. Het tweede kan eindeloos doorgaan.

Geen agenda, geen meeting. Of zoals ik het tegen mijn teams zei: no agenda, no attenda. Komt er een uitnodiging binnen zonder doel? Vraag er vriendelijk naar. "Wat willen we hier concreet uit halen?" Die ene vraag voorkomt vaak het hele uur.

Het is jouw taak om te sturen

Als jij de meeting belegt, ben jij de gespreksleider. Je bent verantwoordelijk voor de tijd van iedereen in de kamer. Reken even mee. Acht mensen, een uur. Dat is een hele werkdag aan menselijke aandacht die jij beheert.

Sturen voelt voor veel managers ongemakkelijk. Je wilt niemand afkappen. Je wilt aardig gevonden worden. Dus laat je de meeting zijn eigen gang gaan. Je kijkt toe hoe een korte update verandert in een verhaal van tien minuten.

Hier helpt een simpele afspraak. Stel aan het begin van de meeting deze vraag aan de groep: "Mag ik jullie onderbreken als we afdwalen van de agenda?"

Iedereen zegt ja. Niemand zegt nee op die vraag. En nu heb je toestemming. Als het gesprek afdwaalt, kap je het rustig af. "Goed punt, maar dit valt buiten ons doel voor vandaag. Zullen we het apart oppakken?"

Het verrassende: de groep waardeert dit enorm. Mensen willen geen uur verspillen. Ze wachten vaak op iemand die de moed heeft om te sturen. Door te onderbreken bescherm je de tijd. En je beschermt de mensen die anders stil hun middag zien verdampen.

Stop op tijd, ook als er nog tijd is

Hier komt het deel dat bijna niemand doet. Is de agenda afgerond na veertig minuten? Dan is de meeting klaar. Je hoeft het uur niet vol te maken.

Geef mensen die twintig minuten terug. Zeg het hardop. "We zijn klaar, jullie hebben twintig minuten over." Het effect is groter dan je denkt. Je laat zien dat je hun tijd respecteert. En je doorbreekt de gewoonte dat tijd zichzelf opvult.

We hebben simpelweg te veel meetings, en de meeste duren te lang. Onderzoek van Atlassian laat zien hoeveel uren per week verdwijnen in vergaderingen die niemand nodig had. Elk halfuur dat je teruggeeft, gaat naar het werk waar mensen voor zijn aangenomen.

Niet iedereen hoeft erbij te zijn

Nog een gewoonte die veel tijd teruggeeft. Geef mensen de optie om weg te blijven, of om te vertrekken zodra hun deel voorbij is.

Dat voelt onbeleefd. Maar er is weinig vervelender dan een half uur meeluisteren naar een discussie van collega's waar jij niets aan toevoegt. Die tijd is gewoon weg.

Zeg het dus expliciet. "Punt drie is voor het hele team, daarna gaan we de techniek in met alleen de developers." Wie niet hoeft, mag gaan. Wordt het misbruikt, dan kaart je dat aan. Dat is een los gesprek, geen reden om iedereen te blijven gijzelen.

Vraag de stille mensen wat ze denken

Nog iets. In elke meeting domineren een paar stemmen. Vaak zijn dat de mensen die het makkelijkst praten, terwijl de scherpste ideeën onuitgesproken blijven.

De introverte teamleden zitten vaak met goede observaties die ze uit zichzelf inhouden. Ze hebben tijd nodig om na te denken. De ruimte wordt al ingenomen door anderen.

Als gespreksleider kun je dat oplossen. Vraag het ze direct. "Sanne, jij hebt hier veel ervaring mee. Hoe kijk jij ernaar?" Geef ze een moment. Vaak komt daar precies het inzicht dat de discussie verder helpt.

Dit is een vorm van leiderschap die weinig met macht te maken heeft. Je creëert ruimte zodat de beste ideeën boven komen, ongeacht wie ze heeft.

Tot slot

Beter meetings leiden begint bij het besef dat tijd je echte schaarste is. Een duidelijk doel, een type dat klopt, en iemand die durft te sturen. Dat is genoeg om een uur vol corporate theater terug te brengen naar twintig minuten die ergens toe leiden.

Er zit nog iets onder. Goed meetings leiden levert je respect op. Mensen merken wie hun tijd beschermt en wie het laat versloffen. De manager die strak en vriendelijk stuurt, bouwt stille autoriteit op die veel verder reikt dan die ene meeting.

Met de leiders die ik coach werk ik aan de techniek van het sturen. Maar ook aan de laag eronder. De patronen die je iemand te lang aan het woord laten houden. De angst om een gesprek echt te sturen, omdat je bang bent te bot over te komen. Die angst zit vaak dieper dan de meeting zelf. Dat is precies het soort thema waar ik mee werk in mijn management coaching. We oefenen het concreet, in de situaties waar jij tegenaan loopt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping van datzelfde werk.

Wil je dit in een heel team verankeren? Dan is een leiderschapstraining voor de hele groep een logische stap.

Benieuwd of dit bij jouw situatie past? Plan hier een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek.

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Mijn team is heel negatief. Wat nu?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over waarom een team negatief wordt en hoe die negativiteit zich door een groep verspreidt. Je leert klachten uit te zoeken, context te geven, een grens te trekken als dat nodig is, en op je eigen stemming als leider te letten.

Je loopt de maandagochtend-meeting binnen en je voelt het al voordat iemand iets zegt. De hangende schouders. De zuchten. Iemand noemt het nieuwe beleid, en binnen twee minuten knikt de hele kamer mee met alles wat er mis is.

Je loopt leeg weg. En een beetje machteloos.

Ik spreek veel leidinggevenden die precies hiermee worstelen. Ze zeggen allemaal hetzelfde. "Mijn team is zo negatief en ik weet niet wat ik ermee moet." Vaak gaat de frustratie over dingen die ze niet in de hand hebben. Salaris. Reorganisaties. Een besluit dat drie niveaus hoger is genomen.

In mijn eigen jaren als operations director zag ik het regelmatig. Negativiteit verspreidt zich door een team als een olievlek. Het begint in één hoek en bereikt langzaam alles.

Laat me delen wat ik hierover heb geleerd. Want het meeste standaardadvies klopt niet.

