Hoe Voer Ik een Lastig Gesprek met een Medewerker

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker in 6 stappen

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je een lastig gesprek met een medewerker voert, in zes concrete stappen. Je leert waarom je het gesprek uitstelt en hoe je het aanpakt zonder dat je medewerker in de verdediging schiet.

Een lastig gesprek met een medewerker voer je in zes stappen: bereid je voor op je eigen aandeel, benoem het gedrag concreet, check je aanname, laat een stilte vallen, spreek een afspraak af, en volg het op. De volgorde helpt. Het echte werk zit ervoor, in hoe je naar het gesprek kijkt voordat je de kamer inloopt. Hieronder leg ik allebei uit.

Waarom je dat gesprek al weken uitstelt

Je weet welk gesprek ik bedoel. Er staat er waarschijnlijk eentje al een paar weken op je lijst.

Je stelt het uit omdat er iets op het spel staat dat groter voelt dan het gesprek zelf. Vaak bescherm je een verhaal over jezelf. "Ik ben degene die zorgt voor de sfeer." Of juist: "Ik ben direct, mensen weten wat ze aan me hebben." Dat verhaal voelt als een kracht. En dat is het ook, tot het de beslissingen voor je gaat nemen.

Op het moment dat je een gesprek verdunt tot er bijna niks van overblijft, of het nog een week uitstelt, laat je het verhaal winnen. Dat heeft gevolgen. Voor je team, en voor het gedrag dat je eigenlijk wil veranderen.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. Alleen een die je later duurder betaalt.

De zes stappen

Modellen als Radical Candor en Geweldloze Communicatie bestaan al. Ze werken. Toch blijven veel managers steken, omdat ze de techniek kennen maar niet weten waar ze moeten beginnen op het moment zelf. Deze zes stappen geven je die structuur.

  1. Bereid je voor op je eigen aandeel. Voor je bedenkt wat de ander verkeerd doet, stel jezelf één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek te vermijden? En: heb ik zelf iets bijgedragen aan deze situatie? Een gesprek waarin jij alle schuld bij de ander legt, loopt bijna altijd vast.
  2. Benoem het gedrag, niet de persoon. Zeg wat je concreet ziet. "De laatste drie rapportages waren te laat" komt anders binnen dan "je bent onbetrouwbaar." Het eerste gaat over gedrag dat iemand kan veranderen. Het tweede gaat over wie iemand is, en daar gaat elke medewerker tegenin.
  3. Check je aanname hardop. Je hebt een verklaring in je hoofd voor het gedrag. Die klopt misschien niet. Vraag ernaar. "Ik merk dat de deadlines schuiven. Wat speelt er?" Zo geef je ruimte voor een verhaal dat je nog niet kent, en voorkom je dat je een heel gesprek voert over de verkeerde oorzaak.
  4. Laat een stilte vallen. Na je opening wil je de spanning het liefst opvullen met woorden. Doe het niet. Zwijg. De ander heeft even nodig om te reageren, en die paar seconden ongemak leveren vaak het eerlijkste deel van het gesprek op.
  5. Spreek een concrete afspraak af. Een goed gesprek zonder vervolgstap verdampt. Sluit af met iets meetbaars. Wat gaat er anders, vanaf wanneer, en hoe zien jullie allebei of het lukt. Vaag optimisme aan het eind voelt fijn, maar verandert niks.
  6. Volg het op. Kom er binnen een week of twee kort op terug. Dat laat zien dat het gesprek geen incident was maar dat je het meent. En het geeft je de kans om te waarderen wat wél verbeterde, wat de volgende keer makkelijker maakt.

Waarom de techniek alleen niet genoeg is

Je kunt deze zes stappen uit je hoofd leren en het gesprek alsnog uit de weg gaan. Dat komt doordat de rem zelden bij de techniek zit. De rem zit bij hoe je jezelf ziet. Zolang je gelooft dat eerlijk zijn je minder empathisch maakt, blijf je uitstellen, hoeveel stappenplannen je ook kent.

De echte verandering gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die allebei kan. Warm én duidelijk. Die feedback die je uitstelt komt voort uit dezelfde zorg die je zo aardig maakt. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit en over zes maanden niet verrast wordt.

Zit je meer aan de directe kant, dan doe je het benoemen al goed. Jouw winst zit in de toon. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de business coaching voor leidinggevenden die ik doe, is dit het patroon dat het vaakst terugkomt. De vraag is zelden "hoe zeg ik dit." De vraag is "wie wil ik zijn als ik dit zeg." Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Begin klein

Pak dat ene gesprek dat al weken blijft liggen. Loop de zes stappen één keer door op papier. Wat zie je concreet, wat is je aanname, welke afspraak wil je maken. En stel jezelf die eerste vraag: welk verhaal over mezelf houd ik in stand door dit gesprek te vermijden.

Die voorbereiding maakt het gesprek zelf een stuk lichter. Voor een leidinggevende die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Ontwikkeling Senior Leiders Rust op één Fundament

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

De Ontwikkeling van Senior Leiders Rust op één Fundament

David Buirs is executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over de ontwikkeling van senior leiders en waarom een open, nieuwsgierige houding de opening is naar groei. Je leest hoe het ego constructieve feedback als bedreiging ervaart, en hoe je dat patroon doorbreekt.

Hoe hoger je komt, hoe minder mensen je nog eerlijk durven aanspreken. Dat maakt de ontwikkeling van senior leiders lastiger dan het lijkt. Er is genoeg ruimte om te groeien, maar de signalen die je die groei laten zien worden schaars. Wie op directieniveau verder wil, heeft eerst één ding nodig, nog voordat welke vaardigheid dan ook aan bod komt. Een open, nieuwsgierige houding tegenover de eigen blinde vlekken.

De macht die je scherpte afneemt

De psycholoog Dacher Keltner deed jarenlang onderzoek naar macht. Zijn conclusie noemde hij de power paradox. De eigenschappen die je nodig hebt om aan de top te komen, empathie, aandacht, goed luisteren, worden zwakker zodra je die macht eenmaal hebt.

Keltner vergelijkt het effect van macht met een lichte hersenbeschadiging. Je wordt impulsiever. Je voelt anderen minder goed aan. En je schat slechter in hoe je overkomt.

Voor senior leiders is dit dagelijkse realiteit. Je omgeving past zich aan jou aan. Mensen wegen hun woorden. De feedback die je krijgt wordt beleefder, vager en veiliger. Precies op het moment dat je de meeste invloed hebt, krijg je de minst eerlijke informatie over jezelf.

Waarom bijna niemand zichzelf goed kent

Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich laat een ongemakkelijk gat zien. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf zelfbewust. In werkelijkheid voldoet maar 10 tot 15 procent aan de criteria. Vrijwel iedereen denkt dus dat hij zichzelf goed kent, terwijl de meeste mensen dat mislopen.

