De vis begint te rotten bij de kop.

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De vis begint te rotten bij de kop

David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.

De vis begint te rotten bij de kop.

Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.

Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.

En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.

Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam

Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.

Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.

Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.

En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.

Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.

De power paradox

MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.

Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.

De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.

Wat er verder mis gaat

Drie dingen die ik keer op keer zie.

Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.

Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.

Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.

Psychologische veiligheid begint bovenaan

Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.

Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.

Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.

Twee niveaus van ontwikkeling

Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.

Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.

Tot slot

De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.

Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.

Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.

Je beste medewerker promoveren: dure vergissing

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Je beste medewerker promoveren: de duurste vergissing in je organisatie

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom het promoveren van de beste individuele medewerker naar een managementrol een veelgemaakte en kostbare organisatiefout is. De lezer leert welke gedragssignalen leiderschapspotentieel wél zichtbaar maken.

Je hebt een uitblinker in je team. Alles wat die persoon aanraakt loopt. Deadlines, kwaliteit, output. Collega's lopen bij hem of haar aan voor advies.

En dan ontstaat de gedachte: als hij of zij zo goed is als medewerker, dan wordt dat een geweldige manager.

Het is de meest gemaakte fout in talentmanagement.

Wat er daarna gebeurt

Je beste medewerker wordt manager. En struikelt.

Niet omdat die persoon dom is of lui. Maar omdat de vaardigheden die hem of haar uitstekend maakten als uitvoerder, weinig te maken hebben met de vaardigheden die nodig zijn om een team te leiden.

Als uitvoerder win je door beter te zijn dan anderen. Als manager win je door anderen beter te maken. Dat zijn twee fundamenteel andere sporten.

Intussen verlies je ook je beste uitvoerder. Die zit nu in eindeloze overleggen, voert functioneringsgesprekken die hij of zij niet wil voeren, en blust brandjes die hij of zij niet begrijpt. Het werk dat hem of haar energie gaf, is weg.

Technische excellentie zegt niets over leiderschapspotentieel

Dit klinkt logisch. En toch handelen de meeste organisaties er niet naar.

Leiderschapspotentieel zit niet in vakinhoud. Het zit in gedrag. In hoe iemand communiceert als het spannend wordt. In hoe iemand reageert als een collega weerstand geeft. In of mensen het prettig vinden om met iemand te werken, ook als die persoon slecht nieuws brengt.

Stelt iemand vragen of geeft iemand antwoorden? Zoekt iemand verbinding of vermijdt iemand conflict? Kan iemand zichzelf reguleren als de druk oploopt?

Dat zijn de indicatoren.

De vraag die zelden gesteld wordt

Wil ik dat de mensen in dit team door deze persoon geleid worden?

Niet: is hij of zij goed in zijn of haar vak? Maar: voelen mensen zich veilig, gehoord en aangesproken door deze persoon?

Dat is informatie die je niet in functioneringsdossiers vindt. Die zit in de informele dynamiek van het team. In wie er spontaan om advies gevraagd wordt bij een moeilijk gesprek. In wie er voor zorgt dat een onzekere collega toch zijn zegje doet in een vergadering.

Geef potentieel eerst een kleine opdracht

Promoveer niet op basis van prestaties. Test op potentieel.

Geef iemand een kleine stretch assignment. Laat iemand een stagiair begeleiden. Een junior team member onboarden. Een project coördineren zonder dat jij er bovenop zit.

Kijk dan niet naar het resultaat. Kijk naar het gedrag. Hoe gaat die persoon om met mensen die minder snel zijn? Hoe reageert iemand als het niet loopt? Vraagt iemand hulp of bijt iemand door?

Dit vertelt je meer dan drie jaar functioneringsbeoordelingen.

Maak het beleid expliciet

Zeg hardop in je organisatie: leiderschap is een vak apart. Technische vaardigheid en managementvermogen staan los van elkaar.

