Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel leert nieuwe managers beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende. Het behandelt strategieën zoals inspelen op eigenbelang (WIIFM), relaties bouwen en vragen stellen in plaats van bevelen. De tekst focust op het creëren van impact zonder te leunen op formele hiërarchie.

Je moet Marketing zover krijgen dat ze jouw feature bovenaan de roadmap knallen. Je moet je teamlid zover krijgen dat die taak niet blijft liggen, maar vandaag wordt afgetikt. Je hebt Engineering nodig om die bug nu te fixen, niet over drie sprints.

Een titel hebben betekent niet dat mensen automatisch doen wat je vraagt. Zelfs je eigen team niet.

Je team kan je advies negeren. Andere afdelingen zullen dat zeker doen. Als je om hulp vraagt, krijg je een “we kijken wel wat we kunnen doen”, wat in de praktijk “waarschijnlijk niet” betekent.

Dit is een van de lastigste onderdelen van je nieuwe rol: beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende. Het is vaak de eerste horde die we tackelen in leiderschapscoaching.

Waarom autoriteit niet werkt

Natuurlijk, op papier rapporteert je team aan jou. Maar als je leidt door puur op je strepen te staan, verlies je.

Mensen doen het minimale als je ze dwingt. Ze worden creatief als je ze inspireert.

En voor iedereen buiten je team? Daar heb je nul autoriteit. Zij hebben hun eigen prioriteiten, managers en deadlines.

De meeste startende managers proberen wat vroeger werkte: behulpzaam zijn, hard werken en hopen dat het opvalt. Dat is niet meer genoeg. Standaard management training slaat deze politieke realiteit vaak over, maar je moet leren hoe dit spel werkt.

1. Stem af op Radio WIIFM

Iedereen luistert naar dezelfde zender: WIIFM. What’s In It For Me.

Wanneer je om hulp vraagt, denken zij: “Hoe helpt dit mij? Wat verlies ik als ik ja zeg?”

De meeste nieuwe managers pitchen wat zij nodig hebben. “Ik heb je review vrijdag nodig.” “Kun je ons verzoek prioriteit geven?”

Dat gaat allemaal over jou. Niet over hen.

Zoek uit waar zij om geven en kader je verzoek daar omheen.

  • Aan je teamlid: “Dit project geeft je zichtbaarheid bij de directie.” (Niet: “Ik heb je nodig voor deze klus”).
  • Aan Marketing: “Deze feature levert je een sterk klantverhaal op voor de Q2 campagne.”
  • Aan Engineering: “Deze bug fixen scheelt 30% aan support tickets. Dat betekent minder verstoringen voor jouw team.”

Mensen geven niet om jouw problemen. Laat zien hoe jij hun problemen oplost.

2. Bouw relaties voordat je ze nodig hebt

Wat niet werkt: iemand drie maanden negeren en dan verschijnen als je iets nodig hebt.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als je mensen alleen spreekt tijdens functionele one-on-ones, ben je transactioneel. Dat voelen ze.

Investeer in relaties als je niets nodig hebt. Koffie drinken. Korte check-ins. Vragen naar hun projecten.

Dit voelt inefficiënt als je agenda al vol zit. Maar op het moment dat je écht iets nodig hebt, ben je geen vreemde die iets eist. Je bent iemand die ze kennen en willen helpen.

3. Laat anderen scoren

Wil je dat mensen je helpen? Help hen eerst.

Zorg dat zij goed voor de dag komen bij de mensen die voor hen belangrijk zijn.

  • Geef je teamlid publiekelijk de credits als ze iets goed doen.
  • Informeer hun manager over successen die zij mogelijk maakten.
  • Maak hun leven makkelijker (“Ik schrijf de eerste versie, jij hoeft alleen te reviewen”).

Als jij zorgt dat iemand anders succesvol is, onthouden ze dat.

Startende managers hebben vaak het gevoel dat ze zich moeten bewijzen, dus claimen ze de eer. Dat is kortetermijndenken. Je valuta is relaties. Geef die uit door anderen te laten schitteren.

4. Stel vragen in plaats van orders

Je hebt geen echte autoriteit. Zelfs niet bij je team. Dus stop met het gebruiken van macht die je niet hebt.

Naar je team: In plaats van: “Je moet X doen.” Probeer: “Wat is er nodig om X deze week af te krijgen?”

Naar andere afdelingen: In plaats van: “Kunnen jullie dit voorrang geven?” Probeer: “Wat zou er moeten gebeuren om dit naar voren te halen?”

In plaats van: “We hebben dit vrijdag nodig.” Probeer: “Vrijdag is onze ideale tijdlijn. Wat is realistisch aan jullie kant?”