Dat gat wordt groter met meer ervaring en senioriteit. Je hebt een staat van dienst. Je hebt vaak gelijk gekregen. Waarom zou je jezelf dan nog streng bevragen? Zo ontstaat een leider die technisch veel kan, en die het zicht op zichzelf langzaam kwijtraakt.

Het ego dat zichzelf beschermt

Om te snappen waarom dit zo hardnekkig is, helpt het om naar het ego te kijken. We bouwen allemaal een identiteit op. Een verhaal over wie we zijn. De scherpe strateeg, de verbindende leider, degene die het altijd oplost. Dat verhaal beschermen we met hand en tand.

Komt er dan feedback binnen die botst met dat beeld, dan voelt dat als een aanval. Je lichaam reageert alsof er gevaar is. De verdediging schiet omhoog en de nieuwsgierigheid verdwijnt. Zo wordt constructieve kritiek, eigenlijk een cadeau, ervaren als een bedreiging.

Het pijnlijke is dat juist die reflex je ontwikkeling tegenhoudt. De leider die kritiek wegduwt om zijn zelfbeeld heel te houden, betaalt daar op termijn voor. Hij blijft hangen op het niveau waar hij ooit succesvol werd, terwijl de wereld om hem heen doorgaat.

Ontwikkeling is persoonsgebonden

Veel senior leiders zoeken naar dat ene punt. Dat ene vaardigheidsgat dat, eenmaal gedicht, alles oplost. In de praktijk werkt het zelden zo.

Leiderschapsontwikkeling op dit niveau is sterk persoonsgebonden. Er zijn wel gedeelde thema's. De stap van operationeel naar strategischer leiderschap. Het besef dat helder communiceren en context geven steeds belangrijker worden naarmate je stijgt. Maar welk thema voor jou vooropstaat, verschilt sterk van persoon tot persoon.

Bij de een ligt de groei in empathischer communiceren. Bij de ander juist in bondiger en directer zijn. Voor de een is het strategischer of commerciëler denken. Voor de ander gaat het om meer zelfvertrouwen en leadership presence. En weer een ander groeit vooral door los te durven laten en beter te delegeren.

Wat al die leiders delen is de ingang. Wie met een open, nieuwsgierige houding naar zichzelf durft te kijken, vindt vanzelf waar de groei zit. Die houding is de opening naar alles wat daarna komt.

Goed zoals je bent, en toch in ontwikkeling

Hier zit een spanning die veel mensen lastig vinden. Twee dingen zijn tegelijk waar.

Je bent goed zoals je bent, als mens. Je hoeft niet gerepareerd te worden. En tegelijk zitten er in ieder van ons kanten van onze persoonlijkheid en vaardigheden die verder kunnen groeien. Die twee sluiten elkaar prima samen in.

Wie dat vast kan houden, hoeft feedback niet langer als een oordeel over zijn waarde te horen. Het wordt gewoon informatie. Bruikbare informatie over waar de volgende stap ligt. In die houding komt ontwikkeling weer op gang, ook op het hoogste niveau.

Een coach inschakelen is een teken van kracht

Sommige leiders denken dat een coach inschakelen betekent dat er iets mis is. Alsof het een zwakte blootlegt. Het tegenovergestelde is waar. Het is een teken van kracht.

Kijk naar de topsport. Hoe beter de sporter, hoe vaker die een coach heeft. De besten ter wereld werken met meerdere coaches tegelijk. Ze weten dat een scherpe buitenstaander ziet wat zij zelf niet meer zien. Bij leiderschap werkt dat precies zo.

Bij executive coaching werk ik met senior leiders aan precies dit punt. We kijken hoe je ego werkt, waar je jezelf beschermt, en hoe je die open houding terugvindt. Wil je specifieke vaardigheden gericht trainen in plaats van een breder traject, dan is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap. Ben je nieuwsgierig of dit bij je past? Plan een gratis kennismaking. We kijken samen waar jouw ontwikkeling nu zit.

Gepest op Werk: 7 Stappen voor Slachtoffer en Manager

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Gepest op werk: 7 stappen voor slachtoffer en manager

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je in zeven stappen wat je doet als je gepest wordt op werk, of als je ziet dat een collega gepest wordt. Ook lees je hoe je als leidinggevende pesten herkent en aanpakt.

Pesten op het werk gebeurt zelden hardop. Het zit in de zuchten, de eyerolls, het buitensluiten bij de lunch.

Volgens cijfers van TNO en CBS krijgt jaarlijks zo'n 5 procent van de werknemers met pesten te maken. Dat kost werkgevers samen honderden miljoenen euro's aan verzuim.

Word je zelf gepest op werk, dan helpt het om rustig te reageren, het te benoemen en steun te zoeken. Als leidinggevende is het lastiger. Je ziet het vaak niet.

Hieronder zeven stappen. Voor wie het overkomt, wie het ziet gebeuren, en wie een team leidt waar dit speelt.

1. Ken het verschil tussen stevig discussiëren en pesten

Een harde discussie op de feiten is gezond. Emoties mogen erbij.

Patrick Lencioni beschrijft in zijn werk over teams dat echte commitment ontstaat na echt conflict. Zonder dat conflict krijg je schijnharmonie. Mensen knikken ja en doen vervolgens niets.

Belachelijk maken is andere koek. Iemand kleineren om zijn mening. Zuchten als iemand iets zegt. Structureel mensen niet laten uitpraten.

Een grapje mag. We voelen allemaal aan wanneer iets langzaam overgaat in pesten. Op dat punt mag je ingrijpen.

2. Word je zelf gepest? Reageer rustig en leg het vast

Maakt iemand een opmerking die je echt niet vindt kunnen? Blijf dan kalm. Zeg rustig: "Dat verstond ik niet. Kun je dat nog eens herhalen?"

Die ene vraag maakt de ander vaak ongemakkelijk. Hardop herhalen legt de opmerking bloot.

Lach ook niet mee als ze grappen over je maken. Meelachen voelt makkelijk in het moment. Het geeft de pester alleen maar ruimte.

Houd daarnaast een logboek bij. Datum, wat er gebeurde, wie erbij was. Zo maak je een patroon zichtbaar.

Zoek steun bij een vertrouwenspersoon, je leidinggevende of HR. Je hoeft dit alleen te dragen.

3. Zie je het bij een ander? Kijk niet weg

Omstanders bepalen mee of pesten doorgaat. Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans dat iemand iets zegt. Iedereen kijkt naar iemand anders.

Doorbreek dat. Benoem in het moment wat je ziet. Een simpele opmerking als "zo gaan we hier toch niet met elkaar om" is al genoeg.

Lukt dat niet in de groep, ga dan later even bij je collega langs. Laat weten dat je het zag. Dat maakt voor een slachtoffer een wereld van verschil.