Negativiteit verspreidt zich sneller dan je denkt

Er is een reden dat het slechte humeur van één persoon tegen lunchtijd het humeur van het hele team wordt.

De Wharton-hoogleraar Sigal Barsade onderzocht dit haar hele carrière. Ze noemde het emotionele besmetting. Haar onderzoek liet zien dat stemmingen zich door een groep verspreiden als een virus, van persoon tot persoon, vaak zonder dat iemand het merkt. Mensen vangen elkaars gevoel op zoals ze een verkoudheid oplopen.

Haar studies lieten nog iets opmerkelijks zien. Negatieve emoties verspreiden zich sneller en blijven meer hangen dan positieve. Eén gemopperde collega in een overleg zet de toon sneller dan drie tevreden collega's dat doen.

Dat is het lastige deel. Dit is het nuttige deel. Als leidinggevende is jouw stemming de meest besmettelijke in de kamer. Mensen lezen jou het eerst. Als jij rustig blijft, reist dat ook mee.

Meer over haar werk over emotionele besmetting lees je hier.

Vraag eerst wat de negativiteit je vertelt

De meeste managers willen dat het klagen stopt. Ik snap die neiging. Maar er is een vraag die het waard is om eerst te stellen.

Wijst deze negativiteit op een echt probleem?

Soms klaagt een team omdat er werkelijk iets kapot is. Het proces is onhandig. De werkdruk is oneerlijk. Niemand luisterde de vorige drie keer dat ze het aankaartten. Dat soort negativiteit is informatie. Smoor je het, dan verlies je je beste vroegtijdige waarschuwingssysteem.

Andere keren is het klagen een gewoonte geworden. Het probleem verdween maanden geleden, maar het gemopper bleef. Het is de manier geworden waarop de groep samenkomt. Dit soort voedt zichzelf en gaat nergens heen.

Deze twee pak je heel anders aan. Dus voordat je reageert, luister naar welke van de twee je voor je hebt.

Stap één: neem de klachten serieus en zoek ze uit

Hier wijk ik af van veel zacht advies. Het antwoord op negativiteit is zelden een meelevend knikje en een "ik hoor je."

Het antwoord is de klachten serieus genoeg nemen om ze uit te zoeken.

Als iemand een echt probleem aankaart, behandel het als een taak. Zoek het uit. Pak aan wat je kunt. Koppel daarna terug naar de persoon en het team. Heb je het opgelost? Mooi, zeg dat. Lukte het niet? Zeg dat ook, en leg uit waarom niet.

Dit doet twee dingen tegelijk. Het laat mensen zien dat hun zorgen worden opgepakt. En het trekt een duidelijke lijn tussen problemen die het waard zijn om aan te kaarten en klagen om het klagen. Mensen mopperen minder de leegte in als ze zien dat de leegte terugpraat.

Een team dat zich gehoord voelt en beweging ziet, heeft veel minder om negatief over te zijn.

Geef ze het grotere plaatje

Negativiteit heeft ontbrekende informatie nodig om te groeien. Als mensen geen context hebben, vullen ze het gat met het ergste verhaal dat ze kunnen bedenken.

Een reorganisatie wordt "ze gaan ons ontslaan." Een bezuiniging wordt "ze waarderen ons werk niet."

Een deel van je werk is dat gat dichten. "Ik snap waarom dit oneerlijk voelt. Dit is wat ik weet over waarom het gebeurt." Je hebt niet altijd een bevredigend antwoord. "Ik weet het nog niet, maar ik zoek het uit" is nog altijd beter dan stilte.

Als salaris het probleem is, wees eerlijk tegen jezelf

Sommige negativiteit is moeilijk te weerleggen, en salaris is het duidelijkste voorbeeld.

Als mensen zich echt onderbetaald voelen, vecht je tegen de stroom in. Geen hoeveelheid context of rustig leiderschap haalt het gevoel weg dat je op je rekening wordt ondergewaardeerd.

Je kunt een team hier doorheen dragen, maar meestal alleen als iets anders sterk is. Een cultuur waar mensen van houden. Een doel dat ergens over gaat. Echte groei in het vooruitzicht waar ze in geloven. Haal die weg, en een team dat zich onderbetaald voelt blijft zuur, hoe goed je de meetings ook leidt. De moeite waard om eerlijk te zijn over welke van die drie je werkelijk hebt.

Soms moet je een grens trekken

Er is een kant hiervan die coachingstaal graag vermijdt, dus ik zeg het maar gewoon.

Soms doe je alles goed en blijft één persoon toch negatief.

Je hebt geluisterd. Je hebt hun zorgen uitgezocht. Je hebt teruggekoppeld. En het klagen gaat hoe dan ook door, en sleurt iedereen eromheen mee. Op dat punt is het geen feedback meer. Het put het team uit.

Dit vraagt om een één-op-één. De eerste keer houd je het zacht. "Het valt me op dat er de laatste tijd veel negativiteit is, en ik wil graag begrijpen wat er speelt." Geef ze ruimte.

Gaat het door, word dan duidelijker. Benoem het effect eerlijk. Constante negativiteit raakt de mensen eromheen, en dat is een echte last die het team draagt. De meeste mensen beseffen oprecht niet hoe groot hun voetafdruk op de kamer is.

En daaronder ligt nog een eerlijk gesprek. Als iemand diep en hardnekkig ongelukkig is, en niets bereikt diegene, dan is het terecht om je af te vragen of dit de juiste baan of het juiste bedrijf voor hen is. Je benoemt het omdat je hun ongeluk serieus neemt, genoeg om het hardop te zeggen.

Kijk naar je eigen spiegelbeeld

Dit is het deel dat niemand wil horen.

Soms heeft de negativiteit in een team een bron dichter bij huis dan ons lief is. Als jij stilletjes cynisch bent over de leiding boven je, neemt je team dat over. Klaag jij op de gang over hetzelfde beleid, dan heb je ze net toestemming gegeven.

Je maakt deel uit van het klimaat, meer dan je beseft. Barsades werk maakt dat ongemakkelijk duidelijk.

Dus check eerst jezelf. Welke stemming breng jij eigenlijk die kamer in? Want ze lezen het, of je het nu bedoelt of niet.