Vragen leveren informatie op. Je leert over beperkingen die je niet kende. En ze creëren draagvlak. Als iemand helpt het probleem op te lossen, voelen ze zich eigenaar van de oplossing.

5. Koppel alles aan de grotere missie

Mensen haken af als je praat over de deadline van jouw project. Ze letten op als je praat over wat er echt toe doet.

Verbind wat jij nodig hebt aan wat het bedrijf belangrijk vindt.

Naar je team: In plaats van: “We moeten deze deadline halen.” Probeer: “De directie kijkt mee met dit project. Op tijd leveren laat zien dat wij kunnen executeren.”

Naar andere afdelingen: In plaats van: “We moeten deze feature volgend kwartaal lanceren.” Probeer: “De directie wil groeien in de grootzakelijke markt. Deze feature is precies waar die klanten om vragen.”

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laat zien waarom jouw project belangrijk is.

Begin hier

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt (binnen of buiten je team). Voordat je het vraagt:

  1. Zoek uit waar ze om geven.
  2. Kader je verzoek in termen van wat hen helpt.
  3. Verbind het aan een groter bedrijfsdoel.
  4. Stel vragen om hun beperkingen te begrijpen.

Leren beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende vergt oefening. Maar managers die dit doorhebben, krijgen dingen gedaan dwars door de organisatie heen, zelfs als niemand naar ze hoeft te luisteren.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende (Als je het vak nog leert)

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel behandelt de druk van omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende. Het helpt nieuwe managers onderscheid te maken tussen onredelijke eisen en hun eigen leerproces. Concrete scripts voor het managen van je baas en het stellen van prioriteiten worden aangereikt.

Drie maanden in je eerste managementrol en je verdrinkt.

Je baas wil gisteren resultaten zien. Je team heeft hulp nodig. Je bent nog aan het uitvogelen wat goed management überhaupt is. En ergens tussendoor moet je ook nog je eigen werk doen.

Niemand vertelde je dat het zou voelen als leren zwemmen terwijl iemand vanaf de kant schreeuwt dat je de wedstrijd moet winnen. Omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende is vaak de eerste echte crisis die je tegenkomt.

Je loopt niet achter, je bent nieuw

Hier is wat de meeste startende leiders te weinig horen: dit gevoel is normaal.

Je kreeg promotie omdat je goed was in je oude werk. Nu heb je een compleet andere baan. Waar helpen niet betekent dat je het werk zelf doet. Waar jouw succes afhangt van de prestaties van anderen.

En terwijl jij die nieuwe rol nog aan het ontdekken bent, verwacht je baas dat je levert alsof je dit al jaren doet.

De onmogelijke positie

Nieuwe managers worden van twee kanten klemgezet.

Je team heeft je nodig. Ze hebben vragen. Ze hebben besluiten nodig. Ze kijken of jij wel een goede manager gaat zijn.

Je baas wil resultaten. Die wil voortgang, goed nieuws, bewijs dat jouw promotie de juiste keuze was. Vaak slaan bedrijven essentiële management training over, in de veronderstelling dat je het “wel even oppikt”.

En jij? Jij probeert te begrijpen hoe een één-op-één gesprek werkt. Hoe je feedback geeft. Of je bij al die vergaderingen moet zijn. Niemand geeft je ruimte om te leren. Iedereen neemt aan dat je het al weet.

Is het onrealistisch of leer je nog?

Soms kun je niet zien of de verwachtingen echt onrealistisch zijn, of dat je gewoon overweldigd bent omdat alles nieuw is.

Het is misschien onrealistisch als:

  • Je niet de middelen krijgt die andere teams wel hebben.
  • De tijdlijn geen rekening houdt met afhankelijkheden buiten jouw macht.
  • Je team onderbezet is of belangrijke vaardigheden mist.
  • Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jouw tijd.

Het is misschien een leercurve als:

  • Andere managers op jouw niveau vergelijkbare doelen halen.
  • Je veel tijd besteedt aan zaken die weinig impact maken.
  • Je niet om hulp of helderheid over prioriteiten hebt gevraagd.
  • Je alles zelf probeert te doen in plaats van te delegeren.

Beide kunnen waar zijn. De verwachtingen kunnen agressief zijn én jij kunt nog aan het leren zijn.

Hoe praat je met je baas?

Dit is het gesprek dat nieuwe managers vermijden. Je wilt niet toegeven dat je worstelt. Je wilt niet lijken alsof je smoesjes verzint.

Maar zwijgen helpt niet. Begin met wat je leert, niet met wat er misgaat.

Het script: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik ben drie maanden bezig en leer enorm veel over mijn rol. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is. Kunnen we bespreken hoe succes er dit kwartaal voor mij uitziet?”

