Leidinggevenden voorbereiden op AI: de skills die er echt toe doen

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De managementvaardigheden die AI niet kan vervangen. En waarom je er nu aan moet werken.

David Buirs is Leadership en Executive Coach in Amsterdam. In dit artikel onderzoekt hij wat AI-automatisering betekent voor nieuwe en doorgroeiende leidinggevenden: welke vaardigheden ingehaald worden door technologie, welke juist zwaarder gaan wegen, en waarom de lat voor elke manager snel hoger komt te liggen. Relevant voor leidinggevenden, HR-professionals en organisaties die nadenken over leiderschapsontwikkeling in het AI-tijdperk.

De meeste leiderschapstrainingen leren hetzelfde. Doelen stellen. Voortgang bewaken. Plannen. Gestructureerde meetings leiden. Beoordelingsgesprekken voeren.

Nuttige vaardigheden. En AI gaat een groot deel ervan automatiseren.

Niet volledig. Niet morgen. Maar de richting is helder, en het gaat sneller dan de meeste organisaties beseffen.

De afgelopen jaren heb ik tientallen gesprekken gevoerd met senior leidinggevenden in uiteenlopende sectoren. Directeuren, VP's, executives die deze transitie nu al in de praktijk ervaren. En er tekent zich een patroon af. De technische kant van management, de administratieve ruggengraat van de rol, wordt steeds minder bepalend voor wie een goede leider is en wie niet.

Wat overblijft, en wat steeds minder aan een machine kan worden overgelaten, is moeilijker te leren. En veel waardevoller.

Wat Gallup al jaren zegt

Voor we het over AI hebben, is er een cijfer dat al zonder AI voor onrust zou moeten zorgen.

Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams en concludeerde dat slechts één op de tien managers van nature het talent heeft om goed leiding te geven. De andere 90 procent heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen in de rol. Gallup schat ook dat het dichten van dit managementgat wereldwijd bijna tien biljoen dollar aan productiviteit kan vrijmaken.

Tien biljoen. En toch promoveert de meeste organisaties gewoon hun beste specialist, geeft hem of haar een nieuwe titel, en laat hem verder zelf uitzoeken.

Het resultaat is voorspelbaar. Teams haken af. Prestaties dalen. Je beste mensen vertrekken. En HR is de schade aan het beperken van een probleem dat voorkomen had kunnen worden.

Dit was altijd al waar. Maar AI gaat het veel sneller zichtbaar maken.

De vaardigheden die geautomatiseerd worden

In mijn gesprekken met senior leidinggevenden is er groeiende consensus over welke onderdelen van management het meest kwetsbaar zijn voor automatisering. Doelstellingskaders. Voortgangsdashboards. Vergaderverslagen. Plannen en prioriteren. Analyse van prestatiedata. Compliancebewaking. Zelfs gestructureerde feedbacktemplates.

Dit zijn dingen die AI-tools nu al redelijk goed doen, en elk jaar beter zullen doen. Het zijn ook, niet toevallig, de dingen waar de meeste leiderschapstrainingen het grootste deel van hun tijd aan besteden.

Dat is een probleem. Want als je managers primair ontwikkelt op taken die geautomatiseerd worden, train je voor gisteren.

De vaardigheden die zwaarder gaan wegen

De leidinggevenden met wie ik spreek zijn consistent helder over wat er meer toe gaat doen. Niet in plaats van de basis. Maar bovenop de basis, met veel groter gewicht.

Motiveren. Begrijpen wat elk individu in je team drijft. Omstandigheden creëren waarin mensen goed werk willen leveren, niet alleen presteren voor een publiek.

Echte verbinding maken. Geen teamuitjes. Oprechte interesse in de mensen met wie je werkt. Dit is wat psychologische veiligheid creëert. En psychologische veiligheid is wat mensen aanzet om zich uit te spreken, risico te nemen en te groeien.

Een visie creëren en overbrengen. Waar gaan we naartoe, en waarom doet dat ertoe? Machines kunnen roadmaps genereren. Alleen een mens kan anderen laten geloven in een richting.

Oordeel in complexe situaties. Wanneer de data ambigu is, wanneer het goede antwoord onduidelijk is, wanneer waarden botsen. AI kan opties aanreiken. Het kan de verantwoordelijkheid niet dragen.

Betere vragen stellen. Je team coachen in plaats van hun problemen oplossen. Mensen helpen helderder te denken in plaats van ze antwoorden te geven. Dit is een van de meest waardevolle dingen die een leider kan doen, en een van de moeilijkste om te ontwikkelen.

Coachen als leiderschapsstijl. Niet als losse interventie, maar als manier van werken. De capaciteit van mensen opbouwen over tijd. Jezelf minder noodzakelijk maken, niet meer centraal.

Conflicten en moeilijke gesprekken navigeren. Niet vermijden. Niet zo zacht formuleren dat ze betekenisloos worden. Ze direct voeren, met zorg, op een manier die de relatie versterkt in plaats van beschadigt.

Communiceren onder onzekerheid. Helder zijn wanneer dingen niet helder zijn. Mensen geaard houden in turbulente periodes. Dit is steeds meer wat senior leidinggevenden onderscheidt als het aankomt op het behouden van hun teams.

Niets hiervan is nieuw. Wat nieuw is, is hoeveel zwaarder het gaat wegen in de jaren die komen.

De agent-economie: minder mensen, hogere verwachtingen

Er is een tweede verandering op komst die de meeste organisaties nog niet hardop benoemen.

Bedrijven zullen waarschijnlijk minder medewerkers hebben. Niet omdat het werk verdwijnt, maar omdat individuele medewerkers steeds vaker autonome programma's gaan aansturen die delen van dat werk uitvoeren. AI-agents die onderzoek doen, rapporteren, schrijven, analyseren, klantcontact afhandelen. De mens in de keten wordt de beslisser, de kwaliteitsbewaker, de strategische regisseur van dat werk.