Streef naar een eerlijk team

Het doel was nooit om iedereen positief te krijgen. Een gezond team mag benoemen wat zwaar is, en beweegt daarna naar wat het wél kan veranderen.

Negativiteit wordt een probleem als het rondjes draait zonder uitgang. Jouw taak is die uitgang open te houden. Neem de klachten serieus. Zoek ze uit. Koppel terug. Vul de ontbrekende context aan. Trek een grens als dat nodig is. En let op je eigen stemming terwijl je dat doet.

Doe dat consequent, en over een paar weken gebeurt er iets stils. Het gezucht neemt af. Mensen komen met oplossingen in plaats van alleen symptomen. Ze krijgen weer plezier in hun werk.

Dat is de echte graadmeter. Betrokkenheid.

Zit je team al een tijd in deze loop en wil je een sparringpartner om het door te denken? Dat is een groot deel van wat ik doe in executive coaching. En als het patroon door een hele afdeling loopt, pakt management training het op teamniveau aan.

Benieuwd of het past? Laten we kennismaken. Gratis introductiegesprek, nergens toe verplicht.

Communiceren met Executives Zonder de Zenuwen

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Communiceren met executives zonder de zenuwen

Leiderschaps- en executive coach David Buirs legt uit waarom communiceren met executives en directieleden voor veel professionals zo anders voelt dan andere gesprekken. Dit artikel beschrijft hoe het innerlijke verhaal dat je over jezelf vertelt die spanning veroorzaakt, en wat een rustiger vertrekpunt concreet oplevert.

Je handen zijn klam. Je maag zit op slot en je adem en hartslag zijn te snel. Vanavond slaap je weer slecht. Dat doe je altijd, de avond voor een presentatie aan je VP.

Eigenlijk is dat vreemd, als je er even bij stilstaat. Één persoon kan dit met je lichaam doen, terwijl een ander dat effect totaal niet heeft. Je hebt waarschijnlijk nooit gevraagd waarom. Je nam aan dat het gewoon zo werkt.

Maar laten we dat eens bevragen.

Het verhaal dat je over jezelf vertelt

Zonder het te beseffen bouwen we ons hele leven aan een verhaal over onszelf. En dat begint vroeg.

Als kind maakte je een tekening en zag je hoe trots je ouders waren. Dat voelde goed. Op dat moment begon er iets te vormen in je hoofd. "Ik ben goed in tekenen." Maanden later gebeurt hetzelfde na een schilderij op school. Het verhaal groeit: "Ik ben creatief. Ik ben goed met mijn handen."

Voor iemand anders verliep het anders. Een onvoldoende voor wiskunde, en de ouders reageerden zichtbaar teleurgesteld. Daar begint een ander intern verhaal: "Ik ben slecht in wiskunde." Dat groeit later uit tot: "Ik ben waarschijnlijk minder slim dan anderen."

Als volwassene zijn die verhalen heel uitgebreid geworden. Sommige geven je zelfvertrouwen. "Ik ben een succesvolle CEO. Mijn tijd is kostbaar en elke minuut die ik aan onbelangrijke dingen besteed is verspild."

Of het andere verhaal: "De meeste mensen mogen me niet echt. Ik doe dingen toch nooit helemaal goed. Mijn mening telt niet zo veel, want anderen weten het waarschijnlijk beter."

Wat we vaak vergeten: dit zijn gewoon verhalen. Verhalen die volledig echt aanvoelen.

Waarom communiceren met executives anders voelt

Stel je die CEO voor. Als mensen haar dag na dag vertellen dat ze faalt, verandert haar innerlijke verhaal, ook al verandert er niets aan haar daadwerkelijke capaciteiten. En de onzekere man die steeds hoort hoe scherp hij is, begint dat langzaam te geloven. De persoon blijft hetzelfde. Het verhaal verandert.

Hoe helpt dit inzicht jou?

In vrijwel elke organisatie zijn er mensen die zenuwachtig worden van senior leidinggevenden, directieleden, MT-leden, etc. Ik zie het regelmatig terugkomen, ook in gesprekken over communiceren met executives op directieniveau. Een deel van die nervositeit is begrijpelijk. Deze mensen hebben invloed op je carrière en je positie. Maar een groot deel komt van het verhaal dat je over jezelf en over hen hebt gebouwd.

Zonder het te merken behandelen we bepaalde mensen als belangrijker. In ons interne verhaal staan zij daarboven, en wij daaronder. Dat creëert spanning.

Ja, in een hiërarchie hebben sommige mensen meer verantwoordelijkheid, ervaring en kennis. Maar op een fundamenteel niveau zijn we allemaal hetzelfde.

Het verhaal werkt ook de andere kant op

Dezelfde dynamiek speelt omgekeerd. De stagiair die net begint, de receptioniste, de nieuwe collega die onzeker overkomt. We plaatsen hen onbewust "onder" ons, net zoals we de VP "boven" ons plaatsen. Die stagiair is waarschijnlijk zenuwachtig om jou, en vertelt zichzelf precies hetzelfde verhaal dat jij jezelf vertelt over de VP.

Hetzelfde verhaal, dezelfde vergissing.

Probeer daarom eens het volgende. Loop die vergadering met je VP binnen en zie hem of haar als een gewoon mens. Iemand met meer ervaring, zeker. Maar een medemens, net als de buschauffeur van vanochtend of de barista die je koffie maakte. Jij hebt informatie die je nuttig acht, en je wilt die delen. Dat is de hele interactie.

Mensen zien je dan als iemand met meer zelfvertrouwen. Ze luisteren beter naar wat je zegt.

Verandering begint met inzicht

Dit gaat niet van de ene op de andere dag. We lopen allemaal rond met aannames en conditionering die tientallen jaren oud zijn. Eén artikel lezen maakt je vrij van zenuwen voor je volgende grote meeting. Maar verandering begint met inzicht. En het inzicht is dit: de senior persoon aan de andere kant van de tafel heeft dezelfde twijfels en angsten als jij.

Dat kan het begin zijn van een nieuw verhaal over jezelf. Eén waarin je zelfverzekerd bent, waardevol, en de moeite waard om naar te luisteren.