4. Als manager: vraag ernaar, want je ziet het bijna nooit

Ik hoorde ooit pas een jaar nadat iemand was vertrokken, dat die persoon door collega's was gepest. Dat was vreselijk. Ik had het gemist.

Sindsdien weet ik: je moet ernaar vragen. Structureel, elke keer weer.

Een vraag die werkt in je één-op-één: "In welke mate voel je je geaccepteerd in het team, op een schaal van 0 tot 10?" Een 6 zegt meer dan tien beleefde antwoorden. Vraag door bij alles onder de 8.

5. Als manager: benoem het gedrag eerst één op één

Zie je iemand kleineren, dan begin je onder vier ogen. Blijf concreet. "Ik zag je met je ogen rollen toen Sam iets voorstelde."

Noem het gedrag, plak er geen etiket op. Veel mensen hebben niet door hoe ze overkomen. Een rustig, direct gesprek lost vaak meer op dan je denkt.

6. Als manager: voer het gesprek over omgangsvormen

Blijft het gedrag, dan wordt het een teamgesprek. Zet de norm helder neer. Het oneens zijn is welkom, zelfs gewenst. Kleineren hoort er niet bij.

Let ook op de andere kant. Ik heb teams gezien waar iemand een redelijk onschuldige opmerking maakte. En de ander meteen op hoge poten naar HR stapte. Dat wil je net zo min.

Een open gesprek over omgangsvormen helpt beide kanten. Je maakt samen afspraken over hoe je hier feedback geeft. En hoe je reageert als je het ergens oneens mee bent.

7. Als manager: wees streng, ook voor je beste mensen

Kleineert je beste medewerker anderen, dan is het tijd voor een stevig gesprek. Talent is geen vrijbrief.

Helpt dat gesprek niet, dan zou ik goed nadenken of deze persoon bij dit bedrijf past.

Pesten hakt er psychologisch stevig in. Mensen verliezen hun zelfvertrouwen, slapen slecht, melden zich ziek. Hier mag je als leidinggevende hard op zijn.

Een toxische medewerker is een van de grootste kostenposten die er zijn. De hele omgeving voelt de druk. Je ziet het terug in lagere productiviteit, meer verloop en meer ziekmeldingen. Eén persoon houden kan een heel team kosten.

Pesten stopt zelden vanzelf. Het stopt als iemand de moed heeft om het te benoemen. Als slachtoffer, als omstander, of als leidinggevende die zijn team echt ziet.

En dat laatste is te leren. Voor leidinggevenden die hier persoonlijk sterker in willen worden, is leiderschapsbegeleiding een logische stap. Op directieniveau is executive coaching een verdieping.

Wil je deze vaardigheden gericht trainen, dan past een 1-op-1 leiderschapscursus goed.

Loopt er iets in jouw team waar je even mee wilt sparren? Plan gerust een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Moeilijke Gesprekken op Werk: De Meest Gemaakte Fout

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Moeilijke Gesprekken op Werk: De Meest Gemaakte Fout

David Buirs is executive coach en leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel gaat over moeilijke gesprekken op werk en waarom betere argumenten ze vaak erger maken. De lezer leert hoe wederzijds respect en een gedeeld doel de veiligheid in een gesprek herstellen.

Een collega die zijn stem verheft. Een collega die ineens stilvalt. Ze lijken tegenpolen.

Ze hebben hetzelfde probleem.

Een manager in een van mijn trajecten vertelde me over een gesprek met een teamlid. Het begon rustig. Ergens halverwege sloeg ze haar armen over elkaar en gaf ze alleen nog heel korte antwoorden. Hij deed wat de meesten van ons doen. Hij legde zijn punt nog een keer uit. Rustiger. Met betere argumenten.

Het maakte haar verzet alleen maar sterker.

Boosheid en Stilte Komen Uit Dezelfde Plek

Onder boosheid en onder stilte zit hetzelfde gevoel: onveiligheid.

Ergens in het gesprek is bij die persoon een overtuiging gaan leven. Jij respecteert hen niet, of jij hebt hun belangen niet voor ogen.

En dan doen we wat de meesten van ons doen. We blijven praten over de inhoud. De inhoud is het onderwerp zelf: de deadline, het budget, de kwaliteit van iemands werk. Maar het probleem is inmiddels verhuisd naar de context. De context is alles rondom de woorden: hoe het gesprek voelt, en wat iemand gelooft over jouw bedoelingen.

De ander luistert niet meer naar je argumenten. Zijn aandacht gaat naar zelfbescherming.

Waarom Betere Argumenten Averechts Werken

Ik gebruik voor dit soort situaties graag het Crucial Conversations model. Het maakt één ding meteen duidelijk. Zodra veiligheid verdwijnt, stopt het gesprek over de inhoud. Veiligheid moet eerst terugkomen, voordat er iets anders kan gebeuren.

Veiligheid rust in dit model op twee pijlers.

Wederzijds respect: de ander gelooft dat jij hem als gelijke ziet. Wederzijds doel: de ander gelooft dat jij om zijn belangen geeft, en dat jullie samen naar iets toewerken.

Verdwijnt een van de twee, dan krijg je de boosheid of de stilte.

Benoem de Spanning, met Nieuwsgierigheid

Je pauzeert het onderwerp. Je benoemt wat je opmerkt in de dynamiek tussen jullie, met nieuwsgierigheid en zonder aannames.

Hier zie ik het het vaakst misgaan, ook bij managers die het model al kennen. De manager van hierboven probeerde precies dit. Hij zei: "Je lijkt boos." De woorden benoemden de spanning, maar zijn toon maakte er een beschuldiging van. Zij hoorde een aanval en trok zich verder terug.

Zet dat naast: "Ik heb het gevoel dat er iets speelt bij jou. Misschien vergis ik me, maar ik ben benieuwd of er iets is."

In beide gevallen benoem je de olifant in de kamer, maar met twee heel andere uitkomsten. Doe je dat met nieuwsgierigheid en zonder aanval, dan voelt de ander zich echt gezien. Vaak keert dan het gevoel van veiligheid terug. Zit er een verborgen beschuldiging in, verbaal of non-verbaal, dan blijft de onveiligheid bij de ander.

Twee Manieren om Veiligheid te Herstellen

Zodra de spanning benoemd is, helpen twee dingen om veiligheid terug te brengen.

Herstel respect. Kwam iets wat je zei verkeerd over, benoem dat en bied waar het past je excuses aan. Een simpele "dat kwam er verkeerd uit, dat was niet mijn bedoeling" doet meer dan tien sterke argumenten.

Benoem een of meerdere gedeelde doelen opnieuw. Een project dat slaagt. Een team dat goed samenwerkt. Een relatie die dit gesprek overleeft.