Minder mensen die meer doen. Elke medewerker draagt meer verantwoordelijkheid. Elke leidinggevende stuurt een team van mensen én een laag geautomatiseerde processen aan.

Dit betekent minder leiderschapsposities overall. En significant hogere verwachtingen voor de posities die overblijven.

Up or out komt naar alle sectoren

De grote consultancybureaus werken al decennia met een "up or out"-model. Je ontwikkelt, je groeit, je pakt meer op, of je vertrekt. Er is geen comfortabel middenniveau.

Dat model verspreidt zich. De economische logica van AI-gedreven efficiëntie duwt organisaties naar slankere, veeleisendere structuren. Het comfortabele midden wordt steeds lastiger vast te houden.

Wat dit praktisch betekent: leidinggevenden die hun menselijke vaardigheden niet actief ontwikkelen, die leunen op vakinhoudelijke expertise en hopen dat dat genoeg is, zullen merken dat hun positie steeds moeilijker te handhaven valt. Niet in een abstracte toekomst. In de komende jaren.

Dit is geen dreigement. Het is een beschrijving van een landschap dat al aan het veranderen is. En het landschap kennen is de eerste stap om er goed doorheen te navigeren.

Wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling nu

De organisaties die deze transitie goed doorstaan, behandelen leiderschapsontwikkeling nu al als iets meer dan een eendaagse training of een jaarlijkse informatie-dump.

Ze stellen andere vragen. Niet alleen "was de training goed?" Maar: is er iets veranderd? Coachen onze managers hun teams anders? Worden moeilijke gesprekken eerder gevoerd? Verbetert de feedbackcultuur?

Daarom levert management training die gebouwd is op leerwetenschap, met echte aandacht voor transfer en gedragsverandering over tijd, andere resultaten dan een standaardprogramma. Niet omdat de inhoud geheimzinnig is. Omdat de architectuur anders is.

En voor individuele leidinggevenden die dit landschap navigeren: leiderschapscoaching biedt een dedicated ruimte om precies de vaardigheden te ontwikkelen die niet geautomatiseerd kunnen worden. Coaching, communicatie, oordeelsvorming, zelfbewustzijn. De vaardigheden die de komende tien jaar je carrière bepalen.

Zit je rol op een meer senior niveau en denk je na over leiderschapsimpact op directie- of executiveniveau, dan is executive coaching een logische verdieping.

Begin nu, niet wanneer de druk je dwingt

De managers en leidinggevenden die het gaan redden zijn niet per se de meest getalenteerde. Het zijn de mensen die hun ontwikkeling serieus namen voordat de externe druk dat onvermijdelijk maakte.

Communicatie. Coachen. Oordeelsvorming. Verbinding. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Het zijn de vaardigheden die het moeilijkst te vervangen zijn, en het moeilijkst snel te ontwikkelen als je er niet al mee bezig bent.

Het moment om eraan te werken is niet wanneer je onder druk staat. Het is nu, terwijl je de ruimte hebt om ze bewust op te bouwen.

Ben je benieuwd wat dat voor jou of je organisatie zou kunnen betekenen? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen. Gewoon een goed gesprek.

De Help-Trap: Waarom jouw goede bedoelingen je uitputten

Samenvatting: Dit artikel onderzoekt de “Help-Trap”, waarbij leiders onbedoeld de groei van hun team belemmeren door alle antwoorden te geven. Het legt uit hoe een focus op het vergroten van ownership in teams en vindingrijkheid de burn-out van managers vermindert en langetermijncapaciteit opbouwt. Door onafhankelijk denken te prioriteren boven populariteit op de korte termijn, transformeren managers van een “antwoordmachine” naar een katalysator voor groei.

Veel managers hebben een idee van wat succes is: output X genereren of een groeipercentage Y halen. Maar ze weten vaak niet hoe ze dat echt moeten bereiken. Ze richten hun energie op kortetermijnoplossingen en worstelen met een dramatisch laag gevoel van verantwoordelijkheid en ownership bij hun team.

Wanneer het team met een probleem komt, geeft de manager het antwoord. Probleem opgelost. Dit zijn goede bedoelingen, maar ze worden verkeerd ingezet. Het is kortetermijndenken. Goedbedoeld, maar ineffectief op de lange termijn. Ons ego smult er echter van. Ik heb er zelf vaak gezeten. Niets is fijner dan een slim antwoord geven en je nuttig voelen.

De Denkende Manager

Maar deze nieuwsbrief is voor de Next Level Manager (NLM), het type manager dat intentioneel werkt. Ze “doen” niet zomaar aan management; ze denken diep na over wat effectief leiderschap werkelijk is en hoe ze hun team kunnen helpen hun langetermijndoelen te bereiken.

Ze beseffen dat voor het behalen van die bedrijfsdoelen de ontwikkeling van de capaciteiten van hun team cruciaal is. Zij zijn immers de mensen die de resultaten moeten leveren. Help hen 20% bekwamer te worden, en de resultaten kunnen met 20% stijgen.

Strategieën voor het vergroten van ownership in teams

Een essentiële motor achter dat proces is de mate van ownership en vindingrijkheid die een team bezit. Dit is een dynamische metriek, geen statische. Je hebt er invloed op. Als je het vergroten van ownership in teams tot je doel maakt, zul je vragen van je team anders gaan benaderen.

Dit vereist offers. Je zult je team misschien moeten teleurstellen. Je moet ze misschien zelfs even laten zwemmen. Je moet accepteren dat je populariteit op de korte termijn een deuk oploopt, omdat je moet stoppen met het geven van antwoorden op elke vraag die ze je stellen.

De cirkel van afhankelijkheid doorbreken

Elke keer dat je een antwoord aanbiedt, creëer je een beetje meer afhankelijkheid. Ze zien jou als een stukje belangrijker, en je bent jezelf langzaam aan het opzadelen met falen op de lange termijn. Dit is de Help-Trap. Ik heb aan beide kanten gestaan: die van de ‘vanger’ en die van de ‘gevangene’. Beiden voelen goed op de korte termijn, maar houden je vast op de lange termijn. Hoe meer antwoorden je geeft, hoe meer vragen er jouw kant op komen, en hoe drukker je het krijgt. Veel leiders die burn-out raken, zitten in deze val.

