Omgaan met Underperformers | Zonder het Erger te Maken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Omgaan met underperformers (zonder het erger te maken)

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe je effectief omgaat met underperformers, met inzichten uit de psychologie en neurowetenschappen. Het behandelt het Golem-effect, het Pygmalion-effect, de rol van stress bij onderprestatie, en een praktische aanpak op basis van kleine stappen en positieve bekrachtiging.

Elk team heeft iemand die achterblijft. Als dat bij jou niet zo is, zijn je doelen waarschijnlijk te makkelijk.

Dat klinkt hard. Maar statistisch gezien is het gewoon hoe prestatie werkt. In elke groep mensen vind je een natuurlijke spreiding. Zo'n 10 tot 20 procent presteert structureel boven verwachting. Het grootste deel zit rond het gemiddelde. En een vergelijkbaar percentage worstelt. Dat is de normale verdeling van menselijke prestatie in complexe omgevingen.

De vraag is wat je ermee doet.

Het Golem-effect: hoe jouw verwachtingen het erger maken

Er is een goed onderzocht fenomeen in de psychologie dat het Golem-effect heet. Wanneer een manager verwacht dat iemand gaat onderpresteren, wordt die verwachting gecommuniceerd. Niet altijd in woorden. Soms via toon. Via de projecten die je toewijst. Via hoeveel autonomie je geeft. Via hoe vaak je incheckt.

De persoon aan de ontvangende kant pikt dat allemaal op. En er gebeurt iets voorspelbaars: ze gaan presteren in lijn met jouw lage verwachtingen. Ze haken af. Ze stoppen met initiatief nemen. Ze worden de underperformer die je al dacht dat ze waren.

Het Golem-effect is voor het eerst beschreven door psycholoog Robert Rosenthal. Dezelfde onderzoeker die het tegenovergestelde ontdekte: het Pygmalion-effect. Wanneer managers hoge verwachtingen uitspreken en oprecht geloven in iemands capaciteit, gaat de prestatie omhoog. Mensen groeien naar wat er van hen verwacht wordt.

In mijn jaren als manager heb ik dit effect keer op keer zien gebeuren. Destijds kende ik de term nog niet. Maar als ik nu terugkijk, herken ik het patroon glashelder. Bij mensen die ik vertrouwen gaf, ging de prestatie omhoog. Bij mensen over wie ik twijfelde, ging het de andere kant op. Zonder dat ik me bewust was van wat ik communiceerde. Dit is geen theoretisch managementconcept. Dit gebeurt elke dag op de werkvloer, in elk team, bij elke manager.

Dit betekent dat je, voordat je iemands onderprestatie bespreekt, eerlijk naar je eigen aannames moet kijken. Benader je deze persoon als iemand die tijdelijk worstelt? Of heb je hem of haar al afgeschreven?

Wat er gebeurt in het brein als de stress te hoog wordt

Hier wordt iets belangrijks vaak over het hoofd gezien. Veel underperformers missen geen motivatie of capaciteit. Ze zijn overbelast.

Wanneer druk een bepaalde grens overschrijdt, gebeurt er iets in het brein dat Daniel Goleman een amygdala-kaping noemt. De amygdala, het dreigingsdetectiesysteem van het brein, neemt het over van de prefrontale cortex. De prefrontale cortex is waar je je beste denkwerk doet. Plannen, redeneren, problemen oplossen. Dat gaat allemaal offline.

Wat overblijft is vechten, vluchten of bevriezen. Op de werkvloer ziet dat eruit als iemand die dichtslaat in vergaderingen. Die moeilijke taken vermijdt. Die dezelfde e-mail drie keer leest zonder iets te verwerken. Die overal ja op zegt maar niets aflevert.

Als je hierop reageert door de druk te verhogen, met meer check-ins, strakkere deadlines en scherpere feedback, voed je de cyclus. De amygdala blijft geactiveerd. De prefrontale cortex blijft offline. De prestatie daalt verder.

Eerst rust, dan richting

Als iemand de motivatie heeft om te verbeteren maar er nog niet is, is het effectiefste wat je kunt doen: eerst de temperatuur verlagen.

Je standaard blijft hetzelfde. Wat verandert zijn de omstandigheden die je creëert zodat het brein weer kan functioneren. Een gesprek dat begint met "ik zie dat je worstelt, en ik wil je helpen hier doorheen te komen" werkt heel anders dan een gesprek dat opent met een opsomming van alles wat misgaat.

Zodra er genoeg veiligheid is om helder te denken, kun je aan de eigenlijke prestatie werken. En de aanpak die het beste werkt is verrassend eenvoudig.

Kleine stappen, positieve bekrachtiging

Breek het werk op in kleine, meetbare doelen. Specifieke, haalbare targets die wekelijks besproken worden.

Wanneer iemand het vertrouwen in eigen kunnen is kwijtgeraakt, heeft diegene vroege successen nodig. Klein bewijs dat het nog steeds lukt. Elke keer dat een target wordt gehaald: benoem het. Positieve bekrachtiging activeert het beloningssysteem van het brein en herbouwt de neurale paden voor motivatie. De neurowetenschappelijke basis hiervoor is stevig.

Naarmate het vertrouwen terugkeert, kun je de complexiteit geleidelijk opvoeren. Het sleutelwoord is geleidelijk. Je herbouwt iemands relatie met eigen competentie. Dat kost tijd.

Wanneer het niet werkt

Soms werkt het niet. Ondanks alles. De motivatie is er niet. De rol past oprecht niet bij de persoon. De kloof tussen wat nodig is en wat geleverd wordt is te groot.