Belangrijk: dit doel moet oprecht zijn, anders mist het effect. Toch zijn er bijna altijd dingen die je oprecht voor de ander of voor jullie relatie wenst. Je wilt dat de ander succesvol is in haar baan. Je wilt dat hij zich gehoord voelt. Je wilt dat zij met plezier naar haar werk gaat. Al deze wensen tellen mee als gedeeld doel.

Komt de veiligheid terug, dan kun je verder met de inhoud. En nu hoort de ander je ook echt.

Eén Uitzondering: Slecht Nieuws

Bij een slechtnieuwsgesprek laat je dit model in de la liggen. Verliest iemand zijn baan, of stopt een project, deel dan eerst het nieuws. Helder en met zorg. Mensen kunnen slecht nieuws veel beter aan dan onduidelijkheid.

Kort Samengevat

Voer je een moeilijk gesprek op werk en slaat het om in boosheid of stilte, dan is de veiligheid weg. Zo breng je hem terug:

  1. Herken de signalen. Een verheven stem en plotselinge stilte wijzen allebei op onveiligheid.
  2. Pauzeer de inhoud. Stop even met argumenteren over de deadline of het budget.
  3. Benoem de spanning met nieuwsgierigheid, en let op je toon zodat het als uitnodiging landt.
  4. Herstel respect. Erken wat verkeerd overkwam en bied je excuses aan waar het past.
  5. Benoem een oprecht gedeeld doel. Zeg hardop wat jullie allebei voor elkaar of voor de relatie wensen.
  6. Ga daarna pas terug naar de inhoud, zodra de ander je weer kan horen.

Wat er Gebeurt als Veiligheid Terugkomt

Wat me na al die jaren nog steeds raakt, is wat er gebeurt zodra iemand veiligheid goed aanpakt. De schouders zakken. De adem wordt rustiger. Het lijkt alsof een ballon vol spanning langzaam leegloopt. De ander voelt zich gezien, vaak voor het eerst in het hele gesprek.

Vanaf dat moment kun je over alles praten.

De meeste leidinggevenden lopen tegen deze dynamiek aan, van net gepromoveerde teamleads tot ervaren managers. Dat is precies waar we in leiderschapsbegeleiding aan werken. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping. Wil je deze vaardigheid heel gericht trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.

Nieuwsgierig? Plan een gratis kennismaking.

Moeilijke Gesprekken zonder Spanning: Kijk Eerst naar je Lijf

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Waarom je verstijft tijdens lastige gesprekken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. In dit artikel lees je waarom je lichaam verkrampt tijdens moeilijke gesprekken, en hoe lichaamsbewustzijn en aandacht voor de ander de spanning verlichten. Met uitleg over het model Crucial Conversations voor feedback, slecht nieuws en conflict.

Je weet precies welk gesprek je moet voeren. De woorden heb je in je hoofd al drie keer geoefend. En dan zit je tegenover die persoon en voel je je dichtklappen. Je stem wordt anders. Je schouders kruipen omhoog. Wat je wilde zeggen, komt er half uit.

Dit overkomt bijna elke leidinggevende. Moeilijke gesprekken zonder spanning voeren lijkt iets voor mensen die nooit zenuwachtig worden. Maar zo werkt het niet. De rust ontstaat ergens anders dan je denkt. Hij begint bij je eigen lichaam, lang voordat je een woord hebt gezegd.

Wat er in je lijf gebeurt

Voor een spannend gesprek schiet je lichaam in een oude modus. Je brein leest de situatie als gevaar. Niet levensgevaarlijk, maar sociaal gevaar. Afwijzing. Conflict. Gezichtsverlies.

Je lijf reageert alsof er een roofdier voor je staat. Je ademhaling wordt oppervlakkig. Je kaak spant. Je buik trekt samen. Bij veel mensen kruipen de schouders richting de oren. Anderen voelen het in hun keel of in hun handen.

Dit gebeurt automatisch. Je kiest er niet voor. En juist daarom heeft het zo veel grip op je.

Begin bij body awareness

Hier komt een stukje mindfulness van pas. Praktisch, zonder zweverigheid.

De eerste stap is opmerken waar je verkrampt. Letterlijk. Voel je het in je schouders? Je kaak? Je maag? De meeste mensen weten het niet, omdat ze er nooit op letten. Ze zitten in hun hoofd, bij de woorden, bij wat er mis kan gaan.

Zodra je weet waar je vastloopt, kun je daar iets mee. Een diepe ademhaling naar je buik. Je schouders bewust een centimeter laten zakken. Je kaak losser maken. Dit klinkt klein. Maar je lichaam en je hoofd praten constant met elkaar. Een rustiger lijf stuurt een rustiger signaal terug naar je brein.

Probeer dit eens voor je volgende lastige gesprek. Dertig seconden. Voel waar de spanning zit, en laat die plek bewust wat zakken.

De ongemakkelijke ontdekking

Nu komt het deel dat gek klinkt, maar waar is. En het werkt echt.

Als je heel zenuwachtig bent voor een gesprek, ben je eigenlijk vooral met jezelf bezig. Hoe kom ik over? Wat vindt die persoon van mij? Ga ik niet stuntelen? Lijk ik wel zeker genoeg?

Je denkt dat je je druk maakt om de ander. Maar je aandacht zit op jezelf. Op je eigen imago.

Dit is confronterend om te lezen. Het betekent niet dat je egoïstisch bent of iets verkeerd doet. Ons brein is nou eenmaal sterk op onszelf gericht. Dat is logisch, het houdt ons veilig. Maar het helpt je niet in een gesprek dat ertoe doet.

En juist dit inzicht verlicht de spanning. Want zodra je het ziet, kun je het omdraaien.

Draai je aandacht om

Verleg je focus van jezelf naar de ander. Stel jezelf twee vragen voor het gesprek.

Wat wil ik hier bereiken? En hoe communiceer ik zo dat het bij deze persoon echt aankomt?

Zodra je daarmee bezig bent, is er minder ruimte voor de stem die zegt dat je gaat falen. Je hoofd heeft een taak. Je bent gericht op het resultaat en op de mens tegenover je, in plaats van op je eigen onzekerheid.

Dit is geen trucje dat de zenuwen wegtovert. De spanning zakt omdat je aandacht ergens nuttigs naartoe gaat.

Een model dat houvast geeft

Ik werk veel met leidinggevenden die deze gesprekken dagelijks voeren. Feedback geven. Slecht nieuws brengen. Iemand aanspreken op gedrag. Een conflict in het team.

Een van de modellen die ik aanleer is Crucial Conversations. Het is gemaakt voor precies die momenten waarop emoties hoog oplopen en er veel op het spel staat. Het geeft je een structuur om veilig te blijven, eerlijk te zijn, en de ander erbij te houden zonder dat het escaleert.

