Waarom slechte managers uitstekend slapen
David Buirs is leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beantwoordt de vraag: hoe word ik een betere manager? Je leert waarom zelfbeeld en gedrag uiteenlopen, en hoe je met één vraag aan vier mensen je blinde vlek in kaart brengt.
Iedereen heeft er één gehad. Je hoeft de vraag maar half te stellen en het verhaal komt al. De bijnaam die het team stiekem gebruikte. De vergaderingen waarin niemand meer iets zei. Dat zware gevoel op zondagavond.
Grote kans dat die manager zelf een heel ander verhaal vertelt. Druk jaar, goed team, hier en daar een lastig karakter.
Wie zichzelf afvraagt: hoe word ik een betere manager, begint meestal bij vaardigheden. Plannen, delegeren, feedback geven. Terwijl het echte werk ergens anders begint. Bij het gat tussen wat jij ziet en wat je team ziet. Zolang je dat gat mist, is er geen reden om eraan te werken.
Het pijnlijke onderzoek
Tasha Eurich deed hier jaren onderzoek naar. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf behoorlijk zelfbewust. Leg je er echte criteria naast, dan blijft daar zo'n tien tot vijftien procent van over.
Het gat is bovendien het grootst bij de mensen die het zich het minst realiseren. Om een zwakte bij jezelf op te merken, heb je precies de vaardigheid nodig die ontbreekt.
Daarom slaapt de manager die het meeste kapotmaakt vaak het beste. Terwijl degene die om twee uur 's nachts nog ligt te malen over dat ene gesprek, meestal juist degene is die het team vertrouwt.
Lig jij wel eens wakker van zulke vragen? Dan is dat eerlijk gezegd een goed teken.
Een blinde vlek zegt niets over je karakter
Toch schieten veel managers hier in de verdediging. Blinde vlek klinkt als een verwijt.
Terwijl het gewoon techniek is. Jij kent je eigen bedoelingen van binnenuit. De rest van de wereld ziet alleen wat je doet. Jij weet dat je die vraag kort afkapte omdat je hoofd vol zat met de deadline van morgen. Je collega zag alleen iemand die haar afkapte.
Zo word je die manager uit andermans verhaal, terwijl je gewoon je best doet. Het overkomt vrijwel iedereen die leiding geeft.
Macht maakt het erger. Dacher Keltner van Berkeley toonde aan dat macht je vermogen aantast om anderen goed te lezen. Mensen spreken hun manager minder snel tegen, dus de dagelijkse correctie valt weg. Niemand fronst naar degene die over je beoordeling gaat.
De vraag die het gat dichtgooit
Een officiële 360 kost maanden en tegen die tijd is alles gladgestreken. Het kan simpeler. Zoek vier mensen op en stel ze dezelfde vraag: "Wat is het ene ding waar ik aan zou moeten werken?"
Iemand uit je team. Een collega op jouw niveau. Je eigen leidinggevende. En degene die er al het langst rondloopt.
Daarna komt het moeilijkste deel. Je mond houden.
Het eerste antwoord is bijna altijd beleefd. Bedank, wacht even, en vraag dan rustig: "En verder?" Dan komt het echte antwoord.
Er gebeurt meer dan alleen informatie ophalen. Je team ziet een manager die een vraag durft te stellen waar wat op het spel staat. Dat bouwt meer vertrouwen dan drie heidagen bij elkaar.
En dan, met die antwoorden
Leg de vier antwoorden naast elkaar en zoek de rode draad. Drie mensen die drie verschillende situaties beschrijven, hebben het vaak over hetzelfde gedrag.
Kies daaruit één ding. Echt één. Wie vijf gewoontes tegelijk wil aanpakken, verandert er nul.
En vertel je team wat je gekozen hebt. "Jullie zeiden dat ik mensen onderbreek in overleggen. Daar ga ik aan werken. Zeg het me als het gebeurt."
Die laatste zin doet al het werk. Wat eerst achter je rug besproken werd, is nu een gezamenlijk project. Ik heb managers begeleid bij wie de sfeer in het team binnen een kwartaal omsloeg. Wat het verschil maakte was dat mensen zagen dat hun manager naar zichzelf durfde te kijken.
Het stuk dat moed vraagt
Een deel van wat je terugkrijgt zal oneerlijk voelen. Iemand beschrijft een versie van jou die gebouwd is op die ene rotweek in maart. Alles in je wil dat gaan uitleggen. Doe het toch maar even niet. Wie zich verdedigt, krijgt daarna nooit meer een eerlijk antwoord.
Laat de opmerking liggen en kijk of je er een echo van terugvindt bij de anderen. Soms is een oneerlijke opmerking een terechte in slechte verpakking.
En sommige antwoorden komen hard binnen, precies omdat je het diep van binnen al wist. Dat zijn de waardevolle.
Joseph Campbell zei het al: de grot die je vreest, bevat de schat die je zoekt. Voor managers is die grot meestal gewoon een gesprek.
Dus, hoe word ik een betere manager?
De managers die zichzelf het helderst zien, hebben er een gewoonte van gemaakt. Tien minuten aan het eind van een zware week is genoeg. Welk gesprek heb ik ontweken. Waar schoot ik in de verdediging. Wie ging kleiner de vergadering uit dan erin.
Gewoon een manager die bereid is af en toe in de spiegel te kijken. Dat alleen al zet je in de bovenste vijftien procent.
Dit soort werk gaat sneller met iemand naast je die zelf jaren leiding heeft gegeven. Dat is de kern van leiderschapsbegeleiding: samen de blinde vlek in kaart brengen en trainen wat ervoor in de plaats komt. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar eerlijke feedback vaak is opgedroogd, is executive coaching een logische verdieping.
Benieuwd waar jouw blinde vlek zit? Plan hier een gratis kennismaking. Gewoon een goed gesprek, verder nergens aan vast.