Je zegt niet “dit is te moeilijk.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”

Word daarna specifiek over beperkingen: “Op dit moment jongleer ik met [lijst 3-4 grote dingen]. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de middelen heb om te leveren. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat ik hulp krijg bij Z. Wat is wijsheid?”

Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.

Wat onderhandel je (En wat doe je gewoon)

Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende.

Onderhandel niet over:

  • De basis van je werk leren.
  • Er zijn voor je team.
  • Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
  • Hard werken.

Onderhandel wel over:

  • Tijdlijnen die de realiteit negeren.
  • Nieuwe projecten aannemen als je al vol zit.
  • Werk doen dat gedelegeerd moet worden.
  • Vergaderingen waar je niet nodig bent.

Als het probleem bij jou ligt

Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je managet gewoon nog niet goed.

Signalen dat dit het geval is:

  • Je bent constant druk, maar krijgt niets belangrijks af.
  • Je doet werk dat je team zou moeten doen.
  • Je hebt niets substantieels gedelegeerd.
  • Je vermijdt lastige gesprekken.

Als dit bekend klinkt, is het antwoord niet om de verwachtingen te verlagen. Word beter in managen. Dit is waar leiderschapscoaching essentieel wordt. Je moet leren delegeren en die ongemakkelijke gesprekken voeren.

Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.

Je leert een nieuw vak

Je doet je oude werk niet slecht. Je leert een compleet nieuw vak.

Dat kost tijd. Dat vraagt om fouten maken. Dat vraagt om hulp vragen, zelfs als dat ongemakkelijk voelt.

De managers die deze fase overleven zijn niet degenen die nooit worstelden. Het zijn degenen die uitvogelden hoe ze om hulp moesten vragen en bleven leren, ook als het zwaar was.

Begin hier

Deze week:

  1. Schrijf op wat jij denkt dat je baas van je verwacht.
  2. Plan een gesprek om te bevestigen of je gelijk hebt.
  3. Identificeer één ding dat je nodig hebt (duidelijkheid, middelen, tijd) en vraag erom.

Je hoeft het nog niet allemaal te weten. Je hoort het nu uit te zoeken.

Plan een gratis kennismaking in. Gewoon, om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende: Wat wél werkt

David Buirs | Leadership Coach

Dit artikel helpt startende managers bij het omgaan met een negatieve medewerker. Het maakt onderscheid tussen tijdelijke frustratie en schadelijke patronen. Managers krijgen een concreet stappenplan voor het voeren van zowel het verkennende als het begrenzende gesprek.

Iemand in je team is negatief. Elke vergadering hebben ze een klacht. Elk besluit wordt begroet met een eye-roll. Elk nieuw initiatief krijgt een “ja, maar…”

Zeg je er iets van? Negeer je het? Je wilt mensen niet de mond snoeren. Maar je kunt ook niet doen alsof dit niet gebeurt. Effectief omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende is geen keuze, maar noodzaak voor je geloofwaardigheid.

Waarom nieuwe managers bevriezen

De meeste starters zien negativiteit en doen niets. Je bent bang om het erger te maken. Bang dat ze defensief worden. Bang dat het lijkt alsof je niet tegen feedback kunt.

Dus wacht je af. Je hoopt dat het overwaait.

Dat doet het niet.

Het olievlek-effect

Ik heb dit talloze keren gezien. Eén medewerker begint te klagen. Eerst is het er maar één. Dan doet een ander mee. Voor je het weet focust de helft van je team op wat er mis is.

Negativiteit verspreidt zich als een olievlek. Teamvergaderingen veranderen in klaagsessies. Goede ideeën worden afgeschoten. Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende betekent niet dat je kritiek moet smoren. Soms is negativiteit nuttige feedback, verpakt in frustratie. Jouw taak is om het onderscheid te maken.

Is dit een slechte dag of een patroon?

Kijk het even aan. Heeft deze persoon een zware week, of is dit wie ze elke dag zijn?

Eén slechte dag maakt iemand niet negatief. Zelfs een slechte week niet. Mensen raken gefrustreerd. Dat is normaal.

Maar als het drie weken duurt en elk gesprek negatief is, heb je een patroon. Patronen lossen zichzelf niet op. Hoe langer je wacht, hoe moeilijker het gesprek wordt.

Wanneer moet je ingrijpen?

Grijp in als:

  • Het een patroon is, geen incident.
  • Het invloed heeft op andere mensen.
  • Het gaat om houding, niet om legitieme zorgen.

Laat het gaan als:

  • Iemand een slechte dag heeft.
  • Ze terechte zorgen uiten (ook al is de toon niet perfect).
  • Het gericht is op een probleem, niet op personen.

Het verschil? “Dit proces werkt niet vanwege X” is feedback. “Alles is hier vreselijk” is negativiteit.