Wat ik mooi vind aan dit model: het werkt samen met alles hierboven. Een rustiger lijf en aandacht voor de ander vormen de basis. Het model geeft je vervolgens de woorden. Voor leidinggevenden van teamlead tot senior manager is dit een van de waardevolste vaardigheden om te beheersen, en daar werk ik aan in mijn leiderschapscoaching. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Oefenen in een veilige omgeving

Niemand voert deze gesprekken vanaf dag één foutloos. Het is een vaardigheid. En zoals elke vaardigheid wordt die beter door te oefenen op een plek waar het nog niet meteen spannend is.

Dat is precies wat we in coaching doen. We kijken naar wat er in jou gebeurt tijdens deze gesprekken. We trainen het lichaamsbewustzijn, de focus op de ander, en een model als Crucial Conversations. Daarna oefen je het in de praktijk, stap voor stap. Voor een leider die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.

Je wordt er rustiger van. En je gesprekken worden eerlijker en effectiever.

Herken je dit, en wil je deze gesprekken kalmer en steviger gaan voeren? Plan dan een gratis kennismaking. We kijken samen wat er bij jou speelt en wat je nodig hebt. Geheel vrijblijvend.

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel helpt beginnend leidinggevenden bij het stellen van grenzen, met de 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater. Je leert drie concrete zinnen waarmee je je tijd beschermt zonder de relatie met je team te schaden.

Je bent net manager geworden. En nu wil iedereen iets van je.

Je inbox loopt vol. Je agenda zit dicht. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je "heel even" tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat doen goede managers, toch?

Grenzen stellen als nieuwe manager is je belangrijkste overlevingsvaardigheid. Zonder grenzen verdrink je in het urgente werk van anderen en blijft je eigen werk liggen. De truc zit in hoe je nee zegt. En verrassend genoeg begint dat met ja.

Waarom 'nee' zeggen zo zwaar voelt

De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dat zie ik voortdurend terug bij de leidinggevenden die bij mij komen. De angst om de 'bad guy of girl' te zijn regeert.

Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een echt open-deur-beleid.

Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En daarna vraag je je af waarom je leeg bent.

Wat blijft liggen als je geen grenzen stelt

Zeg je altijd ja, dan komt het echte werk in de knel.

Je plant niet vooruit. Geen tijd om na te denken over het volgende kwartaal of om problemen te zien aankomen.

Je leert niets nieuws. Die cursus die je wilde doen? Dat boek over leidinggeven? Het komt er niet van.

Je coacht niet. Echt coachen vraagt aandacht. Word je de hele dag onderbroken, dan geef je snelle antwoorden. Je helpt mensen niet om zelf na te denken.

Je doet geen focuswerk. De grote analyses. De strategie. Het beoordelingsgesprek dat aandacht verdient. Alles wordt afgeraffeld of naar de avond geschoven.

Het echte risico van altijd beschikbaar zijn

Je denkt dat grenzen je onaardig maken. Kijk eens naar wat er werkelijk gebeurt zonder grenzen.

Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je kweekt afhankelijke mensen die stoppen met zelf nadenken. Daarom investeren organisaties in een goed leiderschapstraject voor hun managers. Om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.

Je baas ziet je als iemand voor de kleine taken. Je hebt immers nooit ruimte voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team echt verder helpt, gebeurt niet.

De 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater

Hier is een simpele manier om grenzen te stellen zonder als een eikel te klinken.

In improvisatietheater gebruiken acteurs "ja, en" om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Het spel valt stil als iemand "nee" zegt. Met "ja, en" houd je de scène levend en stuur je hem tegelijk een kant op.

Jij gebruikt dezelfde beweging. Je erkent een verzoek, en je voegt jouw grens toe. De ander voelt zich gezien en jij beschermt je tijd.

Zo klinkt dat in de praktijk.

De vraag: "Kun je bij deze meeting aansluiten?"
Jouw antwoord: "Ja, ik snap waarom mijn input helpt, en Sarah weet hier eigenlijk meer van. Ik koppel jullie even."

De vraag: "Kun je hier even mee helpen?"
Jouw antwoord: "Ja, dit klinkt belangrijk, en ik zit vol tot donderdag. Kan het wachten of zoeken we iemand anders?"

De vraag: "Ik heb een probleem."
Jouw antwoord: "Ja, ik hoor dat je vastloopt, en ik ben benieuwd welke oplossingen je zelf al hebt geprobeerd."

Het werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich erkend. En je grens staat.

Grenzen die je vandaag al kunt gebruiken

Hier zijn concrete grenzen waarmee je meteen kunt starten.

Voor je tijd:
"Ik ben bereikbaar voor vragen op dinsdag en donderdag, tussen 14:00 en 15:00."
"De ochtenden houd ik vrij voor focuswerk."
"Ik check mijn mail drie keer per dag. Urgente zaken via Slack."

Voor wat je oppakt:
"Ik wijs je de weg naar onze kennisdatabase waar alle processen in staan, begin daar alvast."
"We besteden hier 15 minuten aan, daarna ga je zelf verder."
"Ik kijk na wat jij maakt, maar jij bouwt het."

Voor beslissingen:
"Dit is jouw beslissing. Ik vertrouw op je oordeel."
"Kom met een aanbeveling, niet alleen met het probleem."
"Ik beslis, en jij levert de analyse aan."

Deze grenzen beschermen jou. En ze maken je team beter in hun werk.

Begin klein, begin deze week

Kies één ding dat je steeds van je werk afhoudt. Bedenk er een "ja, en"-reactie op. Gebruik die reactie drie keer deze week.

Het voelt ongemakkelijk. Dat hoort erbij. Misschien sputtert iemand tegen.

En je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen als nieuwe manager brengt je eindelijk bij de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.

Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.

Wil je hier samen aan werken? Voor leidinggevenden die hun rol steviger willen pakken, helpt business coaching voor leidinggevenden om grip te krijgen op tijd, focus en team. Op directieniveau is executive coaching een logische verdieping.

Benieuwd of het bij je past? Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken. Vrijblijvend.

Hoe leiders AI inzetten (en waar het misgaat)

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

AI voor leidinggevenden: waar het werkt en waar het je in de weg zit

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Deze post laat zien hoe leiders AI inzetten voor planning, engagement-data, gespreksvoorbereiding en doelen, en waar AI het persoonlijke werk van een leider juist in de weg zit. Je leert welke taken je veilig uitbesteedt en welke je bij jezelf houdt.

De vraag is niet meer of je AI gebruikt als leidinggevende. Bijna iedereen doet het al. De vraag is waarvoor.

Daar zit het echte onderscheid. Sommige dingen worden beter als je AI inzet. Andere dingen worden kapotgemaakt. En het verschil bepaalt of je een betere leider wordt of een afstandelijkere.