Met de opkomst van AI wordt individuele kennis minder waardevol. Als je blijft vasthouden aan de persoon zijn met alle antwoorden, devalueert je positie over de tijd. Word in plaats daarvan een katalysator voor het leren van je team. In plaats van het antwoord te geven, spreek je je vertrouwen uit in hun vermogen om het zelf te vinden: “Ik weet wat je kunt, ik heb het je eerder zien doen. Kijk eens met welke oplossingen je zelf kunt komen.”

Praktische stappen naar vindingrijkheid

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen vragen die je team niet zelf kan weten of oplossen (budget, vakantiedagen, etc.) en vragen die ze wel kunnen oplossen (interne conflicten, klantproblemen). Omdat we allemaal meer AI gebruiken, worden we slechter in creatief denken. Dit maakt het een zware strijd, maar wel een die het vechten waard is. Vertel je team: “Elke keer dat je met een probleem bij me komt, vertel je me welke oplossingen je zelf al hebt overwogen.”

Om dit praktisch te maken, faciliteert de NLM maandelijkse sessies waarin teamleden aan de rest van de groep laten zien welk proces ze hebben gevolgd om tot een creatieve oplossing te komen. De focus ligt niet op de daadwerkelijke oplossing; het gaat om de stappen die ze hebben gezet om daar te komen. Gebruik tijdens deze sessies publieke erkenning voor de teamleden die de meeste vindingrijkheid toonden. Door iemand uit te lichten die een probleem oploste zonder op een antwoord te wachten, geef je het team het signaal dat je onafhankelijk denken meer waardeert dan simpelweg “even checken”.

Investeren in impact op de lange termijn

Zie het zo: als ze verdwaald zijn in het bos, geef je ze dan directe instructies om eruit te komen? Of leer je ze een kaart te lezen en een kompas te gebruiken? In een toekomstige editie van deze nieuwsbrief zal ik inzoomen op het proces en het belang van het aanleren van nieuwe vaardigheden aan je team. Hoe je ze leert om ‘een kompas te lezen’. Maar voordat we daar zijn, moeten we de neiging loslaten om ons team alle antwoorden te geven.

Deze verschuiving is een vitaal onderdeel van leiderschapscoaching. De leiders met wie ik werk transformeren hun definitie van succes, op manieren die hen en hun carrière helpen.

Als je er klaar voor bent om te stoppen met die “antwoordmachine” te zijn en wilt beginnen met het bouwen van een team met veel ownership, plan dan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

De identiteitscrisis: Wat komen we hier eigenlijk doen?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.

Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.

De verschuiving: Leidinggeven van binnenuit

Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:

  • “Waar hebben we hier nog niet aan gedacht?”
  • “Wat is een andere manier waarop dit zou kunnen werken?”
  • “Wat is de essentie van wat we proberen te bereiken? Bewegen we daar nog steeds naartoe?”

De bron van helderheid

De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.

Perspectief boven productiviteit

Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.

De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Veel HR managers of L&D’ers voelen zich brandweerman/vrouw door constant brandjes blussen.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Samenvatting: Dit artikel beschrijft de transitieproblemen van vakspecialisten naar leidinggevende rollen en de impact daarvan op HR-capaciteit. Het belicht veelvoorkomende gedragspatronen zoals wisselende stijlen en micromanagement bij startende managers. De tekst stelt dat management training voor startende leidinggevenden, gestoeld op persoonlijk leiderschap, een ROI van 7 op 1 oplevert en strategische ruimte creëert voor HR.

Je opent je inbox en daar is de eerste ziekmelding van de dag alweer. Gevolgd door een bericht van een gefrustreerde medewerker die “even wil praten” over zijn manager. Je weet precies wat er aan de hand is. Die ene talentvolle specialist die een half jaar geleden promotie maakte, loopt vast. Hij werkt harder dan ooit, maar zijn team valt uit elkaar. Juist voor deze experts is een gerichte management training voor startende leidinggevenden cruciaal om de stap van inhoud naar impact te maken.


Het zoeken naar de juiste koers

Startende leidinggevenden missen in het begin vaak een duidelijk kompas. Ze vallen terug op hun intuïtie of op hoe ze zelf ooit gemanaged zijn, wat niet altijd de beste blauwdruk is voor hun huidige team. Soms zijn ze overmoedig en denderen ze over mensen heen met een tunnelvisie op resultaat. Anderen trekken zich juist terug en worden te afstandelijk uit angst om fouten te maken. Je ziet ze zoeken: de ene dag te taakgericht en autoritair, de volgende dag te soft omdat ze de verbinding niet willen verliezen. Deze schommelingen in stijl zorgen voor een onrust die direct bij jou op het bureau belandt.


Waarom HR vaak de scherven opruimt

Het is een klassiek patroon waar jij de prijs voor betaalt. Een goede inhoudelijk expert wordt zonder pardon in een leidinggevende rol geduwd. Het resultaat? Een manager die micromanaged omdat hij het stuur niet durft los te laten. En wie mag de lastige gesprekken voeren, het verzuim managen en de exit-gesprekken voeren als het talent vertrekt? Jij.

Dit constante pleisterplakken vreet je agenda op. Je komt simpelweg niet toe aan het strategische werk waar je eigenlijk voor aangenomen bent. Je bent de hele dag gaten in de cultuur aan het dichtlopen die door haperend leiderschap ontstaan. Een gerichte management training voor startende leidinggevenden voorkomt dat HR de opruimploeg van de organisatie blijft.