Het eerste gesprek voeren

Begin zacht. Wees nieuwsgierig, niet confronterend. Dit is een vaardigheid die we vaak oefenen in leiderschapscoaching, omdat de juiste toon hier cruciaal is.

Neem iemand even apart. Gewoon een informeel gesprek.

“Hé, het valt me op dat je gefrustreerd lijkt de laatste tijd. Is alles oké? Is er iets waar ik bij kan helpen?”

Geen beschuldigingen. Zeg niet “je bent negatief.” Wees oprecht nieuwsgierig.

Vaak breekt dit het ijs. Misschien speelt er iets wat je niet wist. Luister. Verdedig jezelf niet en ga niets uitleggen. Hoor ze alleen aan.

Zit er een echt probleem onder? Los het samen op. “Wat zou dit beter maken?” Nu ben je een probleem aan het oplossen, in plaats van een houding te managen.

Als er niets verandert

Soms werkt de zachte aanpak niet. Ze leken een dag beter. Nu vallen ze terug in hetzelfde gedrag.

Dit is het moment voor grenzen.

“We spraken elkaar vorige week en ik dacht dat we vooruitgang boekten. Maar ik hoor nog steeds veel negativiteit in overleggen. Ik moet direct zijn: dit beïnvloedt het team. Als jij [specifiek voorbeeld], maakt dat het voor iedereen lastiger om gefocust te blijven.”

Wees specifiek. Niet “je bent altijd negatief”, maar “in de meeting van gisteren, toen Sarah het nieuwe proces voorstelde, zei je direct dat het niet zou werken zonder haar uit te laten praten.”

Dan: “Ik wil je steunen, maar ik heb ook nodig dat dit verandert. Wat heb je van mij nodig om dat te laten lukken?”

Je bent nog steeds ondersteunend. Maar je maakt duidelijk dat dit niet zo door kan gaan.

Je team kijkt mee

Je team let op hoe jij hiermee omgaat. Dit is een fundamenteel onderdeel van management training: het bewaken van de teamcultuur. DIt is veel belangrijker dan aardig gevonden worden als manager.

Laat je negativiteit de vrije loop? Dan leren ze dat klagen prima is. Snoer je alle klachten de mond? Dan leren ze om nooit iets te zeggen.

Succesvol omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende is eigenlijk het managen van de cultuur van je hele team. Pak het goed aan en iedereen profiteert. Vermijd het en iedereen lijdt eronder.

Wat je deze week kunt doen

Als je iemand hebt die consequent negatief is:

  1. Bepaal of het een patroon is of een slechte periode.
  2. Plan een informeel één-op-één gesprek.
  3. Begin met nieuwsgierigheid: “Ik zie dat je gefrustreerd lijkt. Wat speelt er?”
  4. Verandert er na twee weken niets? Voer dan het gesprek over grenzen.

Je team heeft iemand nodig die bereid is om ongemakkelijke gesprekken te voeren als het ertoe doet.

Plan een gratis kennismaking in. Gewoon, om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden: Leer van improv

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Dit artikel behandelt grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden met lessen uit improvisatietheater. Het toont hoe de ‘Ja, en’-methode helpt om tijd te bewaken zonder de relatie te schaden. Managers leren nee zeggen om ruimte te maken voor strategisch werk.

Je bent net gepromoveerd tot manager. Gefeliciteerd. Nu wil iedereen iets van je.

Je inbox stroomt over. Je agenda zit vol. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je “heel even” tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat is wat goede managers doen, toch?

Fout. Als je dit blijft doen, verdrink je in de urgente zaken van anderen. Je eigen werk blijft liggen. Effectief grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden is geen luxe. Het is pure noodzaak om te overleven in je nieuwe rol.

Waarom ‘nee’ zeggen zo moeilijk is

De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dit zie ik voortdurend terug in mijn leiderschapscoaching. De angst om de ‘bad guy’ te zijn regeert.

Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een échte open-deur-beleid.

Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En vervolgens vraag je je af waarom je uitgeput bent.

Wat je mist als je geen grenzen stelt

Als je altijd ja zegt, blijft het echte werk liggen:

  1. Je plant niet vooruit. Geen tijd om na te denken over het volgende kwartaal of problemen te zien aankomen.
  2. Je leert niets. Die cursus die je wilde doen? Dat boek over management? Het komt er niet van.
  3. Je coacht niet. Echt coachen vraagt aandacht. Als je de hele dag wordt onderbroken, geef je snelle antwoorden. Je helpt mensen niet om zelf na te denken.
  4. Je doet geen focuswerk. De grote analyses. De strategie. Het beoordelingsgesprek dat aandacht verdient. Alles wordt afgeraffeld of naar de avonduren verschoven.