Hier is hoe ik er met de leiders die bij mij komen naar kijk. AI neemt het technische en analytische werk over. Dat geeft je tijd voor het deel van leiderschap dat alleen jij kunt doen. Aanwezig zijn. De juiste vraag stellen. Echt contact maken. Hoe leiders AI inzetten, dat bepaalt of die ruimte ontstaat of juist verdwijnt.

Begin met de planning

Veel operationele leiders verdrinken in roosters en capaciteitsvragen. Hoeveel mensen heb je nodig op welk moment? Wat is de drukte volgende maand? Hoeveel marge wil je inbouwen voor ziekte of uitloop?

Dit is precies het soort werk waar AI sterk in is. Voer je historische cijfers in en laat het patronen zoeken. Welke weken pieken altijd? Waar zit je structureel te krap? Je krijgt binnen minuten een eerste analyse waar je vroeger een middag aan kwijt was.

De uitkomst is een voorstel, geen besluit. Jij kent de mensen achter de cijfers. Je weet dat een teamlid net terugkomt van verlof en het rustig aan moet doen. Die context stop je er zelf bij. AI rekent, jij weegt.

Lees wat je engagement-data je vertelt

De meeste managers kijken naar een engagement-survey en zien een rapportcijfer. Een 7,2. Iets hoger dan vorig jaar. Door naar het volgende agendapunt.

Daar zit veel meer in. Gooi de geanonimiseerde resultaten van de afgelopen jaren in een AI-tool en vraag om trends. Waar zakt de score consequent? Welke thema's komen telkens terug in de open antwoorden? Wanneer begon de daling?

Stel jezelf dan de oncomfortabele vraag. Wat zegt deze data over mij als leidinggevende? Volgens Gallup voelt slechts rond de tien procent van de werkende mensen zich echt betrokken bij het werk. Je team is daar onderdeel van. De cijfers laten vaak al maanden van tevoren zien dat iemand afhaakt, ruim voordat de opzegbrief op je bureau ligt.

Je hoeft die signalen niet zelf uit een spreadsheet te vissen. Daar is dit gereedschap voor.

Laat een agent je gesprekken voorbereiden

Hier wordt het interessanter dan een tool die iets samenvat. Je kunt een AI-agent voor elk een-op-een gesprek de losse signalen laten verzamelen. Wat speelde er sinds de vorige keer? Welke afspraken stonden nog open? Welke thema's kwamen in eerdere gesprekken telkens terug?

Het slimme zit in de zelfstandigheid. Een goede agent trekt zelf uit verschillende bronnen, kruist het met je agenda en levert je een korte briefing. Je kunt hem zo instellen dat hij elke ochtend draait, zonder dat je erom vraagt. De briefing ligt er gewoon voordat je gesprek begint.

En let op waarvoor je die tijd wint. Je verspilt geen minuten meer aan het begin van het gesprek. Je hoeft niet te zoeken naar waar je gebleven was. Je komt voorbereid binnen en richt je volle aandacht op de persoon tegenover je. De agent doet het opzoekwerk vooraf zodat jij tijdens het gesprek je telefoon kunt wegleggen.

Je kunt zo'n agent ook aan je mail koppelen. Vraag om een overzicht van alle berichten waar jij nog niet op hebt gereageerd, en de berichten waar jij nog op antwoord wacht. Laat ze rangschikken op urgentie. En laat de agent de openstaande punten meteen op de agenda zetten van je een-op-een met de juiste persoon. Zo komt elk los draadje terug op het moment dat je die persoon toch al spreekt.

Wel een waarschuwing. Een agent die in je systemen graaft, raakt aan de gegevens van je mensen. Weet dus precies welke tool dat doet en of dat veilig en volgens de regels gebeurt. Daarover zo meer.

Help jezelf bij het stellen van doelen

Als leidinggevende voer je twee soorten gesprekken over doelen met je mensen.

Bij het eerste type geef jij de richting aan. "Ik verwacht dit jaar tien procent meer omzet. Project X en Y zijn af voor het einde van Q3." Heldere verwachtingen, duidelijke kaders.

Bij het tweede type draai je het om. Daar komen je mensen zelf met ontwikkeldoelen die voor hen belangrijk zijn. Wat willen ze leren? Waar willen ze over twee jaar staan? Dat gesprek voer je samen, en het komt uit hen. Een typisch coachingsgesprek.

Voor dat eerste type kan AI je helpen. Laat het meedenken over een scherpe formulering van een doel. Vraag om de blinde vlekken in je redenering. Check of je verwachting concreet en haalbaar is. Bij het tweede type ligt het stuur bij je medewerker. Laat hen er gerust zelf AI bij pakken om hun ideeen scherp te krijgen. Zolang het doel uit hen komt en zij de regie houden, versterk je juist hun eigenaarschap over die ontwikkeling.

Bewaak de grens met persoonsgegevens

Hier wordt het serieus. Op het moment dat je de naam van een teamlid in een AI-tool typt, voer je persoonsgegevens in. Onder de AVG ben jij daar verantwoordelijk voor. Recent onderzoek laat zien dat bijna vijfendertig procent van wat mensen in dit soort tools plakken gevoelige informatie bevat. Veel daarvan zonder dat de gebruiker het doorheeft.

De oplossing is simpel. Anonimiseer voordat je iets invoert. Praat over "teamlid A" in plaats van een naam. Zeg "een medewerker met een dip in zijn cijfers" in plaats van details die naar een persoon wijzen. De analyse blijft bruikbaar. De persoon blijft beschermd.

Maak hier een gewoonte van. Het hoort bij hoe je met je mensen omgaat.

De mail die je beter zelf schrijft

En dan het deel waar AI je leiderschap echt in de weg kan zitten.

Stel je voor dat je dit ontvangt van je manager, na een zware week:

"Beste medewerker, ik wil graag even de tijd nemen. Niet zomaar een mailtje. Maar een oprecht moment van waardering. Jouw inzet de afgelopen periode was niet alleen indrukwekkend — het was ronduit transformatief. In een wereld die constant verandert, ben jij degene die het verschil maakt. Jouw bijdrage is niet zomaar werk. Het is een journey. Samen bouwen we aan synergie en empoweren we elkaar om onze gezamenlijke doelstellingen naar een hoger niveau te tillen. Blijf vooral shinen! Met de allerhartelijkste groet."

Je voelt meteen wat er mis is. Niemand praat zo. Het is glad, correct en volkomen leeg. Een mens heeft dit niet geschreven.

Onderzoek van de University of Florida onder meer dan duizend professionals bevestigt het gevoel. Wanneer mensen merken dat een persoonlijk bericht zwaar door AI is opgesteld, zakt het percentage dat hun leidinggevende oprecht vindt van drieentachtig naar ergens tussen de veertig en tweeenvijftig procent. Diezelfde mail kost je vertrouwen, integriteit en gezag.

Een AI-mail lezen voelt onpersoonlijk. Een beetje als je telefoon open op tafel leggen tijdens een een-op-een met je medewerker. Beide halen de connectie weg op het moment dat die er juist toe doet.