Begin dat te geloven, en anderen gaan het ook geloven. En de volgende keer dat je een afspraak met je VP in de agenda ziet staan, slaap je misschien een stukje beter de avond ervoor.

Als dit iets is waar jij mee bezig bent, kan coaching voor directeuren een goede plek zijn om dat concreet aan te werken. Voor organisaties die dit breder willen ontwikkelen binnen hun leiderschapsteams, biedt leiderschapstraining een gestructureerde aanpak. En wil je gewoon even sparren over waar je nu staat? Plan een gratis kennismaking.

Wat je wegdrukt, blijft.

David Buirs Leadership Coach

Emoties in leiderschap: aantekeningen van een hyper-rationalist in herstel

Dit artikel van David Buirs, leadership en executive coach in Amsterdam, gaat over omgaan met emoties op het werk. Hij legt uit waarom onderdrukte gevoelens blijven terugkomen, hoe lichaamsbewustzijn helpt bij het reguleren van stress, en welke twee dagelijkse gewoontes leidinggevenden helpen om eerder te voelen wat er speelt.

Het grootste deel van mijn werkende leven behandelde ik emoties als achtergrondruis. Ik was de rationele. Degene die dingen oploste met logica en gevoelens netjes buiten de deur hield. Vroeg je me wat ik voelde na een lastig gesprek, dan kreeg je een analyse van het gesprek terug. Ik zou de vraag oprecht niet hebben begrepen.

Het duurde lang voor ik zag wat me dat kostte. Omgaan met emoties op het werk klonk toen als advies voor andere mensen. Dit is het stuk dat ik toen graag aangereikt had gekregen. Geschreven op een manier die mijn toenmalige, puur logische brein zou snappen.

Je bent vaker gespannen dan je doorhebt

We dragen kleine pieken van spanning door een gewone dag heen. Tientallen per dag. Je opent je laptop en ziet een volle agenda, en je schouders trekken omhoog. Je ziet een bepaalde naam in je inbox en je ademhaling wordt oppervlakkig. Niks dramatisch. Het meeste blijft onder de radar, omdat niemand ons geleerd heeft te kijken. En wat je niet opmerkt, daar kun je niets mee.

Stress is een lichamelijk gebeuren. Ademhaling hoog in de borst, een licht gespannen kaak, een knoop in je maag. Vang het terwijl het nog klein is en je hebt middelen die echt werken. Een paar langzame ademhalingen zetten het kalmerende deel van je zenuwstelsel aan. Je kaak en schouders laten zakken vertelt je brein dat het gevaar voorbij is.

Het hangt allemaal af van het voelen van die spanning in de eerste plaats. Lichaamsbewustzijn is de aanknop voor elke regulatietechniek waar je ooit over gelezen hebt.

Waarom dit een echt voordeel is voor leiders

Omgaan met emoties op het werk is zo'n vaardigheid die onzichtbaar blijft tot er druk komt. Je vermogen om leiding te geven laat zich zien onder druk. Strakke deadlines. Tegenvallende resultaten. Verhitte gesprekken waarin één scherpe reactie je weken van iemands vertrouwen kost.

Onbeheerde stress vernauwt je denken precies wanneer je de meeste ruimte nodig hebt. Het laat je overal dreiging lezen, zodat een neutrale mail aanvoelt als een aanval. Het verkort je geduld met de mensen die je naast je nodig hebt. Een leider die die druk voelt oplopen, en hem bewust naar beneden brengt, neemt schonere beslissingen en blijft voorspelbaarder. Die voorspelbaarheid is grotendeels wat mensen bedoelen als ze iemand stabiel noemen.

Je toestand verspreidt zich ook. Loop een ruimte binnen vol spanning zonder dat je het doorhebt, en de ruimte spant met je mee. Loop ontspannen en op je gemak binnen, en je kalme aanwezigheid verspreidt zich over de ruimte.

Verbinding loopt via dezelfde bedrading

Je kunt een ander alleen zo ver ontmoeten als je jezelf kunt ontmoeten.

Gemiddeld blijven vrouwen meer in contact met hun emoties dan mannen. Dat geeft ze een voorsprong op iets dat elke leider nodig heeft. Weten wat er in je beweegt terwijl het gebeurt, en het gebruiken als informatie.

Neem boosheid, de emotie die ik het meest miste. Je kunt oprecht boos zijn op iemand zonder dat je het doorhebt. Het gesprek eindigt, je gaat door, en de spanning zit in je schouders en je borst. Op de plekken waar je nooit kijkt. Die spanning was een bericht. Vaak betekent het dat iemand over een grens ging die er voor jou toe doet. Voel het op het moment zelf en je kunt het benoemen, de grens bewaken, het netjes afhandelen. Mis het en je sleept het mee. Drie uur later lekt het zijwaarts naar iemand die er niets mee te maken had.

Waarom zware gevoelens juist wegebben, en dit is het deel waar ik het langst tegen vocht

Ik ging er vroeger van uit dat jezelf boosheid of verdriet laten voelen alleen maar meer ervan opleverde. Het omgekeerde bleek het geval.

Een lastige emotie is een aangeleerde verbinding in je zenuwstelsel. Deze trigger betekent gevaar, schrap je. Die verbinding verzwakt alleen als je systeem nieuw bewijs verzamelt. De ervaring van de trigger ontmoeten, erbij blijven, en merken dat er niets vreselijks gebeurt. Het gevoel wegduwen zorgt ervoor dat dat bewijs nooit binnenkomt. De verbinding blijft intact en vuurt de volgende keer opnieuw, vaak harder.

Meestal onderdrukken we zonder dat we het doorhebben. Het draait vanzelf, onder de oppervlakte. De manier om het te verzwakken is de emotie betrappen terwijl die gebeurt. Door eerst de lichamelijke sensaties op te merken waarmee alle emoties zich aandienen. Dus als je die boosheid voelt, blijf je erbij in plaats van hem weg te duwen. Doe dat een handvol keer en hij verliest zijn greep. De lading loopt langzaam uit hem weg. Dit is het principe waar exposure-therapie op gebouwd is, een van de meest betrouwbare bevindingen in de psychologie. Een gevoel vermijden houdt het in leven. Het ontmoeten laat het na verloop van tijd oplossen.