Stop de bloeding met persoonlijk leiderschap

Echt leiderschap is geen lijstje met vaardigheden die je even afvinkt. Het begint bij de moed om in de spiegel te kijken. We moeten terug naar het fundament: persoonlijk leiderschap. Pas als een manager begrijpt waarom hij die controle zo krampachtig vasthoudt of waarom hij die confrontatie uit de weg gaat, verandert er iets op de werkvloer. Zonder die psychologische diepgang blijft elke management training dweilen met de kraan open.


De rekensom die je directie begrijpt

Laten we eerlijk zijn: je moet dit ook intern verkopen. De kosten van hoog verloop in teams zijn enorm, maar de oplossing verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Cijfers wijzen uit dat elke euro die je in degelijke leiderschapsontwikkeling steekt, gemiddeld 7 euro aan waarde oplevert.

Dat betekent minder verzuim, minder wervingskosten en vooral: een team dat weer zelfstandig draait. Het geeft jou de ruimte om weer die strategische partner te zijn in plaats van de permanente crisismanager. Een goede investering in leiderschapscoaching of een management training voor startende leidinggevenden is dan ook geen kostenpost, maar pure winst voor de rust in je organisatie.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

De pijn van feedback: Waarom je ego je leiderschap saboteert

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Met kritiek omgaan op het werk: het patroon dat goede managers tegenhoudt

David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom omgaan met kritiek op het werk zo moeilijk is voor managers, hoe defensiviteit groei blokkeert, en welke praktische stappen helpen om feedback te horen zonder je footing te verliezen. De aanpak is gebaseerd op identiteitspsychologie en Davids coachingpraktijk.

De presentatie ging goed. Dat kon je voelen. Goede energie, heldere structuur, de klant stelde de juiste vragen. Je team was opgelucht op de terugweg. Je was trots.

Dan, in de nabespreking, zegt een van je teamleden iets.

"Ik merkte dat je de designer er in de tweede helft steeds doorheen praatte. Dat heeft haar misschien het gevoel gegeven dat ze er niet toe deed."

Je maag trekt samen. Je gedachten gaan snel. Ze is altijd te laat. Haar laatste rapport was ook niet bepaald geweldig. Wie is zij om dit te zeggen?

Drie dagen later ben je nog steeds geïrriteerd. Niet door de feedback. Door haar.

Dit is een van de stilste en meest consistente manieren waarop managers hun eigen groei beperken. Niet door verkeerde beslissingen. Maar door het onvermogen om bepaalde dingen over zichzelf te horen.

Waarom kritiek anders voelt als je de manager bent

Voordat je manager werd, was feedback vervelend maar behapbaar. Je identiteit stond niet op het spel. Je was één van velen. Je kon het oneens zijn en verder gaan.

Als manager verandert er iets. Je rol wordt onderdeel van hoe je jezelf ziet. Wanneer iemand zegt dat je leiderschap tekortschoot, voelt dat niet als informatie. Het voelt als een aanval op wie je bent.

De psycholoog Lisa Feldman Barrett heeft geschreven over hoe het brein de wereld niet simpelweg waarneemt. Het voorspelt haar. En wanneer de werkelijkheid niet overeenkomt met je zelfbeeld, behandelt het brein dat als een bedreiging. Geen metaforische bedreiging. Een fysiologische. Je zenuwstelsel reageert op dezelfde manier als bij fysiek gevaar.

Dat is geen zwakte. Dat is biologie. Maar het wordt een probleem op het moment dat je het managet door weg te kijken van wat je net gehoord hebt.

Het boodschappersprobleem

Een van de meest voorkomende manieren waarop managers feedback vermijden, is door de bron aan te vallen. Je denkt: ze begrijpen niet het hele plaatje. Ze hebben zelf ook hun issues. Ze zijn zeker niet perfect.

Dit gebeurt automatisch. In seconden. Voordat je de kans hebt gehad om na te denken over wat er eigenlijk gezegd werd.

En dat maakt het zo effectief als verdediging: het werkt. Je voelt je beter. De dreiging lost op. Je gaat verder.

Maar de feedback blijft kloppen, of je hem nu gehoord hebt of niet. Je team heeft het gezien. De klant heeft het misschien gevoeld. Jij bent alleen de laatste die nog vastzit aan de oude versie van de werkelijkheid.

Wat het je kost

Defensiviteit is duur. Niet dramatisch, niet in één keer. Het kost je in kleine porties.

Mensen stoppen met je dingen vertellen. Niet omdat het ze niet uitmaakt, maar omdat ze hebben geleerd dat eerlijke feedback bij jou niet goed landt. Dus zeggen ze wat je wilt horen. De echte gesprekken vinden plaats zonder jou.

Je blijft dezelfde patronen herhalen, omdat niemand ze meer uitdaagt. Je wordt de manager die vriendelijke beoordelingen krijgt maar niet begrijpt waarom het team afstand voelt. Of waarom goede mensen vertrekken.

Joseph Campbell schreef dat de grot waar je bang voor bent de schat bevat die je zoekt. De meeste managers vermijden die grot door hem anders te noemen. "Slecht moment." "Verkeerde persoon." "Ze begrijpen mijn context niet."

De grot is meestal gewoon een spiegel.

De identiteit onder de verdediging

In mijn coachingwerk zie ik een consistent patroon onder chronische defensiviteit. Het is geen arrogantie. Meestal is het het tegenovergestelde.

Veel managers, zeker in de eerste jaren van hun leiderschapsrol, dragen een stille angst dat ze eigenlijk niet geschikt zijn voor de functie. Dat de promotie een vergissing was. Dat mensen het vanzelf gaan doorhebben. Dit is zo gebruikelijk dat het een naam heeft: het impostorsyndroom.

Wanneer je die angst met je meedraagt, voelt kritische feedback niet ongemakkelijk. Het voelt als bevestiging. Het brein werkt dan hard om te voorkomen dat het binnenkomt. De defensiviteit beschermt niet je ego. Het beschermt een fragiel gevoel van adequaatheid.