Vertel mensen ook wat je zoekt. Niet in vage competentieprofielen, maar concreet. Wat doet een goede manager bij jullie? Hoe gedraagt iemand zich in een conflict? Wat verwacht je van iemand die begeleiding geeft?

Als mensen weten waar ze op beoordeeld worden, beginnen ze er ook anders naar te kijken. Dat is op zichzelf al een stap in de goede richting.

En als iemand het potentieel heeft?

Dan begint het werk pas.

Potentieel dat niet begeleid wordt, kost meer dan het oplevert. Een manager zonder structurele ondersteuning maakt de fouten die jij later mag oplossen. Met de bijbehorende verzuim, verloop en teamdynamiek.

Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining op maat een logische stap. Niet eenmalig, maar met de herhaling en transfer die gedragsverandering vereist.

Voor managers die dat individueel willen aanpakken, bied ik coaching voor leidinggevenden op elk niveau. Van de pas gepromoveerde teamlead tot de directeur die bewuster wil sturen op cultuur en resultaat. Voor leidinggevenden op senior of directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping.

Wil je weten hoe dit eruitziet voor jouw organisatie? Plan een gratis kennismaking. Geen standaard verhaal. Gewoon een eerlijk gesprek over wat er speelt.

Coaching voor directeuren | David Buirs

David Buirs | Leiderschapsexpert

Coaching voor directeuren: waarom leiderschap aan de top niet vanzelf gaat

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en werkt met directeuren, executives en CEO's aan hun persoonlijk leiderschap. Dit artikel bespreekt waarom senior leiders naarmate ze hoger stijgen minder feedback ontvangen, hoe dat de organisatiecultuur raakt, en wat coaching voor directeuren en executives concreet oplevert. Gebaseerd op onderzoek van KornFerry/Hay Group en een studie in het Journal of Management Development.

Je hebt het gemaakt. Je bent directeur.

Jarenlang hard werken, goede resultaten, en nu zit je aan het hoofd van de organisatie. De verantwoordelijkheid is groter. De beslissingen zwaarder. En het aantal mensen dat je écht eerlijk vertelt wat ze van je vinden: dramatisch kleiner dan vroeger.

Dat is een paradox die weinig directeuren, executives of CEO's hardop benoemen. Maar bijna allemaal herkennen ze hem.

De vis rot aan de kop

Er is een gezegde dat ik ongemakkelijk vind. Omdat het zo precies klopt.

"De vis begint te rotten bij de kop."

Als het leiderschap aan de top niet op orde is, verspreidt dat zich door de hele organisatie. Niet acuut. Niet morgen. Maar langzaam sijpelt jouw gedrag, jouw toon en jouw blinde vlekken door in de cultuur van alles wat onder je hangt.

In hoe mensen met elkaar omgaan. In of ze durven te zeggen wat ze echt denken. In of ze eigenaarschap nemen of wachten tot jij beslist.

Dat is een grote verantwoordelijkheid. En het vraagt iets van je: de bereidheid om jezelf serieus te nemen als leider. Niet als vakinhoudelijk expert. Maar als iemand die de toon zet voor alles om je heen.

Hoe hoger je klimt, hoe minder feedback je krijgt

In 1969 beschreef Laurence Peter een fenomeen dat sindsdien bekendstaat als het Peter-principe. Het idee is simpel. Mensen worden gepromoveerd op basis van hun prestaties in hun huidige rol. Tot ze een positie bereiken waar die eerdere kwaliteiten niet meer volstaan.

Veel directeuren zijn directeur geworden omdat ze uitblonken als manager, als expert, als strateeg. Niet omdat ze al bewezen hadden hoe het is om op het allerhoogste niveau leiding te geven.

En op dat hoogste niveau droogt de feedbackstroom op.

Medewerkers houden hun echte mening voor zich. Collega-directeuren zijn ook concurrenten. De Raad van Bestuur wil resultaten zien. En de vraag "doe ik het eigenlijk wel goed?" wordt steeds lastiger hardop te stellen.