In die gevallen is het meest menselijke wat je kunt doen: eerlijk zijn. Een helder, respectvol gesprek over fit is beter dan maanden van lage verwachtingen, groeiende frustratie en een Golem-effect dat jullie allebei beschadigt.

Hoe dit er in de praktijk uitziet

Omgaan met underperformers is een van de meest voorkomende thema's in leiderschapscoaching. En een van de meest misverstane. De meeste managers vermijden het gesprek helemaal, of pakken het aan op een manier die precies de stressreactie triggert die alles erger maakt.

Voor organisaties waar onderprestatie een patroon is over meerdere teams, biedt management training een structurele aanpak om de lat hoger te leggen. En voor senior leidinggevenden die dit op strategisch niveau willen aanpakken, geeft executive coaching de ruimte om na te denken over hoe je prestatiecultuur vormgeeft vanuit de top.

Benieuwd hoe dit voor jouw situatie kan werken? Plan hier je gratis kennismaking. Geen druk. Gewoon een open gesprek.

Coaching Directie | De Directie Zet de Toon

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De directie zet de toon. Of je het wilt of niet.

David Buirs is executive coach in Amsterdam en begeleidt directieleden en senior leidinggevenden. Dit artikel beschrijft waarom steeds meer organisaties coaching inzetten op directieniveau, welke thema's het vaakst terugkomen, en hoe frictie in de directie doorwerkt in de hele organisatie.

Er is iets dat organisaties vaak over het hoofd zien. Wanneer een directieteam intern niet goed functioneert, sijpelt dat door naar beneden. Niet altijd zichtbaar. Niet altijd bespreekbaar. Maar voelbaar.

Teamleiders die tegenstrijdige boodschappen krijgen. Middenmanagement dat niet weet welke prioriteit nu echt telt. Een onderstroom van onzekerheid die niemand benoemt, maar die wel degelijk invloed heeft op beslissingen, motivatie en verloop.

Het omgekeerde is net zo waar. Een directie die scherp is, die vertrouwen uitstraalt en helder communiceert, geeft rust aan een hele organisatie. Mensen weten waar ze staan. En dat alleen al maakt teams effectiever.

Dat verklaart waarom executive coaching op directieniveau snel groeit. 39% van CEO's werkt inmiddels met een coach. En 87% van organisaties die coaching inzetten rapporteert een positieve ROI. De complexiteit op dat niveau vraagt om een plek waar je vrijuit kunt denken, zonder de politiek van de boardroom. Een vertrouwelijk klankbord dat buiten het systeem staat.

Drie thema's die steeds terugkomen

Communicatie

Het klinkt basaal. Maar op directieniveau is communicatie het verschil tussen een organisatie die beweegt en een organisatie die vastloopt.

Ik zie twee patronen. Het eerste: directieleden die sneller denken en meer overzicht hebben dan de mensen om hen heen. Ze communiceren te kort. Te bondig. In hun hoofd is alles helder, maar voor de organisatie voelt het als springen van het ene naar het andere. Het resultaat: teams die afhaken of hun eigen koers gaan varen.

Het tweede patroon: vage, wollige communicatie. Geen heldere lijn. Geen concreet verwachtingskader. Na een vergadering lopen mensen weg met verschillende interpretaties van hetzelfde gesprek.

Beide patronen zijn herkenbaar. En beide zijn op te lossen als je er bewust aan werkt.

Strategie en visie

Een visie hebben is één ding. Die vertalen naar iets dat mensen begrijpen en kunnen uitvoeren is iets anders. Veel directieleden denken in grote lijnen, maar worstelen met het concreet maken. Hoe vertaal je een strategische ambitie naar kwartaaldoelen voor je teams? Hoe voorkom je dat je strategie een mooi document is dat in een la verdwijnt?

Hier helpt het om samen te denken met iemand die buiten je systeem staat. Die niet meegaat in de aannames die binnen je organisatie normaal zijn geworden.

Delegeren

Recent onderzoek bevestigt wat ik in de praktijk zie: delegeren is het meest voorkomende thema bij executive coaching. Niet omdat directieleden het begrip niet kennen. Maar omdat loslaten ingaat tegen alles wat hen succesvol heeft gemaakt.

Je bent op deze positie gekomen doordat je goed bent in wat je doet. Ingrijpen voelt productief. Zelf doen voelt veilig. Maar op directieniveau werkt dat niet meer. Je impact wordt bepaald door hoe goed de mensen om je heen presteren. En dat vraagt iets anders van je dan inhoudelijke excellentie.

Een logische stap voor directieleden die groeien

De meeste directieleden die ik begeleid presteren goed. Ze worden gecoacht omdat er meer van hen wordt gevraagd. Omdat hun rol groeit. Omdat ze bewust willen sturen op hun eigen ontwikkeling in plaats van dat af te laten hangen van toeval en ervaring alleen.

Heb je een directielid in je team dat klaar is voor die stap? Of merk je dat er op directieniveau iets wringt dat je niet goed kunt benoemen? Ik plan graag een vrijblijvend gesprek om te verkennen of executive coaching past bij de situatie. Geen druk. Gewoon een open gesprek. Plan hier je gratis kennismaking.

Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte

David Buirs Leadership Coach

Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.

Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.

Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.

Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.

Hoe zo iemand zich gedraagt

Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.

Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.

Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.

Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.

En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.

Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.

Hoe ik het zelf leerde zien

Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.

Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.

Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.

Stilte als zeldzame grondstof

Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.

Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.

Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.

Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt

Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.

Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.

Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.

Het pak uit

Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.

Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.

Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.

Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.

Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.

Metta en de zachtere kant

Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.

Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.

Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.

Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.

De neurowetenschap

Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.

Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.

Link naar het onderzoek.

Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.

Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.

Zonder retraite kan ook

Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.

Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.

Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.

De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.

Verbinding voelen met je team: hoe je echt luistert

David Buirs - Executive & Leadership Coach

Hoe je echt verbinding voelt met je team

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft waarom de meeste leidinggevenden denken dat ze luisteren naar hun team, terwijl hun team dat anders ervaart. Je leest hoe je echte verbinding voelt met je team door langzamer en aanwezig te luisteren, en welke concrete vragen het gesprek opentrekken.

Je team merkt iets aan jou op dat jij zelf niet door hebt.

In de meeste gesprekken die jij met ze hebt, ben je er eigenlijk niet helemaal bij. Niet weg. Ergens achter je eigen ogen, drie zinnen verder, al klaar met je antwoord. Ze voelen het. De meesten zeggen er niets over.

Dat is het verschil tussen denken dat je verbinding voelt met je team en het daadwerkelijk doen.

Twee monologen die net doen alsof ze een gesprek zijn

In de meeste gesprekken op werk praten twee mensen om de beurt over zichzelf.

Iemand vertelt iets over een project. Jij wacht netjes tot ze klaar zijn en duikt erin met iets vergelijkbaars uit je eigen ervaring. Of erger, met een oplossing die ze nog niet hadden gevraagd. Of nog erger, met het volgende agendapunt dat je al had klaarliggen voor ze binnenkwamen.

Iedereen heeft gepraat. Iedereen heeft het idee dat er een gesprek heeft plaatsgevonden. Niemand is iets wijzer geworden.

Waarom je denkt dat je luistert terwijl dat niet zo is

Luisteren is een vaardigheid waar bijna iedereen denkt goed in te zijn. In de praktijk luisteren de meeste managers vooral om te reageren. Echt begrijpen komt op de tweede plaats, als het er al van komt.

Het verschil zit in waar je hoofd is. Bij echt luisteren ben je bezig met de ander. Bij reactief luisteren ben je bezig met je volgende zin. Met je oordeel. Met de oplossing. Met hoe het past in je planning.

Voor jou voelt het allebei als luisteren. Voor de ander voelt alleen het eerste als gehoord worden.

Wat het je team kost

Mensen brengen problemen alleen bij iemand die ze echt aanhoort.

Als een teamlid drie keer een vaag begin van iets bij je probeert neer te leggen en jij telkens al met een antwoord komt voordat ze halverwege zijn, gaan ze het de vierde keer niet meer proberen. Ze vertellen het je pas als het te laat is. Of helemaal niet.

Datzelfde geldt voor feedback over jou. Voor twijfels bij een besluit. Voor de werkelijke reden dat iemand de afgelopen weken stilletjes minder energie in het werk steekt.

Wat een team niet aan je vertelt, is bijna altijd het belangrijkste wat er speelt.

Wat luisteren feitelijk is

Echt luisteren is iets anders dan stil zijn terwijl iemand anders praat. Stil zijn is je beurt afwachten. Luisteren is je hoofd leegmaken en de andere persoon binnenlaten.

Dat lukt niet als je tegelijk drie andere dingen denkt. Dat lukt niet met een telefoon op tafel. Dat lukt niet als je over twee minuten in de volgende meeting moet zitten.

Het vraagt een soort traagheid die de meeste werkomgevingen niet aanmoedigen. Maar het is de basisvoorwaarde voor alles wat onder leiderschap valt.

Vragen die het gesprek opentrekken

Een paar vragen die ik mensen vaak meegeef:

Wat maakt dat belangrijk voor je?

Hoe ben je daar terechtgekomen?

Wat zou voor jou een goede uitkomst zijn?

Wat probeer je hier eigenlijk te zeggen?

Die laatste is onderschat. Iemand komt naar je toe met een lange opbouw. Je voelt dat er iets onder ligt. Vraag het.

Wat er gebeurt als je dit oefent

In het begin niet veel. Een gesprek duurt iets langer. Iemand merkt niet bewust op dat je anders bent, maar gaat iets meer vertellen.

Na een paar maanden gebeurt er iets. Mensen komen eerder met problemen langs. Niet omdat je een training over actief luisteren hebt gevolgd, maar omdat ze ergens onbewust hebben gemerkt dat het de moeite waard is om met jou te praten.

De senior in je team begint je tegen te spreken. Dat deed die eerst alleen tegen z'n peers. Nu durft die dat ook bij jou, wat eigenlijk betekent dat je voor het eerst echt gezien wordt als iemand die het aankan.

Iemand komt twee weken eerder met een gesprek over werkdruk dan ze normaal zou hebben gedaan. Dat scheelt je een goede medewerker.

Wat het van jou vraagt

Een ongemakkelijke hoeveelheid trage aandacht.

Je gaat in je een-op-eens geen volgende meeting meer halen. Je gaat momenten van stilte moeten laten vallen die je niet onmiddellijk invult. Je gaat soms moeten blijven zitten in iets oncomfortabels, zonder het weg te poetsen met een snel "ja, snap ik, dus wat je kunt doen is…".

Dit is geen techniek die je leert. Het is een vorm van rust die je opbouwt.

Hoe je die rust naar binnen toe ontwikkelt is een verhaal apart. Daar schreef ik een artikel over hoe je leadership presence ontwikkelt vanuit een rustigere binnenkant. Voor dit artikel is wat telt: het besluit om beter te luisteren, en het oefenen ervan, doet meer dan welke communicatiecursus dan ook.