Het gevaar van altijd beschikbaar zijn

Je denkt dat grenzen je onsympathiek maken. Maar dit is wat er werkelijk gebeurt als je ze niet stelt.

Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je creëert afhankelijke medewerkers die stoppen met zelf nadenken. Dit is precies waarom organisaties investeren in management training: om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.

Je baas denkt dat je alleen geschikt bent voor kleine taken. Je hebt immers nooit tijd voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team écht verder helpt, gebeurt niet.

De “Ja, en” techniek

Hier is een simpele techniek voor grenzen stellen, zonder als een eikel te klinken.

In improvisatietheater gebruiken acteurs “ja, en” om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Jij kunt dit gebruiken om een verzoek te erkennen, zonder het direct uit te voeren.

De “Ja, en” in de praktijk:

  • De Vraag: “Kun je bij deze meeting aansluiten?”
    • Jouw Antwoord: “Ja, ik zie waarom mijn input helpt, en ik denk dat Sarah hier eigenlijk meer van weet. Ik koppel jullie even.”
  • De Vraag: “Kun je hier even mee helpen?”
    • Jouw Antwoord: “Ja, dit klinkt belangrijk, en ik zit vol tot donderdag. Kan het wachten of zoeken we iemand anders?”
  • De Vraag: “Ik heb een probleem.”
    • Jouw Antwoord: “Ja, ik hoor dat je vastloopt, en ik ben benieuwd welke oplossingen je zelf al hebt geprobeerd.”

Dit werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich niet afgewimpeld. Maar je beschermt wel je tijd.

Grenzen die je vandaag kunt gebruiken

Hier zijn concrete grenzen waarmee je direct kunt starten.

Voor je tijd:

  • “Ik ben beschikbaar voor vragen op dinsdag en donderdag tussen 14:00 en 15:00.”
  • “De ochtenden houd ik vrij voor focuswerk.”
  • “Ik check mijn mail drie keer per dag. Urgente zaken gaan via Slack.”

Voor wat je doet:

  • “Ik wijs je de weg naar de bronnen, daarna doe jij de eerste poging.”
  • “We besteden hier 15 minuten aan, daarna ga je zelf verder.”
  • “Ik kijk na wat jij hebt gemaakt, maar jij moet het bouwen.”

Voor beslissingen:

  • “Dit is jouw beslissing. Ik vertrouw op je oordeel.”
  • “Kom met een aanbeveling, niet alleen met het probleem.”
  • “Ik beslis, maar jij moet de analyse aanleveren.”

Deze grenzen beschermen niet alleen jou. Ze helpen je team beter te worden in hun werk.

Beginnen met nee zeggen

Kies één ding dat je steeds van je werk houdt. Bedenk een “ja, en” reactie om het om te buigen. Gebruik die reactie drie keer deze week.

Het zal ongemakkelijk voelen. Dat is normaal. Iemand zal misschien tegensputteren.

Maar je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden betekent dat je eindelijk toekomt aan de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.

Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken.

De ervaren rot aanspreken: Jouw gezag is geen aanval op zijn ervaring

Deze blog biedt empathische begeleiding voor jonge managers die feedback geven aan ervaren medewerkers. Het legt uit hoe DISC-kleuren helpen om weerstand te verminderen bij senior experts. De tekst benadrukt persoonlijk leiderschap als de basis voor authentiek gezag.

Je voelt de spanning waarschijnlijk in je maag. De medewerker tegenover je kent het bedrijf door en door. Hij was er al toen jij nog op school zat. Toch moet je hem nu aanspreken op zijn gedrag of resultaten. Dat voelt ongemakkelijk en misschien zelfs onrechtvaardig. Dat is een volkomen menselijke reactie.

Waarom jouw feedback noodzakelijk is

Leiderschap gaat niet over wie de meeste dienstjaren op de teller heeft staan. Je bent in deze rol geplaatst om het team naar een hoger niveau te tillen. Dat betekent dat je de plicht hebt om iedereen aan te spreken. Ervaring is enorm waardevol. Toch is het geen vrijbrief voor een negatieve houding. Het is jouw verantwoordelijkheid om de standaard voor het hele team te bewaken. Juist omdat je geeft om het gezamenlijke resultaat en de werksfeer.

‘Meekleuren’ met de ander

Het DISC model helpt je om echt contact te maken. Iedereen communiceert namelijk vanuit een eigen kleurvoorkeur. Een medewerker met veel Rood waardeert een directe aanpak en snelle resultaten. Bij de kleur Geel draait het vooral om erkenning en enthousiasme voor het werk. De kleur Groen vraagt om een veilige omgeving en een rustige opbouw van het gesprek. Mensen met een Blauwe voorkeur hechten juist veel waarde aan feiten en kwaliteit. Door mee te kleuren verlaag je de weerstand bij de senior expert. Je spreekt hun taal zonder je eigen autoriteit te verliezen.