Dat is geen teken van zwakte. Het is de structurele realiteit van de top.

Maar zonder spiegel groei je niet. En als jij als directeur niet groeit, groeit de organisatie ook niet.

De eenzaamheid die niemand bespreekt

Een van de dingen die ik het meest hoor van de directeuren die ik begeleid, is hoe eenzaam het soms is. Niet sociaal. Maar professioneel.

Er is niemand bij wie je zonder filter kunt zeggen dat je twijfelt. Niemand die je uitdaagt op de manier waarop jij dat vroeger ook nodig had. Niemand om mee te sparren over de vraag die je al drie weken bezighoudt.

Je draagt grote verantwoordelijkheid. Voor mensen, voor resultaten, voor de richting van de organisatie. En de meeste avonden doe je dat alleen.

Coaching voor directeuren, executives en CEO's biedt precies dat: een gesprek met iemand die de taal spreekt. Die weet hoe het is om met hoge druk te werken, om politiek te navigeren, om soms gewoon niet te weten wat de juiste keuze is.

Wat onderzoek laat zien

KornFerry en Hay Group deden uitgebreid onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en bedrijfsresultaten. De conclusie: leiderschap bepaalt voor 50 tot 60 procent de cultuur binnen een organisatie, en heeft daarmee een meetbare invloed van ongeveer 35 procent op de bedrijfsresultaten.

Dat is geen soft gegeven. Dat is strategie.

En toch is coaching voor directeuren in veel organisaties nog steeds een afterthought. Iets voor als het misgaat. Niet iets wat je structureel inbouwt, zoals je dat bij financiën of marketing wel doet.

Een studie gepubliceerd in het Journal of Management Development onderzocht de impact van leiderschapscoaching op 75 middle- en senior managers. De uitkomst was helder: coaching leidde tot meer individuele aandacht voor teamleden, meer delegeren en minder micromanagement.

Dat zijn precies de gedragsveranderingen die doorwerken tot diep in de organisatie. Van directeur tot teamlid.

Ik weet hoe het voelt

Ik heb vijf jaar een groot internationaal team aangestuurd als director. Ik ken de realiteit van de top van binnenuit.

De momenten waarop je twijfelt maar niemand kunt bellen. De keuzes waarvan je niet zeker weet of ze kloppen. De vergaderingen waarbij de sfeer niet goed is, maar je nog niet weet hoe je dat ombuigt.

Die ervaring is geen bijzaak in mijn aanpak. Het is de kern.

Als we werken aan executive coaching, breng ik dat mee. Geen theoretische modellen die klinken als een managementboek. Maar een eerlijk gesprek over wat er speelt, en wat jij nodig hebt om scherper te worden in je rol.

Voor organisaties die breder willen werken aan leiderschapsontwikkeling binnen hun management, is management training een aanvulling die dieper in de organisatie werkt.

Wanneer is coaching voor directeuren zinvol?

Niet alleen als het misgaat.

Coaching is zinvol als je voelt dat je meer kunt halen uit je rol. Als bepaalde gesprekken steeds moeizamer gaan. Als je team niet het eigenaarschap neemt dat je ervan verwacht. Als je merkt dat je meer tijd kwijt bent aan problemen oplossen dan aan richting geven.

En soms is het simpelweg dit: je hebt iemand nodig bij wie je eerlijk kunt zijn.

Dat mag. Dat is slim.

Wil je kijken of er een klik is? Plan een gratis kennismakingsgesprek via deze pagina. Geen verkooppraatje. Gewoon een eerlijk gesprek over wat er speelt.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

David Buirs is een ICF-gecertificeerd leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom managers lastige gesprekken uitstellen en wat er echt helpt om dat patroon te doorbreken. Het is gebaseerd op CoActive coachingprincipes en meer dan 10 jaar praktijkervaring als leidinggevende.