De leidinggevenden waarmee ik werk via management coaching worstelen vaak met precies dit. Hun team beschrijft hen als prima communicatief. Het echte werk zit dieper. Ze hebben nooit geleerd hoe ze in een gesprek echt aanwezig kunnen zijn. Voor senior leidinggevenden waarbij dit op directieniveau speelt, is coaching voor directeuren een logische verdieping. Voor organisaties die hier op leiderschapslaagniveau iets aan willen doen, biedt leiderschapstraining de teamversie hiervan.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.

Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

David Buirs is executive coach in de regio Amsterdam en werkt met senior leidinggevenden aan identiteit, druk en authentiek leiderschap. Dit artikel onderzoekt waarom veel leidinggevenden niet kunnen ontspannen op werk, zelfs als de werkdruk wordt verlaagd. Het behandelt het verschil tussen externe druk en innerlijke patronen die geworteld zijn in identiteit, en wat in beide gevallen helpt.

Een manager met wie ik werkte annuleerde haar sabbatical twee keer. De derde keer ging ze echt. Ze kwam na acht weken uitgerust terug, en binnen twee weken werkte ze weer dezelfde uren als daarvoor. Dezelfde mails om 11 uur 's avonds. Dezelfde onrust op zondagmiddag.

Het verbaasde haar. De break was echt geweest. De rust ook. Waarom kwam het oude patroon dan zo snel terug? Waarom was ze nog steeds altijd gestressed op werk, ook toen ze eindelijk de ruimte had?

Werkdruk of een patroon van binnenuit?

Ik heb dit van beide kanten van de tafel gezien. Als leidinggevende heb ik mensen absoluut meer op hun bord gelegd dan goed voor ze was. Werkdruk sluipt erin, deadlines botsen, en je merkt het niet altijd op tot iemand kopje onder gaat. Als dat de oorzaak is, is de oplossing helder. Werk van het bord halen, herverdelen, aannemen, verwachtingen bijstellen. De opluchting komt snel.

Maar ik heb ook mensen gezien bij wie de werkdruk verlagen niet hielp. Bij wie hun managers het oprecht probeerden. Bij wie de agenda openging en de druk bleef. Bij wie de persoon de nieuwe gaten vulde met meer.

Dat tweede patroon is lastiger. En dat is waar ik het hier over wil hebben.

De doener-identiteit

Een onderzoek van INSEAD, onlangs gepubliceerd door Preeti Varma en Jennifer Louise Petriglieri, keek naar kenniswerkers die zichzelf omschreven als excessief werkend. De onderzoekers zochten specifiek mensen die zeiden: ik doe dit mezelf aan, in elk geval deels, en ik weet niet hoe ik moet stoppen.

Wat ze vonden is het overdenken waard.

Iedere persoon in het onderzoek droeg wat de onderzoekers een "doener-identiteit" noemen. Iemand zijn die altijd iets aan het doen is. Niet voor het geld. Niet voor de promotie. Het doen zelf was onderdeel geworden van wie ze waren.

En in bijna alle gevallen had deze identiteit zijn wortels in de kindertijd, waar de onderzoekers drie patronen herkenden.

Drie wortels in de kindertijd

Het eerste patroon kwam uit gezinnen waar doen werd opgehouden als de hoogste deugd. Hard werken was de gezinswaarde. Niemand zei "je moet presteren." Ze leefden het voor, modelleerden het, spraken over mensen die niet hard werkten met een kleine ondertoon van afkeuring. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben waardevol als ik produceer. Stop met produceren en er is iets mis met me.

Het tweede patroon kwam uit hardere omgevingen. Gezinnen waar emoties niet veilig waren, waar kinderen vroeg leerden dat ze er alleen voor stonden. Doen werd een manier om te ontsnappen aan voelen. Boeken, schoolwerk, projecten, alles om functioneel te zijn in plaats van kwetsbaar. Zoals een deelnemer het zei: werk werd een schuilplaats.

Het derde patroon kwam uit gezinnen met expliciete verwachtingen. De 8 op 10 die uitleg vereiste. De grootouders aan wiens prestaties je werd afgemeten. De erkenning die kwam wanneer je leverde en afwezig voelde wanneer je dat niet deed. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben zichtbaar als ik presteer.

Dit gaat niet over het de schuld geven aan ouders. De onderzoekers zijn daar voorzichtig in, en ik ook. De meeste verzorgers in deze verhalen deden hun best met wat ze hadden, vaak terwijl ze worstelden met hun eigen versies van dezelfde patronen.

Het punt is wat het doen deed. In de kindertijd werkte het. Het hielp een kind om met stress om te gaan, zich veiliger te voelen, gezien te worden, zich adequaat te voelen. Het was een echte aanpassing aan echte omstandigheden.

Maar wat werkt op je zesde werkt niet altijd op je zesendertigste. Het patroon blijft. De behoefte eronder blijft. En het zet je in een werkomgeving waar je constant produceert, consistent presteert, regelmatig wordt geprezen, en nog steeds niet kunt ontspannen op een zondag. Uiteindelijk kan dit leiden tot burnout.

Hoe weet je waar je mee te maken hebt?

Dus hoe weet je waar je mee te maken hebt? Werkdruk van buiten, of patroon van binnen?

Een nuttige vraag om jezelf te stellen: heb je dit gevoel alleen in je huidige baan ervaren, of is het een constante geweest door je hele carrière? Als minder uren werken, vakantie nemen, of naar een rustiger team gaan echte, blijvende opluchting brengt, was de druk waarschijnlijk vooral extern.