Persoonlijk leiderschap als fundament

Echte impact begint bij persoonlijk leiderschap. Het betekent dat je eigenaarschap neemt voor je eigen ongemak. Verberg je niet achter protocollen of je nieuwe functietitel. Gebruik je eigen kwetsbaarheid juist als een kracht. Je mag benoemen dat je het gesprek spannend vindt vanwege zijn grote expertise. Dit haalt de hiërarchische angel direct uit de lucht. Het schept een basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid.

Hulp nodig bij deze lastige gesprekken? Leiderschapscoaching helpt je om steviger in je schoenen te staan.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Stop met het promoveren van je beste experts naar falende leiders

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Samenvatting: Dit artikel analyseert data over managementtalent en de impact van AI op leiderschap. Het stelt dat technische vaardigheden aan waarde verliezen door automatisering, terwijl coaching en communicatie essentieel worden. De tekst pleit voor gerichte training voor nieuwe managers om verzuim en verloop tegen te gaan.

Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams. De conclusie was onverbiddelijk: slechts 10% van de managers heeft het natuurlijke talent om goed te leiden. De overige 90% heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen.

De meeste bedrijven negeren dit feit. Ze nemen hun beste individuele bijdrager, geven diegene een nieuwe titel en hopen op het beste. Dit is wat de grote daling in engagement binnen bedrijven veroorzaakt.

De onzichtbare kosten van het managementgat

Wanneer een promotie plaatsvindt zonder leiderschapstraining voor nieuwe managers, betaalt het team de prijs. Je ziet het direct terug in de data. De prestaties glippen weg. Medewerkers stoppen met spreken tijdens vergaderingen. Uiteindelijk vertrekt je beste talent.

De pijn wordt het hardst gevoeld door HR. Je bent constant bezig met het blussen van brandjes die worden veroorzaakt door leiders die niet weten hoe ze moeten leiden. Je krijgt te maken met hoog verzuim en de enorme kosten van een hoog verloop. De transitie van collega naar manager is geen stap op een ladder; het is een compleet ander vak.

Waarom AI menselijk leiderschap cruciaal maakt

Met de opkomst van AI neemt de vraag naar managers met puur technische vaardigheden af. Wanneer machines de data-analyse, planning en technische optimalisatie overnemen, verschuift de behoefte. De vraag naar sterke communicatie en coaching skills zal juist toenemen. Gallup raadt bedrijven wereldwijd ook aan: 1) train je managers in management, en 2) leer ze te coachen. Lee het onderzoek hier.

In een geautomatiseerde wereld is het vermogen om verbinding te maken, te inspireren en anderen te ontwikkelen het enige overgebleven concurrentievoordeel voor een leider. Deze verschuiving maakt leiderschapstraining nog belangrijker voor bedrijven en leiders die relevant willen blijven. Wie niet kan coachen, wordt overbodig.

Persoonlijk leiderschap als fundament

Management gaat niet over het controleren van anderen. Het begint bij persoonlijk leiderschap. Een manager die zijn eigen stress niet kan reguleren of geen regie heeft over zijn eigen agenda, zal nooit een high-performance team bouwen.

We zien vaak ‘corporate theater’: managers die doen alsof ze de controle hebben, terwijl ze verdrinken in rolonduidelijkheid. Zonder een nuchtere, filosofische benadering van hun nieuwe verantwoordelijkheid, vallen ze terug op micromanagement of totale vermijding.

Hoe je verzuim en verloop verlaagt

Om de engagement-crisis op te lossen, moet leiderschap worden behandeld als een klinische vaardigheid.

  1. Identificeer leiderschapspotentieel vóór de promotie. Niet elke expert wil of kan mensen aansturen.
  2. Implementeer bewuste leiderschapstrajecten. Focus daarbij op meetbare impact.
  3. Faciliteer leiderschapscoaching voor degenen in de eerste vier jaar van hun rol. Dit is het kritieke venster waarin gewoontes worden gevormd.

Leiderschap is geen beloning voor prestaties uit het verleden. Het is een dienst aan de toekomst van de organisatie. Als jouw managers worstelen met delegeren of angst hebben voor feedback, dan falen zij niet; het systeem heeft hen laten vallen door hen ongetraind te laten.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatiete bespreken.

De Help-Trap: Waarom jouw goede bedoelingen je uitputten

Samenvatting: Dit artikel onderzoekt de “Help-Trap”, waarbij leiders onbedoeld de groei van hun team belemmeren door alle antwoorden te geven. Het legt uit hoe een focus op het vergroten van ownership in teams en vindingrijkheid de burn-out van managers vermindert en langetermijncapaciteit opbouwt. Door onafhankelijk denken te prioriteren boven populariteit op de korte termijn, transformeren managers van een “antwoordmachine” naar een katalysator voor groei.