Ze omschreef zichzelf als “het zorgzame type.” En ze meende het.

Haar team mocht haar. Ze was warm, benaderbaar, het soort manager waar mensen makkelijk naartoe stapten.

Maar ze had al bijna twee jaar geen echt moeilijk gesprek meer gevoerd.

Elke keer dat er iets gezegd moest worden, vond ze een zachtere versie. Of ze wachtte. Of ze vertelde zichzelf dat het niet zo serieus was. Haar team merkte het. Sommigen gingen grenzen opzoeken. Anderen kwamen steeds minder naar haar toe voor feedback, omdat ze wisten dat ze toch gewoon aardig zou zijn.

Ze vermeed die gesprekken niet omdat ze lui was. Ze beschermde een verhaal over zichzelf. “Ik ben degene die zorgt voor de sfeer. Dat is wie ik ben.”

Het verhaal dat je beschermt

De meeste managers herkennen dit, in een of andere vorm.

Je beschermt het verhaal van “ik ben direct en duidelijk.” Wat soms betekent dat je warmte vermijdt.

Of je beschermt het verhaal van “ik ben de zorgzame.” Wat soms betekent dat je eerlijkheid vermijdt.

Beide voelen als een kracht. En dat zijn ze ook, tot op een punt. Het probleem is wanneer het verhaal de beslissingen voor je gaat nemen.

Je weet dat het gesprek moet plaatsvinden. Maar je weet ook dat het je minder empathisch kan laten lijken. Dus wacht je. Of je verdunt het totdat er bijna niets meer van overblijft.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. En het heeft gevolgen.

Waarom modellen alleen niet helpen

Er is geen gebrek aan goede modellen voor hoe je een lastig gesprek voert met een medewerker.

Radical Candor. Geweldloze Communicatie. Psychologische veiligheid. Ze zijn allemaal gebouwd op hetzelfde idee: eerlijkheid en zorg sluiten elkaar niet uit. Je kunt iets moeilijks zeggen omdat je om iemand geeft, niet ondanks dat.

De meeste managers die moeite hebben met lastige gesprekken, weten dit al. Ze hebben de boeken gelezen. Ze hebben de training gevolgd.

Maar kennis van het model verandert op zichzelf weinig. De echte verschuiving gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die beide kan.

Daar stopt de meeste training te vroeg. Ze leert de techniek. Ze slaat het identiteitsgedeelte over. Voor organisaties die dit structureel willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma gericht op echte gedragsverandering een logische stap.

Hoe voer je een lastig gesprek met een medewerker: begin bij jezelf

Het gesprek begint niet in de vergaderkamer. Het begint in hoe je naar jezelf kijkt.

Als je meer aan de empathische kant zit: die feedback die je al een tijdje uitstelt, is geen bedreiging voor wie je bent. Het is een uitdrukking ervan. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit, succesvol is, niet over zes maanden verrast wordt.

Als je meer aan de directe kant zit: een probleem benoemen doe je al goed. De upgrade zit in hoe je het doet. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de leiderschapsbegeleiding die ik doe met managers en leidinggevenden, is dit een van de meest terugkerende patronen. Niet “hoe zeg ik dit.” Maar “wie wil ik zijn als ik dit zeg.” Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Zodra dat verschuift, wordt het echte gesprek een stuk eenvoudiger.

Een praktisch beginpunt

Denk aan één gesprek dat je al een tijdje uitstelt. Er is er waarschijnlijk een.

Stel jezelf, voor je bedenkt wat je gaat zeggen, één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek niet te voeren?

Die vraag alleen al opent iets.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Hoe snel carrière maken (zonder je ziel te verliezen)

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe snel carrière maken. Zonder je ziel te verliezen.

Dit artikel is geschreven door David Buirs, leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, voor beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Het onderzoekt hoe je snel carrière kunt maken zonder je integriteit in te leveren. De lezer leert welke twee vormen van ambitie bestaan, welke valkuilen karakter uithollen, en welk gedrag op de lange termijn écht het verschil maakt.