Als geen van die dingen volledig helpt, is er iets anders aan de hand. De vakantie voelt ongemakkelijk. Een compliment over je prestaties voelt even goed, en daarna verdwijnt dat gevoel snel weer. Een rustigere week creëert angst in plaats van rust. Je betrapt jezelf erop dat je het volgende ding om druk mee te zijn aan het verzinnen bent.

De meeste senior leidinggevenden met wie ik werk hebben te maken met een mix van beide. De werkdruk is echt hoog EN er is een innerlijke drijfveer die het nog zwaarder laat voelen. De baan moet worden aangepast EN het innerlijke patroon vraagt aandacht.

Waarom minder werk niet altijd genoeg is

Hier zit het lastige. Als het innerlijke patroon deel uitmaakt van waarom je altijd gestressed bent op werk, kan je leidinggevende dat niet voor je oplossen. Een lichtere werkdruk reikt er niet bij. Beter beleid reikt er niet bij. Ze geven je misschien ademruimte, maar hetzelfde patroon vult die ruimte op.

Wat in mijn ervaring wel helpt, is werk dat een laag onder het gedrag gaat. Coaching die onderzoekt waar het doen vandaan komt, niet alleen hoeveel je doet. Eerlijke gesprekken met mensen die zien wat jij niet ziet. Soms therapie, afhankelijk van hoe diep de wortels gaan. Mindfulness en reflectie die je helpen de behoefte om constant te produceren met wat afstand te observeren, wat lastig is wanneer je er middenin zit.

En daaronder, het tragere werk van het ontvlechten van je gevoel van eigenwaarde van je productiviteit. Van leren dat je een mens bent voordat je een output bent.

Het is langzaam werk. Maar absoluut de moeite waard. Voor jezelf, voor je bedrijf, voor je team. Je begint in staat te zijn om veel te doen EN te stoppen. Wat, voor velen van ons, de moeilijkere vaardigheid is.

Als iets hiervan resoneert, hoor ik graag wat je herkent in je eigen verhaal. Voor senior leidinggevenden die dit patroon bij zichzelf herkennen is executive coaching het soort werk dat een laag onder het gedrag gaat. Voor organisaties waar dit door de hele managementlaag heen zichtbaar is, kan management training helpen om de bredere cultuur van altijd aan staan aan te pakken. Hoe dan ook, als je wilt praten over wat doorgaans helpt, plan dan een gratis kennismaking. Geheel vrijblijvend.

Het volledige onderzoek van Varma en Petriglieri is hier te lezen op ScienceDirect.

Ben jij beter in strategie dan je CEO? Misschien wel.

Incompany Management Trainer | David Buirs

Ben jij beter in strategie dan je CEO? Dat zou kunnen.

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in de regio Amsterdam, en werkt met senior leidinggevenden, directeuren en directieteams. Dit artikel loopt door Richard Rumelts vier onderdelen van een echte strategie en biedt een korte test om de strategie van je eigen bedrijf tegen het licht te houden. Geschreven voor executives die hun strategisch denken willen aanscherpen.

Tegen de tijd dat je dit hebt uitgelezen, weet je het.

De meeste strategieën die boards en directies produceren hebben één groot probleem.

Het zijn geen strategieën.

Wat zijn het dan wel? Vaak een lijst met doelen, een verlanglijst eigenlijk, verpakt in vage, strategisch klinkende taal.

Je kent ze wel. "We worden marktleider door operationele excellentie te combineren met klantgerichtheid en een innovatieve cultuur. We investeren in onze mensen, versterken onze technologie en bouwen aan duurzame partnerships."

Klinkt stevig. Maar kijk eens beter. Geen analyse van wat er werkelijk speelt. Geen echte keuze. Geen woord over wat het bedrijf bewust niet gaat doen. En geen specifiek obstakel dat als eerste doorbroken moet worden.

Wat je overhoudt is een lijst met goede intenties, geschreven in taal die strategisch en complex klinkt. Soms zelfs verpakt in een deck van 50 slides.

Hoe een echte strategie eruitziet

Richard Rumelt is hoogleraar strategie aan UCLA en wereldwijd gezien als één van de grootste autoriteiten op dit vakgebied. Hij schreef er een heel boek over: Good Strategy, Bad Strategy. Zijn punt past in één zin. De meeste "strategieën" zijn gewoon verlanglijsten, verpakt in vage taal. En dat geldt voor het grootste deel van wat er aan strategie voor executives op directieniveau wordt geproduceerd.

Wat is een echte strategie dan wel? In de kern is een strategie een creatieve manier om je beperkte middelen, je tijd, geld, aandacht en energie, te richten op het doorbreken van het ene obstakel dat er het meest toe doet.

Volgens Rumelt heeft een strategie vier onderdelen nodig om écht te werken. Mist er één, dan heb je geen strategie.

Ik loop ze met je door, aan de hand van het voorbeeld van Southwest Airlines.

Een diagnose. Een eerlijke en accurate analyse van wat er werkelijk speelt. De diagnose van Southwest was dat korte vluchten binnen de VS slecht werkten voor de meeste reizigers. De grote luchtvaartmaatschappijen waren gebouwd rondom langeafstandsvluchten, en routeerden bijna alle passagiers via een paar grote centrale luchthavens, waar je dan moest overstappen. Een korte vlucht tussen twee nabijgelegen steden was daardoor vaak duur, traag en vol met overstappen. Een helder beeld van wat er mis was met de markt.