Dit begrijpen verandert hoe je de hele situatie benadert. Het doel is niet om iemand te worden die alles kritiekloos absorbeert. Het doel is om genoeg innerlijke stabiliteit op te bouwen zodat feedback niet meer existentieel aanvoelt.

De zonnebril afzetten

In sessies noemen we dit soms "de zonnebril afzetten." Wanneer je jezelf verdedigt, kijk je naar de wereld door een getint glas. Alles wordt gefilterd door één vraag: bedreigt dit mij? Nuttige informatie wordt geblokkeerd. Alleen bevestigende informatie komt door.

De zonnebril afzetten betekent niet dat je het eens moet zijn met alles wat mensen zeggen. Het betekent dat je genoeg ruimte creëert tussen de prikkel en je reactie, zodat je zelf kunt beslissen wat je met het gehoorde doet.

Drie dingen die helpen.

Stel de reactie uit, niet de ontvangst. Wanneer iets pijn doet, hoef je niet meteen te reageren. "Bedankt, ik denk er over na" is een volledig antwoord. Het doel is het kanaal open te houden. Jezelf direct verdedigen sluit het meestal.

Zoek de 2%. Je hoeft het niet met alles eens te zijn. Maar bijna elk stuk feedback heeft een klein percentage dat klopt. Jouw taak is dat te vinden. Zelfs als 98% onterecht voelt, zit je ontwikkeling in die 2% die wel klopt. Op zoek gaan naar dat kleine deel voorkomt dat je het geheel weggooit.

Lees het morgen nog een keer. Schrijf op wat er gezegd werd, zo neutraal mogelijk, en lees het 24 uur later terug. De emotionele lading verdwijnt sneller dan je denkt. Wat aanvoelde als een aanval leest vaak gewoon als een observatie. Frisse ogen zijn minder defensieve ogen.

Het langere spel

Dit gaat er niet over om iemand te worden die alles kritiekloos accepteert. Niet alle feedback is accuraat. Niet alle kritiek komt vanuit een goede plek. Onderscheidingsvermogen blijft belangrijk.

Maar de managers die het snelst groeien, zijn degenen die een echte verhouding opbouwen met ongemak. Die een ongemakkelijke observatie behandelen als data, niet als gevaar. Die nieuwsgierig blijven wanneer het instinct zegt: verdedig je.

Dit is geen eigenschap die je hebt of niet hebt. Het ontwikkelt zich. Het vraagt oefening, en meestal wat hulp van buitenaf om de patronen te zien die je zelf niet kunt zien.

Als je dit bij jezelf herkent, is leiderschapsbegeleiding een goede manier om er gestructureerd aan te werken. Voor organisaties die dit op bredere schaal willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma voor managers de meer schaalbare route. En als je op seniorniveau werkt en deze patronen zich voordoen in situaties met hogere inzet, gaat executive coaching dieper in op de identiteitskant eronder.

Benieuwd of geïnteresseerd? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Performance review tips voor managers

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Performance review tips voor managers: zo voer je een gesprek dat iets oplevert

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel geeft concrete performance review tips voor managers. Je leert hoe je een beoordelingsgesprek voert zonder verrassingen, met een heldere meetlat van KPIs, OKRs, ontwikkelingsdoelen en gedrag, en hoe je beslissingen van je eigen manager goed begrijpt voor je ze doorgeeft aan je team.

Je staart naar de kalender. Volgende week vrijdag, drie uur. Het gesprek dat je liever zou doorschuiven. Je weet dat dit teamlid niet goed presteert. En je weet ook dat je het maandenlang hebt laten lopen.

Welkom bij het beoordelingsgesprek zoals de meeste managers (nieuw of ervaren) het voeren. Een keer per jaar, slecht voorbereid, zonder duidelijke meetlat, en met de stille hoop dat het meevalt.

Waarom de meeste beoordelingsgesprekken weinig opleveren

Gallup onderzocht hoe werknemers wereldwijd hun beoordelingsgesprek ervaren. De uitkomsten zijn ontnuchterend. Slechts 21% zegt dat hun review hen motiveert tot beter werk. Slechts 2% van de CHROs in de Fortune 500 vindt hun eigen performance management systeem effectief. En ongeveer een derde van alle reviews maakt prestaties slechter, niet beter. Je kunt het Gallup-onderzoek hier teruglezen.

Deze cijfers wijzen op een systeem dat overal in dezelfde valkuil trapt.

De oorzaak is bijna altijd hetzelfde. De beoordeling komt te laat, is te vaag, en voelt voor de medewerker als een mening in plaats van een feitenrelaas. De manager heeft het hele jaar weinig gezegd. Aan het einde van het jaar moet er in twintig minuten worden besproken wat al maanden eerder had moeten gebeuren.

Voor jou als manager is dit goed nieuws. Want als je het anders aanpakt, val je positief op. Je medewerkers worden er beter van. En je eigen manager merkt dat ook.

Geen verrassingen. Echt geen enkele.

De belangrijkste regel: een goed beoordelingsgesprek bevat geen nieuwe informatie.

Als jouw teamlid hoort dat ze tekortschieten op een vlak waar ze geen idee van hadden, heb jij gefaald. Want je hebt iets wat in maart had moeten worden besproken bewaard tot november. Dat is niet eerlijk. En het werkt niet.

De beoordeling is een samenvatting van een jaar. Wat je bespreekt zou bekend moeten zijn uit minimaal vier of vijf 1:1 gesprekken eerder. Het officiële gesprek zet het zwart op wit. Niets meer.

Dit vraagt van jou: regelmatige check-ins, korte aantekeningen door het jaar heen, en de moed om kleine dingen op het moment zelf te bespreken. Niet wachten tot ze groot worden.

Weet waar je precies op beoordeelt

Hier gaan veel managers nat. Ze beoordelen op gevoel. Geen heldere meetlat. En dus voelen alle gesprekken willekeurig.

Mijn advies: bouw je beoordelingsraamwerk op uit minstens vier onderdelen.