Op een gegeven moment in je loopbaan ontmoet je iemand die ver is gekomen door het leven van anderen moeilijker te maken. De vraag die je jezelf stelt: hoe is dat gebeurd?

En de ongemakkelijkere vraag: kan jou dat ook overkomen?

Ik zie een patroon keer op keer. Zowel in mijn eigen loopbaan als in mijn werk als leiderschapscoach.

Het begint nooit met slechte bedoelingen. Het begint met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie. Een collega die ook in aanmerking komt voor diezelfde promotie.

En dan verandert er langzaam iets.

Ze annuleren 1-op-1s met hun team omdat er een presentatie is die gepolijst moet worden voor het MT. Gewoon deze keer. Dan gebeurt het weer. Ze antwoorden mensen boven hen binnen minuten, en laten de mensen onder hen dagenlang wachten. Ze worden kortaf met collega’s die iets nodig hebben maar niets terug kunnen bieden. Ze lopen de receptioniste voorbij zonder een woord, maar stralen zodra er een senior leider binnenkomt.

Ze beginnen belangrijkheid te performen. In hoe ze praten. In hoe beschikbaar ze zijn, en voor wie.

Ik heb manipulatie gezien. Ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer het meest opvalt: de persoon die het doet is niet slecht. Ze zijn bang. Bang om macht te verliezen, reputatie, geld. De dingen die ze boven alles zijn gaan waarderen.

Niemand besluit om die persoon te worden. Het begint gewoon te voelen als overleven.

Twee manieren om snel carrière te maken

De meesten van ons draaien op een soort automatische piloot als het gaat om ambitie. Het brein kiest een doel, “Senior X worden”, “die promotie pakken”, “het getal halen”, en jaagt erop. Als je er bent, is er een korte rush. Dan verdwijnt het gevoel, en vindt de geest het volgende doelwit. En zo gaat het door.

Er zijn twee manieren om op te klimmen.

Eén wordt gedreven door angst en ego: status beschermen, titels najagen, geld ophopen als bewijs van waarde. De andere is minder voor de hand liggend, maar veel waardevoller: een goede loopbaan opbouwen terwijl je goede dingen doet voor de mensen om je heen. Groeien. Leren. Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof.

Beide kunnen je ver brengen. Maar ze leiden naar heel andere plekken.

Het is de moeite waard om even te pauzeren en te vragen: waarom wil ik die promotie? Niet het voor de hand liggende antwoord. Het echte.

Wat mensen aan het einde betreuren

Bronnie Ware werkte jarenlang in de palliatieve zorg, bij mensen in de laatste weken van hun leven. Ze schreef op wat ze haar vertelden. De spijt die steeds terugkwam.

Niemand zei: “Ik had maar VP moeten worden.”

Wat ze zeiden was: “Ik had de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van mij was.” “Ik had niet zo hard moeten werken.” “Ik had mezelf gelukkiger willen laten zijn.”

Die laatste blijft bij me hangen. Mezelf gelukkiger laten zijn. Alsof geluk er al die tijd al was, maar iets steeds in de weg stond.

In de meeste gevallen stond angst in de weg. Om niet genoeg te zijn. Om te verliezen wat ze hadden opgebouwd. Om wat mensen zouden denken.

Hoe je je ziel verliest. Één kleine afweging tegelijk.

Het gebeurt niet in één dramatisch moment.

Je zwijgt in een vergadering als je onaardig gedrag ziet en eigenlijk iets had moeten zeggen. Je pakt de credits omdat de gelegenheid er was. Je annuleert de 1-op-1s om een presentatie voor te bereiden die je er boven goed uit laat zien. Je negeert hulpvragen die jou niets opleveren. Je zegt tegen jezelf dat je anders zult zijn als je het volgende niveau bereikt.