Een obstakel. Binnen elke diagnose zit één kernprobleem dat je eerst moet doorbreken voordat de rest werkt. Rumelt noemt dat de crux. Voor Southwest was die crux pittig. Hoe maak je korte vluchten goedkoop en snel genoeg om te concurreren met auto's en bussen, terwijl de kostenstructuur van elke bestaande luchtvaartmaatschappij dat eigenlijk onmogelijk maakt?

Een leidende koers. De aanpak die je kiest om dat obstakel te doorbreken, vóór er sprake is van concrete acties. Die van Southwest was simpel te formuleren. Word de goedkoopste, snelste luchtvaartmaatschappij voor korte vluchten in de VS. Eén zin. En kijk eens wat hij allemaal stilletjes uitsluit. Geen langeafstandsvluchten. Geen business class. Geen maaltijden aan boord. Geen samenwerkingen met andere maatschappijen. Geen overstappen via grote centrale luchthavens.

Samenhangende acties. Tot slot een handvol concrete stappen die elkaar versterken en logisch volgen uit de koers. Southwest vloog met maar één type vliegtuig (de 737) om onderhoud en training goedkoop te houden. Ze gebruikten secundaire luchthavens met lagere landingsgelden. Geen vaste stoelnummers, waardoor het instappen sneller ging. Het grondpersoneel werd cross-getraind voor turnarounds van 20 minuten. Alleen point-to-point routes, geen overstappen via hubs. Elke actie maakte de andere beter, en geen enkele sprak de koers tegen.

Dat is een strategie. Vergelijk dat eens met "sneller innoveren en kosten besparen en klantgerichtheid verbeteren en elke afdeling met tien procent inkrimpen". Het ene is een set heldere, elkaar versterkende keuzes om één hoofdobstakel te doorbreken. Het andere is wat een directie produceert wanneer ze het werk van écht kiezen ontwijkt.

Probeer het zelf eens

Als je er toegang toe hebt, pak het strategiedocument of de strategieverklaring van je organisatie er eens bij.

En stel jezelf dan drie vragen. Welk specifiek probleem lost deze strategie op? Welke aanpak hebben we gekozen? En wat doen we expliciet niet?

Kun je daar geen antwoord op geven in losse zinnen, dan heb je waarschijnlijk een verlanglijst in handen.

En eerlijk gezegd ben je dan in goed gezelschap. Onderzoek van MIT Sloan liet zien dat slechts 28% van de executives en middenmanagers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de strategie, drie van de topprioriteiten van hun bedrijf konden noemen. Ouder onderzoek van Kaplan en Norton in HBR suggereerde dat minder dan 5% van de medewerkers überhaupt begreep wat de strategie van hun bedrijf was.

Wat betekent dat de mensen die organisaties aansturen vaak moeite hebben om in woorden te vatten waar ze hun bedrijf eigenlijk naartoe willen brengen.

Het is ook niet helemaal hun schuld

Strategisch denken

AI en de toekomst van leiderschap

EY - Future of Work Event Amsterdam

Recent was ik bij het event "What Can't Be Replaced by AI" op het Amsterdamse kantoor van EY. Gehost door Maarten Lintsen, met scherpe inzichten van Anna van den Breemer-Kleene, Isabel Moll-Kranenburg en Rina Joosten-Rabou.

Ik ging erheen omdat ik gefascineerd ben. Soms een beetje bang, eerlijk gezegd. Het tempo waarin dit veld zich ontwikkelt is duizelingwekkend. En als leiderschapscoach kan ik niet om de vraag heen wat dit betekent voor managers, voor werk en voor zingeving.

Hier is wat ik meenam.

1. De meta-view

Een rode draad in het panel, en in een gesprek na afloop met Marielle Willemse: leiders moeten kunnen uitzoomen. Wegblijven van de AI-tunnelvisie. Kijken naar je strategische doelen, en creatieve manieren vinden om AI voor je te laten werken.

Neem recruitment. Als efficiëntie het enige doel is, automatiseer je cv-screening. Maar cv's voorspellen ongeveer 3 procent van het werkelijke succes in een baan. Sneller, niet slimmer.

De betere vraag: hoe helpt AI je om mensen te vinden die je organisatie kunnen vernieuwen? Gebruik AI om vaardigheden en potentieel te beoordelen. Niet om te tellen hoe vaak iemand "stakeholder management" in zijn cv heeft gezet.

2. Leiderschap en adaptatie

Alleen leiders die zich snel genoeg aanpassen blijven relevant. Dat vraagt om AI-geletterdheid. Niet leren programmeren, wel begrijpen hoe je de technologie strategisch inzet.

En het is jouw taak als leider om experimenteren veilig te maken. Als je team bang is om iets te proberen, stagneert de adoptie binnen je organisatie. Bij angst gebeurt er niks.

3. Van weten naar interpreteren

Kennis verliest in hoog tempo zijn waarde op individueel niveau. AI geeft ons toegang tot collectieve intelligentie. De waarde verplaatst zich van weten naar interpreteren. En naar het stellen van de juiste vragen.

Ondertussen stagneert de productiviteitsgroei in Europa. Hoe zet je AI en agents in om die trend te keren? Geen retorische vraag. Een concrete uitdaging voor elke manager.

4. Cultuur en datagestuurde keuzes

Cultuur is hoe we samen betekenis geven aan werk. Vaak voelt het als ongrijpbaar. AI kan het concreet maken. Wat is je cultuur nu? Welk gedrag past bij waar je naartoe wil? Hoe monitor je voortgang?

Minder gissen, meer weten.

5. Empathie en perceptie

Het gangbare idee is dat AI geen empathie kan tonen. Toch wees een onderzoek uit dat patiënten AI-artsen vaker als empathischer beoordelen dan menselijke artsen.