De strandbal is de alledaagse versie. Houd er een onder water en hij duwt de hele tijd terug. Het moment dat je aandacht verslapt, komt hij omhoog. Hem onder houden was nooit gratis. Een extreem voorbeeld hiervan is burn-out. Als stress te lang onopgemerkt of onbeheerd blijft, kan het lichaam soms besluiten af te slaan als beschermingsmechanisme.

Beter worden in het voelen van je emoties heeft een groot voordeel. Je voelt de positieve ook sterker, vooral vreugde. En je voelt je meer verbonden met anderen, omdat verbinding op emotie gebouwd is.

Hoe je echt begint

Simpeler dan het klinkt, langzamer dan je zou willen. Twee kleine gewoontes.

Eén. Check een paar keer per dag in met je lichaam. Spanning, warmte, een knoop, een dichtgeknepen keel. Je hoeft niets op te lossen. Je leert alleen voelen wat er is.

Twee. Geef het een naam. Begin met de zes basale: boosheid, angst, verdriet, vreugde, walging, verrassing. Maak je geen zorgen over het exacte woord. Het vaak doen is wat telt.

Doe dit genoeg en de signalen komen eerder binnen. Tegenwoordig voel ik een kleine prik op één plek in mijn borst en denk ik, ah, daar is boosheid, voordat mijn gedachten hebben bijgebeend. Een dichtgeknepen keel betekent meestal dat verdriet dichtbij is. Het zo vroeg betrappen is wat me een reactie laat kiezen in plaats van dat het me beïnvloedt zonder dat ik het doorheb.

Dit is een groot deel van waar we in coaching samen aan werken. We kijken naar wat je voelt onder druk, waar het in je lichaam zit, en hoe je het ontmoet in plaats van het de rest van de dag met je mee te dragen. Voor de meeste managers en teamleads begint dit werk bij management coaching. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping.

Voor organisaties die hun managers dit teambreed willen laten ontwikkelen, brengt leiderschapstraining dezelfde aanpak in-company.

Geïnteresseerd of nieuwsgierig? Laten we kennismaken. Plan hier je gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Executive communicatie verbeteren: waarom de zaal afhaakt.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

De zaal haakt af als de baas praat. Hier is waarom.

David Buirs is leadership en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over executive communicatie verbeteren voor leidinggevenden op directieniveau. Je leest hoe rust, context, vertaling naar je publiek en kwetsbaarheid bepalen of je boodschap landt.

Je kent je vak. Je hebt de cijfers. En toch zie je het gebeuren: de aandacht in de zaal zakt weg terwijl je praat.

Hoe hoger je komt, hoe zwaarder je woorden wegen. Eén zin van jou kan een team een week bezighouden. Of stilleggen.

De inhoud klopt meestal. De overdracht is waar het misgaat.

Rust is je sterkste signaal

Mensen lezen de 'staat' waarin je je bevindt voordat ze je woorden horen.

Praat je snel, dan voelt de zaal haast. Praat je rustig, dan voelt de zaal dat je de tijd hebt. Dat je in controle bent.

Praat langzamer dan natuurlijk voelt. Veel langzamer. Wat voor jou traag aanvoelt, klinkt voor de ander precies goed.

Gebruik stiltes. Een pauze na een belangrijke zin geeft mensen de tijd om hem te laten landen.

En varieer. In toon, in tempo, in volume. Een stem die de hele tijd hetzelfde klinkt, raakt mensen kwijt. Variatie houdt ze erbij.

Geef meer context dan je denkt nodig te hebben

Jij zit al maanden in dit dossier. Je team hoort het voor het eerst.

Dit heet de curse of knowledge. Hoe beter je iets kent, hoe moeilijker je je kunt voorstellen hoe het is om het nog niet te weten.

Je slaat stappen over. Je gebruikt afkortingen. Je begint midden in je eigen verhaal.

Geef daarom meer achtergrond dan logisch voelt. Vertel waar iets vandaan komt, waarom het er nu toe doet, en wat de volgende stap is. Wat voor jou vanzelfsprekend is, is dat voor de rest zelden.

Vertaal je boodschap naar hun wereld

Iedereen luistert naar dezelfde radiozender: WIIFM. What's in it for me.

Stel, je komt vol energie binnen met een plan om de winst per aandeel met vier procent te verhogen. Voor jou is dat groot nieuws. Voor de meeste mensen in de zaal betekent het weinig.

Vertaal het. Vier procent groei betekent ruimte voor nieuwe rollen. Meer kans op promotie. Misschien hogere salarissen. Uitdagender werk.

Dáár luisteren mensen wel naar.

Koppel wat je zegt altijd aan een hoger doel. En vertel meteen wat dat doel betekent voor de mens die naar je zit te luisteren.

Zenuwachtig? Verleg je aandacht

Zenuwen komen bijna altijd uit dezelfde bron. Je bent met jezelf bezig. Wat denken ze van me. Ga ik niet af.

Zolang je aandacht op jezelf zit, voeden de zenuwen zichzelf.

Verleg je aandacht naar de impact die je wilt maken. Wat wil je dat deze mensen straks meenemen? Waarom doet dat ertoe?

Op het moment dat je aandacht naar de boodschap gaat, zakken de zenuwen vanzelf.

Durf te zeggen dat je iets niet weet

Op directieniveau voelt twijfel al snel als zwakte. Dus doen veel leiders alsof ze overal een antwoord op hebben.

Mensen prikken daar doorheen. Bijna altijd.

"Dat weet ik niet, ik zoek het voor je uit" doet iets anders. Het laat zien dat je eerlijk bent. Dat je jezelf serieus neemt zonder jezelf groter te maken.

Wie kwetsbaar durft te zijn, komt vaak competenter over. Zekerheid die echt is, weegt zwaarder dan zekerheid die je speelt.

Zeg het vaker dan goed voelt

Je hebt je kernboodschap nu drie keer gedeeld. Je bent het zat. En precies dan begint het pas te landen bij de rest.

Leiders onderschatten hoe vaak een boodschap herhaald moet worden voordat hij blijft hangen. Wat voor jou eindeloze herhaling is, is voor je organisatie de eerste keer dat het echt binnenkomt.

Het begint bij jou

Goede communicatie volgt uit wie je bent als je voor de groep staat. Rustig, helder, en gericht op de ander.