En dan bereik je het. En je bent niet anders. Je hebt het alleen drukker.

Wat écht werkt als je snel carrière wilt maken

Een paar dingen die consequent niet werken:

De credits pakken voor andermans werk. Het kan je op korte termijn verder brengen. Je maakt vijanden met een lang geheugen.

Warm zijn voor de mensen boven je en koud voor iedereen daaronder. Mensen merken het. Ze merken het altijd.

Informatie achterhouden om je positie te beschermen. Het voelt misschien slim. Het holt vertrouwen uit op manieren die heel moeilijk te herstellen zijn.

Wat wel werkt:

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen. Onderzoek suggereert dat zo’n 95% van ons gelooft zelfbewust te zijn. Het werkelijke getal ligt dichter bij 10 tot 15%. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over hoe succes er in hun ogen uitziet. Geen vaag gesprek. Een echt gesprek: wat zou jou aan het einde van dit jaar doen zeggen dat ik het goed heb gedaan?

Wees proactief. Spot problemen. Stel oplossingen voor. Maar ga daarvoor niet om je leidinggevende heen. Zoals Robert Greene ooit schreef: overstraal nooit degene boven je.

De valkuil van de eerste jaren

De meeste managers die ik coach zijn pas net gepromoveerd. Nul tot vier jaar in de rol.

In die periode is de verleiding groot om te bewijzen dat je het verdient. Door harder te werken dan iedereen. Door veel te weten. Door zichtbaar te zijn.

Maar de overgang van expert naar leider vraagt om iets anders. Minder doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg leert, groeit sneller dan wie nog jarenlang de beste uitvoerder probeert te zijn. Dat is precies waar goede leiderschapstraining het verschil maakt. Niet als eenmalig event, maar als iets wat gedragsverandering opbouwt die beklijft.

Eén vraag voor je verder gaat

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die echt ver is gekomen. En die onderweg warm is gebleven, echt is gebleven. Iemand die je gewoon een goed mens zou noemen.

Je hebt waarschijnlijk iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat hen zo doet denken. Wat hen onderscheidt.

Ik durf te wedden dat het niets te maken heeft met hun functietitel.

Dit is precies waar ik met managers aan werk in 1-op-1 leiderschapscoaching. Niet alleen wat je beter kunt doen. Maar wie je wilt zijn terwijl je het doet.

Benieuwd of dit aansluit bij waar jij nu staat? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Waarom je team ontwikkelen als nieuwe manager de slimste investering is die je kunt doen

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Ken je dat gevoel dat je alle kanten op wordt getrokken? Klanten willen meer werk voor minder geld. Het senior management wil resultaten voor gisteren. Je team is uitgeput en zegt dat ze niks meer aan kunnen. Herkenbaar?

Veel managers voelen dit. Je jongleert constant met hoge verwachtingen en te weinig middelen. En ik snap het. Als je zo druk bent, voelt leren hoe je team ontwikkelen als nieuwe manager gewoon niet urgent. Er is altijd iets dat harder dringt.

Maar er is iets dat de meesten van ons missen als we in die modus zitten.

De wiskunde van exponentiële impact

Hier een voorbeeld. Je besteedt één uur aan een leersessie met je team van tien mensen. Je helpt ze beter te worden in het aanpakken van een specifiek type klantsituatie. Elke persoon wordt maar 1% beter in hun werk. Slechts 1%.

Kijk nu naar de wiskunde. Elk teamlid werkt ongeveer 2.000 uur per jaar. Over tien mensen heen is dat 20.000 uur totaal werk. Een verbetering van 1% over die 20.000 uur betekent dat je zojuist 200 uur extra capaciteit hebt gecreëerd.

Vanuit één uur van jouw tijd.

En als iemand daadwerkelijk een betekenisvolle vaardigheid leert, verbeteren ze meestal met veel meer dan 1%. De meesten van ons stoppen nooit om dat uit te rekenen. We zijn te druk met zelf elk probleem op te lossen.