Veel managers hebben een idee van wat succes is: output X genereren of een groeipercentage Y halen. Maar ze weten vaak niet hoe ze dat echt moeten bereiken. Ze richten hun energie op kortetermijnoplossingen en worstelen met een dramatisch laag gevoel van verantwoordelijkheid en ownership bij hun team.

Wanneer het team met een probleem komt, geeft de manager het antwoord. Probleem opgelost. Dit zijn goede bedoelingen, maar ze worden verkeerd ingezet. Het is kortetermijndenken. Goedbedoeld, maar ineffectief op de lange termijn. Ons ego smult er echter van. Ik heb er zelf vaak gezeten. Niets is fijner dan een slim antwoord geven en je nuttig voelen.

De Denkende Manager

Maar deze nieuwsbrief is voor de Next Level Manager (NLM), het type manager dat intentioneel werkt. Ze “doen” niet zomaar aan management; ze denken diep na over wat effectief leiderschap werkelijk is en hoe ze hun team kunnen helpen hun langetermijndoelen te bereiken.

Ze beseffen dat voor het behalen van die bedrijfsdoelen de ontwikkeling van de capaciteiten van hun team cruciaal is. Zij zijn immers de mensen die de resultaten moeten leveren. Help hen 20% bekwamer te worden, en de resultaten kunnen met 20% stijgen.

Strategieën voor het vergroten van ownership in teams

Een essentiële motor achter dat proces is de mate van ownership en vindingrijkheid die een team bezit. Dit is een dynamische metriek, geen statische. Je hebt er invloed op. Als je het vergroten van ownership in teams tot je doel maakt, zul je vragen van je team anders gaan benaderen.

Dit vereist offers. Je zult je team misschien moeten teleurstellen. Je moet ze misschien zelfs even laten zwemmen. Je moet accepteren dat je populariteit op de korte termijn een deuk oploopt, omdat je moet stoppen met het geven van antwoorden op elke vraag die ze je stellen.

De cirkel van afhankelijkheid doorbreken

Elke keer dat je een antwoord aanbiedt, creëer je een beetje meer afhankelijkheid. Ze zien jou als een stukje belangrijker, en je bent jezelf langzaam aan het opzadelen met falen op de lange termijn. Dit is de Help-Trap. Ik heb aan beide kanten gestaan: die van de ‘vanger’ en die van de ‘gevangene’. Beiden voelen goed op de korte termijn, maar houden je vast op de lange termijn. Hoe meer antwoorden je geeft, hoe meer vragen er jouw kant op komen, en hoe drukker je het krijgt. Veel leiders die burn-out raken, zitten in deze val.

Met de opkomst van AI wordt individuele kennis minder waardevol. Als je blijft vasthouden aan de persoon zijn met alle antwoorden, devalueert je positie over de tijd. Word in plaats daarvan een katalysator voor het leren van je team. In plaats van het antwoord te geven, spreek je je vertrouwen uit in hun vermogen om het zelf te vinden: “Ik weet wat je kunt, ik heb het je eerder zien doen. Kijk eens met welke oplossingen je zelf kunt komen.”

Praktische stappen naar vindingrijkheid

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen vragen die je team niet zelf kan weten of oplossen (budget, vakantiedagen, etc.) en vragen die ze wel kunnen oplossen (interne conflicten, klantproblemen). Omdat we allemaal meer AI gebruiken, worden we slechter in creatief denken. Dit maakt het een zware strijd, maar wel een die het vechten waard is. Vertel je team: “Elke keer dat je met een probleem bij me komt, vertel je me welke oplossingen je zelf al hebt overwogen.”

Om dit praktisch te maken, faciliteert de NLM maandelijkse sessies waarin teamleden aan de rest van de groep laten zien welk proces ze hebben gevolgd om tot een creatieve oplossing te komen. De focus ligt niet op de daadwerkelijke oplossing; het gaat om de stappen die ze hebben gezet om daar te komen. Gebruik tijdens deze sessies publieke erkenning voor de teamleden die de meeste vindingrijkheid toonden. Door iemand uit te lichten die een probleem oploste zonder op een antwoord te wachten, geef je het team het signaal dat je onafhankelijk denken meer waardeert dan simpelweg “even checken”.

Investeren in impact op de lange termijn

Zie het zo: als ze verdwaald zijn in het bos, geef je ze dan directe instructies om eruit te komen? Of leer je ze een kaart te lezen en een kompas te gebruiken? In een toekomstige editie van deze nieuwsbrief zal ik inzoomen op het proces en het belang van het aanleren van nieuwe vaardigheden aan je team. Hoe je ze leert om ‘een kompas te lezen’. Maar voordat we daar zijn, moeten we de neiging loslaten om ons team alle antwoorden te geven.