Je leert dit in de praktijk. Door te oefenen, te struikelen, en jezelf te zien terwijl je het doet. In executive coaching werken we daar gericht aan. We kijken naar hoe je overkomt, oefenen met de gesprekken die ertoe doen, en zoeken naar de leider die jij wilt zijn als de zaal naar je luistert.

Wil je dit breder aanpakken binnen je organisatie, voor je hele managementlaag? Dan is een leiderschapstraject een logische stap.

Benieuwd of dit bij je past? Plan gerust een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Leiderschapsvaardigheden die AI Moeilijk Vervangt.

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

De leiderschapsvaardigheden die AI maar moeilijk vervangt

Leiderschapscoach en executive coach David Buirs, gevestigd in Amsterdam, onderzoekt welke menselijke leiderschapsvaardigheden het langst waardevol blijven nu AI meer taken overneemt en organisaties platter worden. Dit artikel behandelt verbinding, nieuwsgierigheid, aanwezigheid en coachen, met verwijzing naar onderzoek van Gallup en de Zelfbeschikkingstheorie.

De organisatiepiramide wordt platter. Hier is waarom.

Een marketing director had vroeger een heel team nodig. Iemand voor de campagnes. Iemand voor de copy. Iemand voor de rapportages. Iemand voor de tools. Diezelfde director werkt nu met vijf AI-agents tegelijkertijd. Eén monitort advertentieprestaties en past biedingen automatisch aan. Eén schrijft contentvariaties voor tests. Eén draait A-B tests met verschillende soorten content. Eén beheert de publicatieplanning.

Één persoon. Vijf autonome processen. De output van een team.

Dit gaat gebeuren in veel functies, in veel branches. Vooral bij kantoorbanen.

Dat verandert wat leiderschap betekent.

Als AI de voortgang meet, underperformance signaleert, 1-op-1's inplant en statusrapporten in seconden genereert, wat is er dan nog over voor een manager? Best veel. Maar de aard van het werk verandert volledig.

Wat overblijft, is bijna uitsluitend menselijk.

Verbinding bepaalt motivatie meer dan de meeste leidinggevenden beseffen.

Er is een goed onderbouwd model in de psychologie: de Zelfbeschikkingstheorie, ook wel Self-Determination Theory. Die identificeert drie kernmotoren van intrinsieke motivatie: autonomie, competentie en verbondenheid. Die laatste wordt het vaakst onderschat.

Verbondenheid betekent dat je je echt verbonden voelt met de mensen om je heen. Met je team. Met degene die jou leidt.

Onderzoek laat consistent zien dat mensen die een echte verbinding voelen met hun leidinggevende, meer gemotiveerd zijn, meer betrokken, en sneller een stap extra zetten. Mensen werken hard voor iemand die ze respecteren en door wie ze zich gezien voelen.

Een AI kan je check-in inplannen. Zorgen dat iemand het gevoel heeft dat jij oprecht geïnteresseerd bent in zijn of haar ontwikkeling, dat is een ander verhaal. Dat blijft tellen, ook als de tools steeds beter worden.

Nieuwsgierigheid betekent iets anders als het van een mens komt.

Een goede leidinggevende merkt dingen op. Ze pikken de toon van een teamlid op in een vergadering. Ze voelen dat er iets niet klopt voordat iemand het uitspreekt. Die aandacht komt voort uit oprechte interesse in mensen, en dat levert vragen op die anders landen.

AI genereert vragen vanuit patronen in data. Dat is nuttig. Maar een teamlid voelt het verschil tussen écht bevraagd worden en verwerkt worden. De één opent iets. De ander sluit het af.

Leidinggevenden die echte nieuwsgierigheid meebrengen, creëren iets wat geen dashboard kan: een cultuur waarin mensen het gevoel hebben dat ze de moeite waard zijn om te begrijpen. Dat is moeilijker te vervangen dan welke technische vaardigheid dan ook.

We zijn verschrikkelijk slecht geworden in focussen.

Wat in het Engels zo mooi 'presence' wordt genoemd, komt zelden terug in leiderschapsprogramma's: het vermogen om gewoon aanwezig te zijn bij iemand.

Notificaties hebben aanhoudende aandacht zeldzaam gemaakt. De meeste managers luisteren maar half in de meeste gesprekken. Fysiek aanwezig, mentaal ergens anders. Mensen voelen dat. Het holt verbinding sneller uit dan bijna alles.

Een oefening die ik leidinggevenden aanraad: ga tien minuten per dag zitten zonder iets te doen. Geen telefoon, geen podcast, geen taak. Gewoon zitten. Het klinkt triviaal. Het traint iets wat de aandachtseconomie stelselmatig afbreekt.

Een leidinggevende die iemand echt, voor een volledig gesprek, kan volgen zonder af te dwalen, is steeds zeldzamer. En steeds waardevoller.

Coachen wordt de kernrol van een leidinggevende.

Bijhouden of doelen op schema liggen, gemiste deadlines signaleren, feedbackcycli organiseren. AI doet dit al, en zal het steeds meer doen. De administratieve laag van management wordt dunner.

Gallup's State of the Global Workplace 2025-rapport, gebaseerd op onderzoek onder bijna een kwart miljoen werknemers in 160 landen, noemt drie acties om de betrokkenheidscrisis te keren. Coachen is de tweede. Leidinggevenden die getraind werden in coachingvaardigheden zagen hun eigen prestaties met 20 tot 28% verbeteren. Hun teams rapporteerden tot 18% hogere betrokkenheid. Je leest het volledige rapport op de website van Gallup.

Wat AI vooralsnog niet kan, is tegenover iemand zitten die vastloopt en helpen uitzoeken wat er werkelijk speelt. De juiste vraag stellen op het juiste moment. Ruimte houden voor het antwoord zonder de stilte te snel te vullen.

Dat is coachen. En het wordt de kern van het werk, niet een leuk extra.

Als gecertificeerd executive coach werk ik met senior leidinggevenden die precies dit willen ontwikkelen: een coachende leiderschapsstijl die vertrouwen opbouwt, eigenaarschap aanwakkert en de mensen om hen heen beter maakt. Het is een leerbare vaardigheid. Het vraagt oefening en de juiste omgeving. Leidinggevenden die er nu in investeren, lopen voor op een ontwikkeling die snel gaat.