Eerlijk: een AI heeft onbeperkt tijd, een arts staat onder druk. Maar het zet je wel aan het denken over je eigen menselijke interacties. Hoe vaak krijgt iemand op je werk jouw volle aandacht? Echt? Of kijk je er tussendoor toch even bij op je telefoon.

6. De waarde van menselijke verbinding

Binnen enkele jaren hebben de meesten van ons een persoonlijke AI-agent. Die plant je afspraken, analyseert data, voert taken uit. Mijn voorspelling: in woord, geschrift en beeld zullen ze nauwelijks meer van mensen te onderscheiden zijn.

Wat blijft er dan over dat uniek menselijk is? Volgens mij vooral fysieke ontmoeting. Een echt gesprek. Samen koffie drinken. Iemand in de ogen kijken en aanvoelen wat er onder de oppervlakte gebeurt.

Dat klinkt simpel. Maar het is precies wat veel managers nu al overslaan. Te druk, te veel meetings, snel een berichtje sturen in plaats van even langslopen. Als straks iedereen een AI heeft die efficiënter berichtjes stuurt dan jij, blijft alleen je persoonlijke contact over als jouw werkelijke toegevoegde waarde.

7. Zingeving voorbij productiviteit

Als AI en robots taken sneller en goedkoper doen dan mensen, hebben we nieuwe bronnen van zingeving nodig. Bronnen die niet afhangen van productiviteit alleen.

Dit is niet nieuw. Filosofen worstelen al eeuwen met de vraag wat ons leven betekenis geeft. Het verschil: AI dwingt ons om die vraag eindelijk serieus te nemen. Geen filosofische luxe meer voor in het weekend. Een kernvraag voor je carrière en je team.

Blijf de eigenschappen ontwikkelen die ons menselijk maken. Creativiteit. Nieuwsgierigheid. Empathie. Verbinding. Moed.

8. 2030 en daarna

De impact van AI in het komende decennium zal sneller en groter zijn dan de meesten van ons nu beseffen. Ook ik onderschat het waarschijnlijk.

De vraag is niet of AI ons vervangt. De vraag is of wij ons snel genoeg blijven ontwikkelen om naast die technologie betekenisvol menselijk te blijven.

9. Minder mensen, meer verantwoordelijkheid

Mijn inschatting: bedrijven krijgen de komende jaren minder mensen in dienst. Eén persoon die op de juiste manier AI-agents aanstuurt, bereikt meer dan een heel team zonder AI. Dat geldt voor marketing, voor ontwikkeling, voor analyse, voor finance.

Wat dat betekent voor leidinggevenden? Ook minder. Kleinere teams, plattere organisaties. Maar wel met meer verantwoordelijkheid per persoon. En waarschijnlijk beter betaald, omdat de impact van die ene persoon zoveel groter wordt.

Tegelijk is er een keerzijde. Wie niet meekomt met die ontwikkeling, valt buiten de boot. De middenmoot die zich nu nog kan verschuilen achter een team, heeft straks geen plek meer.

Voor wie wel wil overblijven betekent dit: blijven investeren in jezelf. In je communicatie. In je vermogen om mensen mee te nemen in verandering. In je technologische geletterdheid. En in de menselijke kwaliteiten waar AI niet bij komt: oordeelsvermogen, verbinding, moed.

Wie nu denkt "ik wacht wel even af", verliest de race voor hij begonnen is.

Wat dit betekent voor jou als leidinggevende

Hier zit voor mij de kern. AI legt de lat hoger voor wat je als leider in huis moet hebben. AI neemt het tactische werk over. Wat overblijft, is precies datgene wat goede coaching en begeleiding ontwikkelen.

Echt luisteren. Onder de oppervlakte van een gesprek kunnen kijken. Moeilijke gesprekken voeren zonder weg te lopen. Een visie hebben die mensen raakt. Een team waar mensen zich veilig voelen om te experimenteren, ook met AI.

Dit zijn geen soft skills meer. Dit is je vak.

Wil je dat jouw managers klaar zijn voor de komende jaren? AI-adoptie zit verweven in de leiderschapsprogramma's die ik ontwerp en geef. En het komt terug in de 1-op-1 leiderschapscoaching die ik aanbied aan ambitieuze leidinggevenden. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek via het contactformulier. Ik vertel je er graag meer over.

Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.

Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.

Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.

De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.

Wat onderzoek hierover laat zien

Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.

Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.

Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.

Waarom dit dieper zit dan een complimentje

De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.

Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.

Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.

Waarom wachten averechts werkt

De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.

Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.

Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.

Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.

De wederkerigheid van zien

Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.

Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.

Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.

Een uitdaging van tien dagen

Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.

Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:

Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?

Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.

Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?

Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.

Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.

Als je leidinggevende bent

Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.

Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.

Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.

Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.

Wanneer waardering structureel uitblijft

Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.

Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.

Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.

Een laatste gedachte

Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.

Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.

Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.

Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Moet Je Teamleden Complimenteren? Het Eerlijke Antwoord

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Moet Je Teamleden Complimenteren? Het Eerlijke Antwoord

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt de veelvoorkomende zorg van managers over het complimenteren van hun team, of waardering leidt tot gemakzucht, en hoe specifieke, oprechte waardering echt klinkt. Je leert waarom het ongemak van complimenten geven vaak een bruikbaar signaal is over je eigen leiderschap.

Wat doe je eigenlijk als iemand op werk tegen je zegt dat hij iets wat je deed echt waardeerde?

Veel van ons mompelen "oh dat was niks" en gaan snel door met het gesprek. We schuiven het weg voordat het kan landen. De schijnwerper voelt ongemakkelijk, zelfs als die vriendelijk is.