Dus schrijf je persoonlijke berichten zelf. Of als je AI gebruikt voor de eerste opzet, lees het dan kritisch terug. Klinkt dit als jou? Zou je dit hardop zo zeggen? Zo niet, herschrijf het tot het wel klopt. Een grammaticacheck is prima. Je waardering laten verwoorden door een machine hoort daar niet bij.

Het patroon onder al deze voorbeelden is hetzelfde. Gebruik AI voor het rekenwerk, de analyse, de eerste opzet. Houd het mensenwerk bij jezelf. Hoe meer tijd je wint op het technische deel, hoe meer ruimte je hebt voor het deel dat je tot leider maakt.

Dat is ook precies wat je rol toekomstbestendig maakt. Naarmate AI meer technische taken overneemt, verschuift de waarde van een leider naar het menselijke. Aanwezig zijn. Moeilijke gesprekken voeren. De juiste vraag stellen op het juiste moment. Daar valt niets aan te automatiseren.

Wil je hier scherper in worden, dan is dat precies waar leiderschapsbegeleiding zich op richt. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping. En voor organisaties die hun managers hier structureel in willen trainen, is een leiderschapsprogramma een volgende stap.

Loop je hier zelf tegenaan en wil je er eens over sparren? Plan dan een gratis kennismaking. We kijken samen waar je staat en wat je verder helpt.

Gaat AI managers vervangen? Het slechte nieuws. En het goede.

David Buirs - Executive & Leadership Coach

Gaat AI managers vervangen? Het slechte nieuws. En het goede.

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over de vraag of AI managers gaat vervangen, hoe automatisering teams laat krimpen en administratief managementwerk overneemt, en welke leiderschapsvaardigheden je waardevol houden. Lezers ontdekken waar ze hun ontwikkeling op kunnen richten voor de komende jaren.

Ik blijf terugkomen bij één beeld. Een bedrijf dat vroeger tien mensen nodig had, draait nu op drie. Het werk bleef. Het meeste wordt gewoon gedaan door AI-agents die beslissen, de mail sturen, het ticket boeken, de refund verwerken, de data uploaden. Niemand hoeft het te vragen.

Managers helpen om goede leiders te worden, dat is mijn werk. Het is wat ik het liefste doe. Dus dit is een toekomst waar ik me ongemakkelijk bij voel. Toch kijk ik er liever helder naar dan dat ik doe alsof het niet komt. De vraag die ik tegenwoordig het vaakst hoor is simpel. Gaat AI managers vervangen?

Dit is wat ik zie. Hoe repetitiever een rol, hoe makkelijker een agent het sneller en goedkoper doet. Werk waar vroeger tien mensen voor nodig waren, kan nu door één persoon met tien agents gedaan worden. En wat als repetitief telt, blijft schuiven. Een jaar geleden kon een agent een simpele, voorspelbare taak aan. Nu draait hij een heel proces, met stappen en afwegingen onderweg. Elke maand verschuift de grens verder. Werk dat we te complex achtten, valt er uiteindelijk binnen.

Bedrijven worden kleiner

Dit gebeurt overal. Sommige sectoren worden harder geraakt dan andere, maar de richting is hetzelfde. Werk waar tien mensen voor nodig waren, vraagt straks misschien om drie. Teams gaan drastisch krimpen, met gelijkblijvende of stijgende output. Als een bedrijf nog maar drie mensen nodig heeft, maakt het echt uit welke drie.

Twee dingen gebeuren tegelijk met management

Als bedrijven kleiner worden, raakt dat ook managers. Een kleinere organisatie heeft minder managers nodig om te draaien. Dat alleen al dunt de managementlaag uit.

Daar komt een tweede effect bovenop. Veel klassiek managementwerk is administratie in vermomming. Voortgang op KPI's bijhouden. Plannen en roosteren. Forecasten. Cijfers in een rapport gieten en doorgeven naar boven. Dit is gestructureerd, herhaalbaar werk dat AI goed aankan.

Middenmanagement voelt dit het hardst. Zo veel van die rol gaat over informatie naar boven brengen en mensen op de doelen afstemmen. Dat is precies het deel dat AI goed doet. Rollen vol coördinatie en rapportage liggen het meest bloot. Denk aan operations, finance, logistiek, klantenservice, administratieve lagen in tech en het bedrijfsleven. Hoe meer een baan over informatie doorgeven gaat, hoe meer ervan geautomatiseerd kan worden.

Dus twee krachten stapelen. Er zijn minder managers nodig omdat bedrijven kleiner zijn. En de managers die blijven, zien hun administratieve taken door AI overgenomen worden. Wat overblijft is het leiderschapsdeel. Elke leider krijgt meer directe rapportages, ondersteund door AI voor de coördinatie die vroeger de week vulde.

Wat overblijft is leiderschap

De menselijke vaardigheden blijven. Mensen motiveren. Ze coachen. Een richting schetsen die het volgen waard is. Individuen verbinden tot iets dat samenwerkt. Een agent kan je forecast opstellen. Hij kan niet naast iemand zitten die zijn zelfvertrouwen kwijt is en helpen het terug te vinden. Naarmate het administratieve werk wordt overgenomen, wordt dit de kern van de baan in plaats van de zachte rand ervan. Hier verdient leiderschapscoaching zijn plek, door de vaardigheden te bouwen die AI niet kan raken.

Er is ook oordeelsvermogen. Weten welke AI-output je kunt vertrouwen. Weten wat je moet vragen. AI-vaardiger worden dan de mensen om je heen. Dat stapelt zich op door de tijd heen. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de beslissingen zwaarder en eenzamer worden, is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

De vaardigheid die de meeste leiders overslaan

Zelfbewustzijn. Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich, gepubliceerd in Harvard Business Review, vond dat 95% van de mensen denkt zelfbewust te zijn, terwijl maar 10 tot 15% dat daadwerkelijk is. In dat gat zitten je blinde vlekken, buiten beeld. Interessant genoeg vond haar werk ook dat senior leiders vaak minder zelfbewust zijn dan ze aannemen, deels omdat eerlijke feedback schaarser wordt naarmate je hoger klimt.

Hier valt aan te werken. Vind je blinde vlekken, werk eraan, en je geeft jezelf een echte voorsprong terwijl iedereen aanneemt dat het bij hen wel goed zit.

En ja, een executive coach die je vertelt om in je eigen ontwikkeling te investeren. Ik zie hoe dat overkomt. Ik geloof dat dit hoe dan ook komt, hoezeer het idee me ook tegenstaat. Voor de meesten van ons komt het neer op bijleren of achterblijven. Ik denk toevallig dat de meesten van ons dat bijleren prima aankunnen. Voor organisaties die dit over een heel team willen bouwen, is een management training een praktische eerste stap.