Dit gaat over de lange termijn.

Een deel van wat nu uniek menselijk voelt, ziet er over vijf jaar anders uit. Taalmodellen worden steeds beter in het simuleren van empathie, nieuwsgierigheid en verbinding.

Maar echte menselijke verbinding, oprechte nieuwsgierigheid, gefocuste aanwezigheid en het vermogen om iemand door een moeilijk moment te coachen. Dat zijn de dingen die als laatste verdwijnen, als ze al verdwijnen. En ze nu opbouwen maakt je een betere leidinggevende, ongeacht wat de technologie verder doet.

De piramide is kleiner. De mensen die er nog in zitten, moeten echt goed zijn in de dingen die machines niet kunnen. Nog niet, in elk geval.

Als je hier als leidinggevende zelf mee aan de slag wilt, is management coaching of coaching voor directeuren een logische plek om te beginnen. Voor organisaties die een coachende cultuur willen opbouwen in hun managementlaag, is leiderschapstraining het gesprek waard. Plan een gratis kennismaking.

Omgaan met Underperformers | Zonder het Erger te Maken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Omgaan met underperformers (zonder het erger te maken)

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe je effectief omgaat met underperformers, met inzichten uit de psychologie en neurowetenschappen. Het behandelt het Golem-effect, het Pygmalion-effect, de rol van stress bij onderprestatie, en een praktische aanpak op basis van kleine stappen en positieve bekrachtiging.

Elk team heeft iemand die achterblijft. Als dat bij jou niet zo is, zijn je doelen waarschijnlijk te makkelijk.

Dat klinkt hard. Maar statistisch gezien is het gewoon hoe prestatie werkt. In elke groep mensen vind je een natuurlijke spreiding. Zo'n 10 tot 20 procent presteert structureel boven verwachting. Het grootste deel zit rond het gemiddelde. En een vergelijkbaar percentage worstelt. Dat is de normale verdeling van menselijke prestatie in complexe omgevingen.

De vraag is wat je ermee doet.

Het Golem-effect: hoe jouw verwachtingen het erger maken

Er is een goed onderzocht fenomeen in de psychologie dat het Golem-effect heet. Wanneer een manager verwacht dat iemand gaat onderpresteren, wordt die verwachting gecommuniceerd. Niet altijd in woorden. Soms via toon. Via de projecten die je toewijst. Via hoeveel autonomie je geeft. Via hoe vaak je incheckt.

De persoon aan de ontvangende kant pikt dat allemaal op. En er gebeurt iets voorspelbaars: ze gaan presteren in lijn met jouw lage verwachtingen. Ze haken af. Ze stoppen met initiatief nemen. Ze worden de underperformer die je al dacht dat ze waren.

Het Golem-effect is voor het eerst beschreven door psycholoog Robert Rosenthal. Dezelfde onderzoeker die het tegenovergestelde ontdekte: het Pygmalion-effect. Wanneer managers hoge verwachtingen uitspreken en oprecht geloven in iemands capaciteit, gaat de prestatie omhoog. Mensen groeien naar wat er van hen verwacht wordt.

In mijn jaren als manager heb ik dit effect keer op keer zien gebeuren. Destijds kende ik de term nog niet. Maar als ik nu terugkijk, herken ik het patroon glashelder. Bij mensen die ik vertrouwen gaf, ging de prestatie omhoog. Bij mensen over wie ik twijfelde, ging het de andere kant op. Zonder dat ik me bewust was van wat ik communiceerde. Dit is geen theoretisch managementconcept. Dit gebeurt elke dag op de werkvloer, in elk team, bij elke manager.

Dit betekent dat je, voordat je iemands onderprestatie bespreekt, eerlijk naar je eigen aannames moet kijken. Benader je deze persoon als iemand die tijdelijk worstelt? Of heb je hem of haar al afgeschreven?

Wat er gebeurt in het brein als de stress te hoog wordt

Hier wordt iets belangrijks vaak over het hoofd gezien. Veel underperformers missen geen motivatie of capaciteit. Ze zijn overbelast.

Wanneer druk een bepaalde grens overschrijdt, gebeurt er iets in het brein dat Daniel Goleman een amygdala-kaping noemt. De amygdala, het dreigingsdetectiesysteem van het brein, neemt het over van de prefrontale cortex. De prefrontale cortex is waar je je beste denkwerk doet. Plannen, redeneren, problemen oplossen. Dat gaat allemaal offline.

Wat overblijft is vechten, vluchten of bevriezen. Op de werkvloer ziet dat eruit als iemand die dichtslaat in vergaderingen. Die moeilijke taken vermijdt. Die dezelfde e-mail drie keer leest zonder iets te verwerken. Die overal ja op zegt maar niets aflevert.

Als je hierop reageert door de druk te verhogen, met meer check-ins, strakkere deadlines en scherpere feedback, voed je de cyclus. De amygdala blijft geactiveerd. De prefrontale cortex blijft offline. De prestatie daalt verder.

Eerst rust, dan richting

Als iemand de motivatie heeft om te verbeteren maar er nog niet is, is het effectiefste wat je kunt doen: eerst de temperatuur verlagen.

Je standaard blijft hetzelfde. Wat verandert zijn de omstandigheden die je creëert zodat het brein weer kan functioneren. Een gesprek dat begint met "ik zie dat je worstelt, en ik wil je helpen hier doorheen te komen" werkt heel anders dan een gesprek dat opent met een opsomming van alles wat misgaat.

Zodra er genoeg veiligheid is om helder te denken, kun je aan de eigenlijke prestatie werken. En de aanpak die het beste werkt is verrassend eenvoudig.

Kleine stappen, positieve bekrachtiging

Breek het werk op in kleine, meetbare doelen. Specifieke, haalbare targets die wekelijks besproken worden.

Wanneer iemand het vertrouwen in eigen kunnen is kwijtgeraakt, heeft diegene vroege successen nodig. Klein bewijs dat het nog steeds lukt. Elke keer dat een target wordt gehaald: benoem het. Positieve bekrachtiging activeert het beloningssysteem van het brein en herbouwt de neurale paden voor motivatie. De neurowetenschappelijke basis hiervoor is stevig.