KPIs. KPI staat voor Key Performance Indicator. Een meetbaar getal dat laat zien of een doel wordt gehaald. Denk aan omzet, conversie, oplevertijd of klanttevredenheid. Niet onderhandelbaar. Aan het begin van het jaar bekend, het hele jaar zichtbaar.

OKRs. OKR staat voor Objectives and Key Results. Een ambitieus doel (objective) gekoppeld aan twee tot vier meetbare resultaten (key results) waaraan je ziet of je het hebt gehaald. OKRs gaan verder dan business as usual. Hier zit de groeiagenda van het team.

Zelfgestelde ontwikkelingsdoelen. Laat je teamlid zelf een uitdagend ontwikkelingsdoel formuleren. Iets persoonlijks. Een gespreksvaardigheid aanpakken, een nieuwe expertise opbouwen, een presentatie aan het management durven geven. Voorwaarde: het moet écht uitdagend zijn. Anders zetten mensen iets op papier dat ze toch al gedaan zouden hebben.

Hoe iemand zich gedraagt. Hoe ze samenwerken. Of ze de waarden van het bedrijf laten zien. Iemand die 100% van haar resultaten haalt maar collega's stelselmatig kleineert, mag geen goede beoordeling krijgen. Resultaat zonder gedrag is een halve beoordeling.

Met deze vier hoeken weet je teamlid precies waar je naar kijkt. En waar ze zelf invloed op hebben.

Praat met HR voor het jaar begint

Belangrijke nuance: deze criteria kun je in de meeste bedrijven niet helemaal zelf bepalen. Vooral rond company values, gedragscriteria en formele beoordelingsschalen wordt veel centraal vastgesteld. Daar gaat HR over.

Praat dus voor het begin van het jaar met HR. Welke criteria liggen vast vanuit de organisatie? Welke vrijheid heb jij om eigen accenten te leggen, bijvoorbeeld op KPIs of ontwikkelingsdoelen voor jouw team? Hoe wegen company values mee in de eindbeoordeling?

Als HR het laat liggen of vaag is, wacht niet af. Neem zelf het initiatief. Stel een gesprek voor. Vraag waar de helderheid kan worden aangescherpt. Dat is goede voorbereiding van een leider die zijn team serieus neemt.

Voor leidinggevenden op directieniveau geldt dit dubbel zo hard. Als executive bepaal je mede hoe goed managementbeoordelingen in de hele organisatie verlopen. Daar mag jouw stem gehoord worden. Coaching voor senior leidinggevenden helpt om dit soort gesprekken op directieniveau scherp te voeren.

Wees eerlijk over wat goed werk is

Hier wordt het oncomfortabel. Want managers durven dit vaak niet uit te spreken.

Hard werken is een investering. En investeringen renderen niet altijd.

Als iemand zich het hele jaar drie slagen in de rondte heeft gewerkt en de resultaten zijn er niet, dan kun je waardering uitspreken voor de inzet. Maar de beoordeling moet daar niet door vertekend worden. Resultaat telt. Anders devalueer je tegelijk de prestatie van iemand die wél heeft geleverd.

Dit is moeilijk omdat empathie ons vertelt dat moeite waardering verdient. Dat klopt ook. Maar moeite en resultaat zijn twee verschillende variabelen. Je mag iemand vertellen dat ze hard hebben gewerkt én dat de uitkomst onvoldoende was. Dat is duidelijkheid. Empathie en duidelijkheid sluiten elkaar niet uit.

Stop met de feedback sandwich

De klassieke feedback sandwich werkt zo: iets vriendelijks zeggen, kritiek inpakken, weer iets vriendelijks zeggen. Het idee is om de pil te vergulden. In de praktijk doet het twee dingen tegelijk verkeerd.

Mensen die zichzelf overschatten horen alleen het positieve. De kritiek glijdt langs ze heen. Mensen die onzeker zijn pikken alleen het negatieve op. De waardering geloven ze niet.

Dus je krijgt twee soorten medewerkers die niets met je gesprek doen.

Beter: scheid je boodschappen. Geef expliciet en alleenstaand wat goed gaat. Geef expliciet en alleenstaand wat beter moet. Behandel ze als twee aparte gesprekken in één sessie. Geen verpakking. Geen overgangsfrasen om de boodschap te verzachten.

Mensen voelen zich serieuzer genomen door duidelijkheid dan door netheid.

Begrijp eerst wat je doorgeeft

Dit is misschien het minst genoemde, maar belangrijkste punt voor jou als manager.

Jocko Willink, voormalig Navy SEAL en auteur van Extreme Ownership, schrijft over een principe dat hij Leading Up the Chain of Command noemt. Het idee: voordat je een beslissing van bovenaf doorgeeft aan je team, is het jouw taak om die beslissing zelf volledig te begrijpen.

Vertaal dat naar performance reviews. Je manager geeft je richtlijnen voor de beoordelingscyclus. Of een budget voor verhogingen dat krap is. Of een nieuwe set criteria. Veel managers nemen het aan en geven het door. Met een schouderophaal als hun teamlid vraagt waarom.

Dat is een falen van leiderschap.

Voordat je iets doorgeeft, vraag door bij je eigen manager. Begrijp de redenering. Stel kritische vragen vanuit nieuwsgierigheid. Zorg dat je de beslissing kunt verdedigen alsof het je eigen is. Want zodra je het doorgeeft, ís het ook van jou.

Dit doet twee dingen. Je medewerkers krijgen een echte uitleg, geen ambtelijk antwoord. En jijzelf groeit als leider. Je leert om met je manager omhoog te leiden, niet alleen met je team omlaag.

Bereid je voor zoals het ertoe doet

Voorbereiding op een beoordelingsgesprek begint niet de week ervoor. Hij begint elf maanden eerder.

Houd een simpel logboek bij per teamlid. Niet uitgebreid. Korte aantekeningen. Een goede prestatie hier, een gemiste deadline daar, een sterk moment in een vergadering, een gesprek dat ergens niet lekker liep.

