De vis begint te rotten bij de kop
David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.
De vis begint te rotten bij de kop.
Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.
Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.
En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.
Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam
Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.
Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.
Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.
En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.
Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.
De power paradox
MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.
Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.
De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.
Wat er verder mis gaat
Drie dingen die ik keer op keer zie.
Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.
Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.
Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.
Psychologische veiligheid begint bovenaan
Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.
Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.
Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.
Twee niveaus van ontwikkeling
Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.
Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.
Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.
Tot slot
De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.
Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.
Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.
No comment yet, add your voice below!