Naarmate het vertrouwen terugkeert, kun je de complexiteit geleidelijk opvoeren. Het sleutelwoord is geleidelijk. Je herbouwt iemands relatie met eigen competentie. Dat kost tijd.

Wanneer het niet werkt

Soms werkt het niet. Ondanks alles. De motivatie is er niet. De rol past oprecht niet bij de persoon. De kloof tussen wat nodig is en wat geleverd wordt is te groot.

In die gevallen is het meest menselijke wat je kunt doen: eerlijk zijn. Een helder, respectvol gesprek over fit is beter dan maanden van lage verwachtingen, groeiende frustratie en een Golem-effect dat jullie allebei beschadigt.

Hoe dit er in de praktijk uitziet

Omgaan met underperformers is een van de meest voorkomende thema's in leiderschapscoaching. En een van de meest misverstane. De meeste managers vermijden het gesprek helemaal, of pakken het aan op een manier die precies de stressreactie triggert die alles erger maakt.

Voor organisaties waar onderprestatie een patroon is over meerdere teams, biedt management training een structurele aanpak om de lat hoger te leggen. En voor senior leidinggevenden die dit op strategisch niveau willen aanpakken, geeft executive coaching de ruimte om na te denken over hoe je prestatiecultuur vormgeeft vanuit de top.

Benieuwd hoe dit voor jouw situatie kan werken? Plan hier je gratis kennismaking. Geen druk. Gewoon een open gesprek.

Coaching Directie | De Directie Zet de Toon

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De directie zet de toon. Of je het wilt of niet.

David Buirs is executive coach in Amsterdam en begeleidt directieleden en senior leidinggevenden. Dit artikel beschrijft waarom steeds meer organisaties coaching inzetten op directieniveau, welke thema's het vaakst terugkomen, en hoe frictie in de directie doorwerkt in de hele organisatie.

Er is iets dat organisaties vaak over het hoofd zien. Wanneer een directieteam intern niet goed functioneert, sijpelt dat door naar beneden. Niet altijd zichtbaar. Niet altijd bespreekbaar. Maar voelbaar.

Teamleiders die tegenstrijdige boodschappen krijgen. Middenmanagement dat niet weet welke prioriteit nu echt telt. Een onderstroom van onzekerheid die niemand benoemt, maar die wel degelijk invloed heeft op beslissingen, motivatie en verloop.

Het omgekeerde is net zo waar. Een directie die scherp is, die vertrouwen uitstraalt en helder communiceert, geeft rust aan een hele organisatie. Mensen weten waar ze staan. En dat alleen al maakt teams effectiever.

Dat verklaart waarom executive coaching op directieniveau snel groeit. 39% van CEO's werkt inmiddels met een coach. En 87% van organisaties die coaching inzetten rapporteert een positieve ROI. De complexiteit op dat niveau vraagt om een plek waar je vrijuit kunt denken, zonder de politiek van de boardroom. Een vertrouwelijk klankbord dat buiten het systeem staat.

Drie thema's die steeds terugkomen

Communicatie

Het klinkt basaal. Maar op directieniveau is communicatie het verschil tussen een organisatie die beweegt en een organisatie die vastloopt.

Ik zie twee patronen. Het eerste: directieleden die sneller denken en meer overzicht hebben dan de mensen om hen heen. Ze communiceren te kort. Te bondig. In hun hoofd is alles helder, maar voor de organisatie voelt het als springen van het ene naar het andere. Het resultaat: teams die afhaken of hun eigen koers gaan varen.

Het tweede patroon: vage, wollige communicatie. Geen heldere lijn. Geen concreet verwachtingskader. Na een vergadering lopen mensen weg met verschillende interpretaties van hetzelfde gesprek.

Beide patronen zijn herkenbaar. En beide zijn op te lossen als je er bewust aan werkt.

Strategie en visie

Een visie hebben is één ding. Die vertalen naar iets dat mensen begrijpen en kunnen uitvoeren is iets anders. Veel directieleden denken in grote lijnen, maar worstelen met het concreet maken. Hoe vertaal je een strategische ambitie naar kwartaaldoelen voor je teams? Hoe voorkom je dat je strategie een mooi document is dat in een la verdwijnt?

Hier helpt het om samen te denken met iemand die buiten je systeem staat. Die niet meegaat in de aannames die binnen je organisatie normaal zijn geworden.

Delegeren

Recent onderzoek bevestigt wat ik in de praktijk zie: delegeren is het meest voorkomende thema bij executive coaching. Niet omdat directieleden het begrip niet kennen. Maar omdat loslaten ingaat tegen alles wat hen succesvol heeft gemaakt.

Je bent op deze positie gekomen doordat je goed bent in wat je doet. Ingrijpen voelt productief. Zelf doen voelt veilig. Maar op directieniveau werkt dat niet meer. Je impact wordt bepaald door hoe goed de mensen om je heen presteren. En dat vraagt iets anders van je dan inhoudelijke excellentie.

Een logische stap voor directieleden die groeien

De meeste directieleden die ik begeleid presteren goed. Ze worden gecoacht omdat er meer van hen wordt gevraagd. Omdat hun rol groeit. Omdat ze bewust willen sturen op hun eigen ontwikkeling in plaats van dat af te laten hangen van toeval en ervaring alleen.

Heb je een directielid in je team dat klaar is voor die stap? Of merk je dat er op directieniveau iets wringt dat je niet goed kunt benoemen? Ik plan graag een vrijblijvend gesprek om te verkennen of executive coaching past bij de situatie. Geen druk. Gewoon een open gesprek. Plan hier je gratis kennismaking.

Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte

David Buirs Leadership Coach

Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.

Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.

Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.

Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.

Hoe zo iemand zich gedraagt

Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.

Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.

Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.

Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.

En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.

Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.

Hoe ik het zelf leerde zien

Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.

Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.

Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.

Stilte als zeldzame grondstof

Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.

Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.

Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.

Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt

Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.

Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.

Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.

Het pak uit

Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.

Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.

Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.

Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.

Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.

Metta en de zachtere kant

Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.

Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.

Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.

Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.

De neurowetenschap

Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.

Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.

Link naar het onderzoek.

Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.

Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.

Zonder retraite kan ook

Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.

Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.

Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.

De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.