Aan het einde van het jaar heb je dan tientallen concrete punten. Dat is wat een beoordelingsgesprek substantie geeft. Geen vage indrukken. Geen recency bias. Geen onderbuik.

Voor het gesprek zelf: schrijf de drie hoofdboodschappen op. Wat moet je teamlid weten als ze de kamer uitlopen? Begin daar. Eindig daar. Alles ertussenin is invulling.

Voor organisaties die het hele managementteam structureel beter willen krijgen in dit soort gesprekken, biedt management training de structuur die past.

Een laatste gedachte

Een beoordelingsgesprek is uiteindelijk een vorm van zorg. Je vertelt iemand hoe ze ervoor staan. Wat goed gaat. Wat beter moet. Hoe ze kunnen groeien.

Het ongemak ervan vermijden voelt aardig. In de praktijk laat je iemand achter met meer onduidelijkheid dan voor het gesprek. Echte zorg is duidelijkheid.

Wil je hier als leider structureel beter in worden? Leiderschapscoaching helpt je om dit soort gesprekken niet alleen te overleven, maar ze te benutten als momenten van groei. Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Stop met die heldenrol: Ontsnap aan het constante brandjes blussen

Important vs Urgent matrix

Dit artikel onderzoekt waarom managers vastlopen in reactief gedrag door het ‘Mere Urgency Effect’ en de Eisenhower Matrix te bespreken.. Het biedt een kritische kijk op de transitie van expert naar leider en de noodzaak van delegeren. . De focus ligt op het herwinnen van strategische focus door middel van persoonlijk leiderschap. Van constant brandjes blussen naar proactief time management.

Die promotie voelde als de ultieme erkenning, maar inmiddels voelt het eerder als een gevangenis. Je was de beste expert in je team, maar nu ben je vooral degene die tot 19:00 uur gaten staat dicht te lopen. Terwijl je mailbox volstroomt met ‘snelle vragen’, ligt je eigenlijke werk stof te verzamelen. Je verdrinkt niet in het werk, je verdrinkt in reactiviteit. Dit is de grootste valkuil: denken dat je pas waarde toevoegt als je overal bovenop zit.

De verslaving aan de brandslang

Laten we eerlijk zijn: brandjes blussen geeft een kick. Het lost een direct probleem op en je voelt je direct nodig. Maar terwijl jij met de brandslang rondrent, sta je in feite stil. Je verwaarloost het Persoonlijk Leiderschap dat nodig is om een team te bouwen dat het zelf kan. Als jij de enige bent die de brandjes kan blussen, heb je geen team, maar een groep mensen die wacht tot jij hun problemen oplost. Je bent geen leider; je bent een overwerkte troubleshooter.

Waarom je brein je bedriegt: Het ‘Mere Urgency Effect’

Er is een reden waarom je die onbelangrijke e-mail tóch direct beantwoordt terwijl je eigenlijk aan dat strategische plan moet werken: het Mere Urgency Effect. Dit is een cognitieve bias waarbij ons brein taken met een strakke deadline automatisch belangrijker vindt dan taken zonder deadline, zelfs als die laatste veel meer waarde opleveren. We kiezen voor de korte-termijn bevrediging van een vinkje boven de lange-termijn impact van een visie. Je brein houdt je voor de gek door je te laten geloven dat ‘snel’ hetzelfde is als ‘belangrijk’.

De Important vs Urgent Matrix als hulpmiddel

Om echt te gaan leiden, moet je meedogenloos zijn met je prioriteiten. Kijk naar de Important vs Urgent matrix. De meeste managers verspillen hun dag in het kwadrant linksonder: taken die wel moeten gebeuren, maar echt niet door jou. Dit is de delegeer-zone.

Door je werk zo in te delen, zie je direct waar je jezelf voor de gek houdt. Het dwingt je om tijd te maken voor wat echt telt op de lange termijn en de ruis weg te filteren die alleen maar lijkt op een noodgeval. Het geeft je de rust om te stoppen met rennen en te beginnen met kijken naar de horizon.

Pak de regie over je agenda terug

Echt leiderschap is de kunst van het overbodig worden in de dagelijkse chaos. Als jij nog steeds de ‘doener’ bent, ontneem je je team de kans om te groeien. Effectief zijn gaat niet over harder werken, maar over scherper kiezen.

  • Sloop de afleiding: Stop met de ‘always-on’ theaterrol en zet die notificaties uit.
  • Claim je focus: Blokkeer elke dag een uur waarin niemand je mag storen voor strategisch denkwerk.
  • Delegeer of sterf: Als een taak niet jouw unieke inzicht vereist, hoort het niet op jouw bureau.

Slechts 2 uur per maand investeren in leiderschapscoaching geeft je de nodige afstand om te stoppen met blussen en te beginnen met bouwen.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Zelfvertrouwen als leider: Tem de critici op het balkon

David Buirs Leadership Coach

Samenvatting: Dit artikel deconstrueert de innerlijke criticus aan de hand van de Muppet-metafoor en positioneert mindfulness als een essentiële cognitieve discipline voor zakelijk succes. Het biedt een concreet raamwerk om reactief gedrag te elimineren en zelfvertrouwen als leider te herstellen door bewuste afstand te nemen van negatieve gedachtepatronen.

Wat is de connectie tussen de Muppets en leiderschap? Dit is geen grap. Het is een diagnostische tool voor je brein.

Herinner je Waldorf en Statler nog, die twee critici op het balkon? Ze zijn de perfecte metafoor voor je eigen geest. Ze zitten daar maar, te oordelen over elke beslissing die je neemt, elke e-mail die je stuurt en elk conflict dat je liever uit de weg gaat.

Evolutionair gezien is dit logisch. Je brein is een radar die constant scant op gevaar. Vroeger waren dat tijgers. Vandaag de dag is het een kritische opmerking van een MT-lid of een teamlid dat je niet serieus lijkt te nemen. Deze constante scan vreet aan je zelfvertrouwen als leider.