Als waardering ontvangen al zo ongemakkelijk voelt, is het geen wonder dat we het zelf ook zelden geven.

Wordt mijn team er niet lui van?

Een zorg die ik vaak hoor van managers: wordt mijn team niet lui als ik ze te veel complimenteer? Stoppen mensen dan niet met zichzelf pushen als ze zich te goed voelen over hun werk?

Op het eerste gezicht klinkt dat logisch. Comfort maakt lui, toch?

Maar kijk eens wat eronder ligt. Die angst gaat ervan uit dat mensen zich net niet goed genoeg moeten voelen om te blijven proberen. Dat de afwezigheid van waardering de prestaties hoog houdt.

Het tegenovergestelde ligt dichter bij wat ik in de praktijk zie. Mensen die zich echt gezien voelen op hun werk leggen de lat hoger voor zichzelf, niet lager. Ze werken harder, niet zachter. Omdat ze geen energie meer verspillen aan de vraag of iemand het heeft opgemerkt.

Hoe je met jezelf praat is hoe je met je team praat

Denk eens aan hoe je tegen jezelf praat na iets goed gedaan te hebben. De meesten van ons staan er niet bij stil om er goed over te voelen. We gaan meteen door naar het volgende op de lijst.

We zijn geprogrammeerd om hard voor onszelf te zijn. De innerlijke criticus staat altijd aan. Voor veel leiders grenst zelfevaluatie aan zelfverhoor.

Dus warmte geven aan iemand anders over zijn werk kan vreemd voelen. Het is niet de taal die je met jezelf spreekt. Als je innerlijke dialoog wordt gedomineerd door wat nog beter moet, kan een moment van warmte naar iemand anders off-brand voelen. Bijna oneerlijk, zelfs als het helemaal echt is.

Daarom begint het werk van complimenten geven vaak met kijken hoe je jezelf behandelt. De vrijgevigheid die je niet naar binnen kunt geven, is moeilijk naar buiten te sturen.

Wat er echt gebeurt als je het doet

Uit mijn eigen jaren als manager, en uit het werken met managers die dit bewust oefenen: het werkt. Mensen gaan meer om hun werk geven. Verbinding neemt toe. Betrokkenheid volgt.

Maar er gebeurt ook iets menselijkers. Mensen voelen zich minder alleen op hun werk. Ze brengen wat meer van zichzelf mee naar het team. Ze zijn eerder bereid om risico's te nemen, dingen te proberen, iets te zeggen zonder elke zin met voorbehouden te omgeven.

Je merkt dat ze met meer gewicht komen opdagen, niet minder. Met meer ownership, niet minder.

Hoe een echt compliment klinkt

Hier lopen veel managers vast. "Goed gedaan" komt niet aan. Het is te generiek. Het kan op iedereen van toepassing zijn. Het brein verwerkt het als achtergrondruis, op dezelfde manier als "hoe gaat het" in een gang.

Een echt compliment is specifiek. Het benoemt wat de persoon deed, waarom het belangrijk was, en wat je opmerkte in hoe hij het deed.

"Ik zag hoe je gisteren die vraag van finance afhandelde. Je bleef rustig, gaf ze de cijfers, en liet je niet meetrekken in de drama. Dat vroeg om discipline."

Dat landt. Omdat het bewijst dat je aandacht hebt gehad.

De meeste mensen hebben zoiets nog nooit te horen gekregen op hun werk. Niet één keer in hun carrière. De eerste keer dat je het doet, zie je ze soms even niet weten wat ze ermee aan moeten. Zo zeldzaam is dit soort erkenning.

Het ongemak is het signaal

Als complimenten geven op deze manier ongemakkelijk voelt, is dat bruikbare informatie. Het vertelt je waar je klein bent gebleven als leider.

Joseph Campbell schreef over de grot die je vreest te betreden als de plek waar de schat ligt. Rond complimenten zie ik dit patroon vaak terug in coaching. Het gesprek dat net niet lekker voelt, is vaak precies het gesprek dat alles in beweging zou brengen.

Stap deze week buiten je comfortzone. Je team heeft nodig om wat meer te zien van wat jij al over ze denkt.

Waar dit terugkomt in coaching

Een van de patronen waar we vaak aan werken in leiderschapscoaching is precies dit. Managers die hun team scherp zien, die er oprecht om geven, maar bij wie het team daar niets van merkt. Omdat die waardering nooit hardop wordt uitgesproken.

Voor leiders op directieniveau wordt dit nog scherper. Senior leiders worden vaak emotioneel minder zichtbaar naarmate ze stijgen, niet meer. Teams lezen stilte als onverschilligheid. In executive coaching werken we aan hoe je warm en aanwezig blijft zonder de kalmte te verliezen die de rol vraagt.

Organisaties die deze cultuur over de hele managementlaag willen, hebben meer nodig dan individueel werk. Daar komt management training in beeld. Het structureel inbouwen van erkenning en feedback in de teamvaardigheden, in plaats van hopen dat elke manager het een voor een zelf uitvogelt.

Een uitnodiging voor deze week

Kies deze week twee mensen uit je team. Vertel ze iets echts over hun werk. Specifiek. Concreet. Zonder agenda eraan vast.

Kijk wat er met je eigen energie gebeurt daarna. Merk op wat er met het gesprek gebeurt. Merk op wat er gebeurt de volgende keer dat je ze ziet.

Wil je hier gerichter aan werken als leider, dan kun je altijd een gratis kennismaking plannen. Geen verplichtingen. Gewoon een gesprek over waar je staat en waar je naartoe wilt.