Groei mogelijk maken die voorbij jezelf gaat

Zo gaat het meestal. Je team heeft bepaalde vaardigheden nog niet. Dus als er iets complexs opduikt, handel jij het af. Probleem opgelost.

Behalve dat volgende week een vergelijkbare situatie zich voordoet. Ze hebben die vaardigheden nog steeds niet. Dus spring je weer bij. Elke keer dat je dat doet, maak je jezelf noodzakelijker. Ze groeien niet omdat jij blijft bijspringen. Jij blijft bijspringen omdat ze nog niet gegroeid zijn.

Simon Sinek zegt het goed: als leider zorg je voor de mensen die voor de klanten zorgen. Jouw taak is om hen te ondersteunen en te helpen beter te worden. Dit betreft communicatie, technische vaardigheden, of wat ze het meest nodig hebben. Dit is een kernonderdeel van effectieve management training.

Ik heb dit mijn topprioriteit gemaakt, en het heeft zich terugbetaald. Niet alleen in hoeveel het team gedaan krijgt. Het blijkt uit hoe gemotiveerd en betrokken ze zijn.

Praktische fundamenten voor een high-performing team

Dit is hoe dat er voor jou uit kan zien. Je zou wekelijkse leersessies kunnen houden waar iemand iets doorneemt dat niet ging zoals gepland. Een moeilijk gesprek. Een beslissing die ze nu anders zouden nemen. De sleutel is om het veilig te laten voelen.

Prijs ze voor hun bereidheid om te delen. Houd de focus op wat iedereen ervan kan leren. Eerste pogingen horen ruw te zijn.

Balanceer het vervolgens. Kijk ook naar iets dat echt goed ging. Wat maakte het verschil? Houd beide gesprekken over de situatie, nooit over de persoon. Waardeer beide mensen evenveel voor het delen. Je laat je team zien dat leren belangrijker is dan het altijd goed doen.

Coaching voor lange-termijn persoonlijke groei

Overweeg om twee aparte gesprekken te hebben met je mensen. Eén voor prestaties, en één voor hun ontwikkeling. In het ontwikkelingsgesprek praat je niet over targets of resultaten.

Je stelt vragen zoals: waar wil je beter in worden? Wat voor werk vind je eigenlijk leuk? Hoe kan ik je helpen groeien? Als je die tijd beschermt zoals een klantafspraak, stuur je een duidelijk signaal. Het laat zien waar je om geeft als leider. Dit is waar leiderschapscoaching om draait.

Merk op waar elke persoon beter in wil worden. Vind dan mogelijkheden om ze werk te geven dat hen een beetje uitdaagt. Werk dat jij waarschijnlijk zelf zou kunnen afhandelen, maar dat hen zou helpen groeien. Het kost ze misschien in het begin langer. Dat is een beetje het punt.

En je hoeft niet de technische expert in de kamer te zijn. Als je team meer weet dan jij op bepaalde gebieden, is dat prima. Je kunt net zo goed de facilitator zijn als de expert. Iemand deelt een situatie, de groep denkt er samen over na. Jij zorgt dat het gesprek nuttig en veilig blijft.

De tijd die je hierin steekt blijft zich terugbetalen. In resultaten, ja. Maar ook in hoeveel je team eigenlijk wil verschijnen. Kijken hoe iemand iets aanpakt dat ze zes maanden geleden niet aankonden, is een van de beste gevoelens in dit werk.

Begin vandaag met je team ontwikkelen als nieuwe manager

Ik weet dat je agenda al vol staat. Probeer gewoon één leersessie in de komende twee weken. Iets dat mis ging, iets dat goed ging. Kijk hoe je team reageert. Dat is meestal genoeg om te zien of dit het waard is om er tijd voor vrij te maken.

Geïnteresseerd of nieuwsgierig? Laten we praten. Plan hier je gratis kennismaking. Vrijblijvend.