De rauwe werkelijkheid Je kunt deze critici niet de mond snoeren. Ze zitten in je biologie gebakken. Maar je kunt wel je relatie met hen veranderen. Zolang je naar hen luistert, ben je een marionet van je eigen onzekerheid.

Meditatie als cognitieve tool Meditatie gaat niet over “zen” worden of “ontspannen.” Het is een cognitieve discipline. Het is de vaardigheid om uit dat balkon te stappen en naar die mopperende figuren te kijken vanaf een afstand, zonder dat zij het stuur overnemen. Realiseren dat je niet hoeft te reageren op hun negativiteit is het ultieme competitieve voordeel.

Sinds ik twee jaar geleden begon met een dagelijkse practice, is mijn focus scherper geworden. De ruis nam af. Mijn besluitvorming werd zuiverder.

Hoe je begint (De nuchtere methode):

  1. Zet een timer: Begin met 5 of 10 minuten. Geen excuses.
  2. Houding: Zit rechtop. Ogen dicht.
  3. Het Anker: Gebruik je ademhaling als basis.
  4. Labelen: Er zullen gedachten komen. Je kunt ze niet stoppen. Stel je voor dat Waldorf en Statler weer beginnen te schreeuwen. Label ze simpelweg als “gedachten” en ga er niet op in.
  5. Terugkeren: Elke keer dat je afgeleid raakt, ga je terug naar je ademhaling. Dat is één ‘rep’ voor je brein.

Waarom dit je ROI verhoogt Regelmatige training verhoogt de grijze massa in je brein. Het versterkt je cognitieve functies. In gewone taal: het maakt je scherper, veerkrachtiger en minder gevoelig voor stress-gedreven fouten. Het is een fundamenteel onderdeel van Leiderschaps Coaching.

Denken is een tool. Gebruik het wanneer je het nodig hebt, en leg het daarna weg. Laat de poppen de show niet runnen.

Wil je de regie over je eigen impact terugnemen? Naast individuele coaching help ik teams ook deze scherpte te vinden via in-company management training.

Laten we kijken of er een klik is. Je kunt hier een gratis en eerlijke kennismaking inplannen om te bespreken wat dit voor jouw leiderschap kan betekenen.

AI en Leiderschap: Hoe Blijf je de Komende Jaren Relevant als Manager?

AI and Leadership

A.I. doet me soms denken aan een spelletje kiekeboe. Elke keer als je je ogen opent, is het dichterbij gekomen – en veel sneller dan je denkt.

Als leiderschapscoach en trainer ben ik gefascineerd door AI & leiderschap, en de vraag: Hoe blijf je de komende jaren relevant als manager?Daarom was ik deze week aanwezig bij het evenement “Leading the Next Generation of Work” van het D2-collectief op het kantoor van Prosus. Daar luisterde ik naar senior leiders van bedrijven als Microsoft en Prosus. Het tempo waarin de ontwikkelingen elkaar opvolgen is verbazingwekkend.

De opkomst van autonome AI-agents

Een specifieke ontwikkeling is de rol van agents: software die je in natuurlijke taal kunt programmeren via tools zoals ChatGPT of Gemini. Deze agents voeren taken autonoom uit.

Je kunt een agent bijvoorbeeld de volgende instructie geven: “Wanneer een klant mailt over een terugbetaling, haal dan de klantgegevens op en bepaal op basis van deze criteria of dit wordt goedgekeurd. Indien goedgekeurd, start de terugbetaling en bevestig dit per e-mail.”

Dit proces verloopt zonder menselijke tussenkomst. Sommige bedrijven maken inmiddels gebruik van wel 30.000 verschillende agents. Wat de ene agent leert, wordt direct overgenomen door de rest. De leersnelheid is enorm.

De verschuiving van taken naar verantwoordelijkheid

In de komende jaren zullen de meeste mensen agents aansturen. Daarnaast is de verwachting dat velen van ons aangestuurd zullen worden door een AI-agent. Men voorspelt zelfs dat binnen enkele jaren het eerste miljardenbedrijf ontstaat dat door slechts één persoon wordt gerund, ondersteund door agents.

Dit heeft grote gevolgen voor de arbeidsmarkt:

  1. Technische kennis op individueel niveau wordt minder waardevol.
  2. Bedrijven zullen waarschijnlijk minder personeel nodig hebben.
  3. Functieomschrijvingen verschuiven van een focus op uitvoering naar een focus op eindverantwoordelijkheid.

De traditionele rol van het middenmanagement – het doorgeven van informatie tussen de werkvloer en de directie – kan efficiënter door AI worden overgenomen. Dit maakt de traditionele manager overbodig, of geeft hen juist de ruimte om zich volledig te richten op coaching en ondersteuning.

Kritisch denkvermogen en menselijke vaardigheden

Mijn advies aan alle managers is om nu te starten met het ontwikkelen van menselijke vaardigheden. Bepaalde competenties worden essentieel om waardevol te blijven op de arbeidsmarkt:

  • Kritisch denkvermogen: Een mens blijft verantwoordelijk voor de uitkomst. AI kan fouten maken.
  • Nieuwsgierigheid: Het hebben van krachtige AI zonder de juiste vragen te stellen, is als het bezitten van een Ferrari die je niet kunt besturen. Het principe “garbage in, garbage out” blijft van kracht.
  • Emotionele intelligentie: Wanneer technisch werk wordt geautomatiseerd, blijven de interpersoonlijke taken over, zoals coaching, communicatie en brainstormen.

Jouw eerste stappen met AI

Als je AI nog niet gebruikt, adviseer ik om te gaan oefenen met LLM’s zoals ChatGPT of Gemini. Gebruik je het al wel? Richt je dan op het schrijven van betere prompts of probeer een eerste agent te bouwen voor een eenvoudige taak.

In mijn leadership coaching en management training help ik managers om relevant te blijven in de komende jaren.

Iinteresse? Dan ga ik graag met je in gesprek. Plan je gratis kennismaking hier.