Waar je begint

Ik werk met leiders op elk niveau, van startende managers tot directeuren, om ze klaar te maken voor wat de komende jaren van ze vragen. We kijken naar waar je staat, waar je blinde vlekken zitten, en welke vaardigheden je waardevol houden terwijl het werk om je heen verandert.

Wil je een van de mensen zijn die hier sterker uitkomt? Plan een vrijblijvende kennismaking. We kijken samen waar je kunt beginnen.

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Wat nu?

David Buirs - Executive Coach

Mijn team pakt dingen zelf niet op. Hoe kan dat?

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over teams die geen eigenaarschap nemen. Je leest waarom meer controle averechts werkt, hoe je met heldere afspraken en update-momenten eigenaarschap terugbrengt, en hoe je reageert als iemand een afspraak niet nakomt.

Je kent het gevoel waarschijnlijk. Je deelt iets uit, en daarna moet je er constant achteraan. Een herinnering hier. Een check daar. En toch blijft het liggen tot jij er weer bovenop springt.

Je begint te denken dat je het zelf maar moet doen. Sneller, makkelijker, klaar.

Maar dan zit je vast in een patroon dat zichzelf voedt.

Dit is een van de onderwerpen waar ik het vaakst aan werk met mensen. Teamleads, managers, directieleden, VP's. In coaching komt dit thema steeds opnieuw langs. En bijna allemaal vertellen ze me hetzelfde nadat we eraan hebben gewerkt: het wordt steeds makkelijker om mensen dingen zelf te laten oppakken.

Hoe meer je erbovenop zit, hoe minder ze doen

Dit is de pijnlijke paradox. Hoe meer je controleert, hoe minder eigenaarschap je terugkrijgt.

Het lijkt onlogisch, maar het zit diep in hoe mensen werken. Onderzoek naar micromanagement laat een helder mechanisme zien. Te veel controle haalt de autonomie weg, en daarmee het gevoel van verantwoordelijkheid voor het resultaat.

En dan gebeurt er iets subtiels. Als jij de eigenaar wordt van hun taak, voelt het brein van je medewerker dat haarscherp aan. Ze gaan handelen om aan jouw instructies te voldoen. Mensen volgen dan de regels om te voorkomen dat ze de schuld krijgen, in plaats van te proberen het werk echt beter te maken.

Je hebt het eigenaarschap dus letterlijk overgenomen. En daarna vraag je je af waarom niemand het oppakt.

De uitweg zit in iets anders dan harder duwen.

Maak afspraken in plaats van instructies

Mensen vertellen wat ze moeten doen, voelt efficiënt. Het werkt alleen zelden.

Wat wel werkt: heldere afspraken maken samen met je mensen. Een afspraak waar twee mensen zich aan verbinden.

Twijfel je of iemand het aankan? Stel dan een vraag.

"Wat is je plan? Leg het me even uit, dan kan ik je eventueel nog een tip geven."

Nu gebeuren er twee dingen tegelijk. Je hoort of het plan klopt. En je laat het eigenaarschap waar het hoort: bij hen. Ze leggen jou hun aanpak voor, niet andersom. Het is hun plan.

De update-afspraak die alles verandert

Hier zit voor veel managers de grootste winst. De manier waarop je een belangrijk project uit handen geeft.

Kijk eerst naar hoe het vaak gaat.

"Over twee weken is de deadline voor dit project. Gaat het lukken?" "Ja, komt goed." Twee weken later: "Oh, dat was ik helemaal vergeten."

Nu sta je met lege handen. Te laat om nog bij te sturen.

Vergelijk dat met deze aanpak.

"Dit project is belangrijk, want er hangt veel van af voor [reden]. Ik wil jou vragen dit te doen, want ik geloof dat jij dit kunt. Wil je me hiermee helpen? Hoe je het uitvoert mag je zelf bepalen. Ik ben wel nieuwsgierig: wat is je plan? Leg het me even uit. En omdat er zoveel van afhangt, wil je me elke twee dagen een heel korte update sturen?"

Voel je het verschil?

Je legt uit waarom het belangrijk is. Je geeft vertrouwen. Je laat de uitvoering bij hen. En je bouwt een vangnet in. Hoor je na twee dagen niets, dan kun je meteen bijsturen. Je komt voortaan zonder verrassingen te zitten.

De korte update werkt als een ritme waarin je samen koers houdt.

En als iemand de afspraak niet nakomt?

Dat gebeurt. De vraag is hoe je reageert.

De eerste keer: neem het zelf op je. "Misschien heb ik het niet duidelijk genoeg uitgelegd." Dit houdt de relatie open. Mensen zakken weg uit de verdediging, dus ze kunnen echt luisteren.

De tweede keer: wees helder en warm tegelijk. "Vorige keer lag het misschien aan mij. Deze keer heb ik het duidelijk uitgelegd. Ik wil dat jij succesvol bent in je rol. Ik heb er weinig zin in om een consequentie te moeten verbinden aan het niet nakomen van afspraken. Maar ik moet wel op je kunnen vertrouwen. Wat kunnen we doen zodat dit voortaan goed gaat?"

En dan het belangrijkste. Als je een consequentie noemt, voer die ook uit als het opnieuw misgaat. Anders verlies je je gezag. Je woorden worden goedkoop. Iedereen in je team ziet dat je dreigt zonder gevolg.

Een grens die je bewaakt, is pas een echte grens.

Twee dingen die hierbij helpen

Maak het waarom altijd expliciet. Mensen pakken zaken zelf op als ze snappen waarom het ertoe doet. "Doe dit even" geeft je een uitvoerder. "Dit is belangrijk omdat klanten anders afhaken" geeft je een eigenaar. Dezelfde taak, een totaal ander gevoel van betrokkenheid.

Vier het als iemand het wél zelf oppakt. We benoemen vooral wat misgaat. Maar gedrag dat je aandacht geeft, groeit. Zie je iemand zelf initiatief nemen? Benoem het hardop. Gewoon eerlijk. "Goed dat je dit zelf hebt opgepakt, daar heb ik echt iets aan." Zo maak je eigenaarschap aantrekkelijk.

Tot slot

Een team dat dingen zelf oppakt, ontstaat door anders te sturen. Door afspraken in plaats van instructies. Door vertrouwen met een vangnet eronder.

Het voelt in het begin onwennig. Je geeft controle uit handen die je gewend was vast te houden. Maar precies daar zit de ruimte waarin je mensen kunnen groeien. Wil je hier persoonlijk mee aan de slag, dan is dit precies het soort thema waar ik in coaching voor leidinggevenden mee help. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping. En voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining een stevige stap.

En jij houdt eindelijk je handen vrij voor het werk dat er echt toe doet. Loop je hier tegenaan en wil je sparren over jouw situatie? Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken wat er speelt.