Deze verschuiving is een vitaal onderdeel van leiderschapscoaching. De leiders met wie ik werk transformeren hun definitie van succes, op manieren die hen en hun carrière helpen.

Als je er klaar voor bent om te stoppen met die “antwoordmachine” te zijn en wilt beginnen met het bouwen van een team met veel ownership, plan dan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

De identiteitscrisis: Wat komen we hier eigenlijk doen?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.

Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.

De verschuiving: Leidinggeven van binnenuit

Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:

  • “Waar hebben we hier nog niet aan gedacht?”
  • “Wat is een andere manier waarop dit zou kunnen werken?”
  • “Wat is de essentie van wat we proberen te bereiken? Bewegen we daar nog steeds naartoe?”

De bron van helderheid

De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.

Perspectief boven productiviteit

Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.

De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Veel HR managers of L&D’ers voelen zich brandweerman/vrouw door constant brandjes blussen.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Samenvatting: Dit artikel beschrijft de transitieproblemen van vakspecialisten naar leidinggevende rollen en de impact daarvan op HR-capaciteit. Het belicht veelvoorkomende gedragspatronen zoals wisselende stijlen en micromanagement bij startende managers. De tekst stelt dat management training voor startende leidinggevenden, gestoeld op persoonlijk leiderschap, een ROI van 7 op 1 oplevert en strategische ruimte creëert voor HR.

Je opent je inbox en daar is de eerste ziekmelding van de dag alweer. Gevolgd door een bericht van een gefrustreerde medewerker die “even wil praten” over zijn manager. Je weet precies wat er aan de hand is. Die ene talentvolle specialist die een half jaar geleden promotie maakte, loopt vast. Hij werkt harder dan ooit, maar zijn team valt uit elkaar. Juist voor deze experts is een gerichte management training voor startende leidinggevenden cruciaal om de stap van inhoud naar impact te maken.


Het zoeken naar de juiste koers

Startende leidinggevenden missen in het begin vaak een duidelijk kompas. Ze vallen terug op hun intuïtie of op hoe ze zelf ooit gemanaged zijn, wat niet altijd de beste blauwdruk is voor hun huidige team. Soms zijn ze overmoedig en denderen ze over mensen heen met een tunnelvisie op resultaat. Anderen trekken zich juist terug en worden te afstandelijk uit angst om fouten te maken. Je ziet ze zoeken: de ene dag te taakgericht en autoritair, de volgende dag te soft omdat ze de verbinding niet willen verliezen. Deze schommelingen in stijl zorgen voor een onrust die direct bij jou op het bureau belandt.


Waarom HR vaak de scherven opruimt

Het is een klassiek patroon waar jij de prijs voor betaalt. Een goede inhoudelijk expert wordt zonder pardon in een leidinggevende rol geduwd. Het resultaat? Een manager die micromanaged omdat hij het stuur niet durft los te laten. En wie mag de lastige gesprekken voeren, het verzuim managen en de exit-gesprekken voeren als het talent vertrekt? Jij.

Dit constante pleisterplakken vreet je agenda op. Je komt simpelweg niet toe aan het strategische werk waar je eigenlijk voor aangenomen bent. Je bent de hele dag gaten in de cultuur aan het dichtlopen die door haperend leiderschap ontstaan. Een gerichte management training voor startende leidinggevenden voorkomt dat HR de opruimploeg van de organisatie blijft.


Stop de bloeding met persoonlijk leiderschap

Echt leiderschap is geen lijstje met vaardigheden die je even afvinkt. Het begint bij de moed om in de spiegel te kijken. We moeten terug naar het fundament: persoonlijk leiderschap. Pas als een manager begrijpt waarom hij die controle zo krampachtig vasthoudt of waarom hij die confrontatie uit de weg gaat, verandert er iets op de werkvloer. Zonder die psychologische diepgang blijft elke management training dweilen met de kraan open.


De rekensom die je directie begrijpt

Laten we eerlijk zijn: je moet dit ook intern verkopen. De kosten van hoog verloop in teams zijn enorm, maar de oplossing verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Cijfers wijzen uit dat elke euro die je in degelijke leiderschapsontwikkeling steekt, gemiddeld 7 euro aan waarde oplevert.

Dat betekent minder verzuim, minder wervingskosten en vooral: een team dat weer zelfstandig draait. Het geeft jou de ruimte om weer die strategische partner te zijn in plaats van de permanente crisismanager. Een goede investering in leiderschapscoaching of een management training voor startende leidinggevenden is dan ook geen kostenpost, maar pure winst voor de rust in je organisatie.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.