De vis begint te rotten bij de kop.

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De vis begint te rotten bij de kop

David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.

De vis begint te rotten bij de kop.

Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.

Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.

En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.

Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam

Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.

Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.

Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.

En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.

Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.

De power paradox

MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.

Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.

De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.

Wat er verder mis gaat

Drie dingen die ik keer op keer zie.

Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.

Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.

Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.

Psychologische veiligheid begint bovenaan

Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.

Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.

Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.

Twee niveaus van ontwikkeling

Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.

Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.

Tot slot

De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.

Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.

Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.

Je beste medewerker promoveren: dure vergissing

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Je beste medewerker promoveren: de duurste vergissing in je organisatie

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom het promoveren van de beste individuele medewerker naar een managementrol een veelgemaakte en kostbare organisatiefout is. De lezer leert welke gedragssignalen leiderschapspotentieel wél zichtbaar maken.

Je hebt een uitblinker in je team. Alles wat die persoon aanraakt loopt. Deadlines, kwaliteit, output. Collega's lopen bij hem of haar aan voor advies.

En dan ontstaat de gedachte: als hij of zij zo goed is als medewerker, dan wordt dat een geweldige manager.

Het is de meest gemaakte fout in talentmanagement.

Wat er daarna gebeurt

Je beste medewerker wordt manager. En struikelt.

Niet omdat die persoon dom is of lui. Maar omdat de vaardigheden die hem of haar uitstekend maakten als uitvoerder, weinig te maken hebben met de vaardigheden die nodig zijn om een team te leiden.

Als uitvoerder win je door beter te zijn dan anderen. Als manager win je door anderen beter te maken. Dat zijn twee fundamenteel andere sporten.

Intussen verlies je ook je beste uitvoerder. Die zit nu in eindeloze overleggen, voert functioneringsgesprekken die hij of zij niet wil voeren, en blust brandjes die hij of zij niet begrijpt. Het werk dat hem of haar energie gaf, is weg.

Technische excellentie zegt niets over leiderschapspotentieel

Dit klinkt logisch. En toch handelen de meeste organisaties er niet naar.

Leiderschapspotentieel zit niet in vakinhoud. Het zit in gedrag. In hoe iemand communiceert als het spannend wordt. In hoe iemand reageert als een collega weerstand geeft. In of mensen het prettig vinden om met iemand te werken, ook als die persoon slecht nieuws brengt.

Stelt iemand vragen of geeft iemand antwoorden? Zoekt iemand verbinding of vermijdt iemand conflict? Kan iemand zichzelf reguleren als de druk oploopt?

Dat zijn de indicatoren.

De vraag die zelden gesteld wordt

Wil ik dat de mensen in dit team door deze persoon geleid worden?

Niet: is hij of zij goed in zijn of haar vak? Maar: voelen mensen zich veilig, gehoord en aangesproken door deze persoon?

Dat is informatie die je niet in functioneringsdossiers vindt. Die zit in de informele dynamiek van het team. In wie er spontaan om advies gevraagd wordt bij een moeilijk gesprek. In wie er voor zorgt dat een onzekere collega toch zijn zegje doet in een vergadering.

Geef potentieel eerst een kleine opdracht

Promoveer niet op basis van prestaties. Test op potentieel.

Geef iemand een kleine stretch assignment. Laat iemand een stagiair begeleiden. Een junior team member onboarden. Een project coördineren zonder dat jij er bovenop zit.

Kijk dan niet naar het resultaat. Kijk naar het gedrag. Hoe gaat die persoon om met mensen die minder snel zijn? Hoe reageert iemand als het niet loopt? Vraagt iemand hulp of bijt iemand door?

Dit vertelt je meer dan drie jaar functioneringsbeoordelingen.

Maak het beleid expliciet

Zeg hardop in je organisatie: leiderschap is een vak apart. Technische vaardigheid en managementvermogen staan los van elkaar.

Vertel mensen ook wat je zoekt. Niet in vage competentieprofielen, maar concreet. Wat doet een goede manager bij jullie? Hoe gedraagt iemand zich in een conflict? Wat verwacht je van iemand die begeleiding geeft?

Als mensen weten waar ze op beoordeeld worden, beginnen ze er ook anders naar te kijken. Dat is op zichzelf al een stap in de goede richting.

En als iemand het potentieel heeft?

Dan begint het werk pas.

Potentieel dat niet begeleid wordt, kost meer dan het oplevert. Een manager zonder structurele ondersteuning maakt de fouten die jij later mag oplossen. Met de bijbehorende verzuim, verloop en teamdynamiek.

Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is leiderschapstraining op maat een logische stap. Niet eenmalig, maar met de herhaling en transfer die gedragsverandering vereist.

Voor managers die dat individueel willen aanpakken, bied ik coaching voor leidinggevenden op elk niveau. Van de pas gepromoveerde teamlead tot de directeur die bewuster wil sturen op cultuur en resultaat. Voor leidinggevenden op senior of directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping.

Wil je weten hoe dit eruitziet voor jouw organisatie? Plan een gratis kennismaking. Geen standaard verhaal. Gewoon een eerlijk gesprek over wat er speelt.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

David Buirs is een ICF-gecertificeerd leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom managers lastige gesprekken uitstellen en wat er echt helpt om dat patroon te doorbreken. Het is gebaseerd op CoActive coachingprincipes en meer dan 10 jaar praktijkervaring als leidinggevende.

Ze omschreef zichzelf als “het zorgzame type.” En ze meende het.

Haar team mocht haar. Ze was warm, benaderbaar, het soort manager waar mensen makkelijk naartoe stapten.

Maar ze had al bijna twee jaar geen echt moeilijk gesprek meer gevoerd.

Elke keer dat er iets gezegd moest worden, vond ze een zachtere versie. Of ze wachtte. Of ze vertelde zichzelf dat het niet zo serieus was. Haar team merkte het. Sommigen gingen grenzen opzoeken. Anderen kwamen steeds minder naar haar toe voor feedback, omdat ze wisten dat ze toch gewoon aardig zou zijn.

Ze vermeed die gesprekken niet omdat ze lui was. Ze beschermde een verhaal over zichzelf. “Ik ben degene die zorgt voor de sfeer. Dat is wie ik ben.”

Het verhaal dat je beschermt

De meeste managers herkennen dit, in een of andere vorm.

Je beschermt het verhaal van “ik ben direct en duidelijk.” Wat soms betekent dat je warmte vermijdt.

Of je beschermt het verhaal van “ik ben de zorgzame.” Wat soms betekent dat je eerlijkheid vermijdt.

Beide voelen als een kracht. En dat zijn ze ook, tot op een punt. Het probleem is wanneer het verhaal de beslissingen voor je gaat nemen.

Je weet dat het gesprek moet plaatsvinden. Maar je weet ook dat het je minder empathisch kan laten lijken. Dus wacht je. Of je verdunt het totdat er bijna niets meer van overblijft.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. En het heeft gevolgen.

Waarom modellen alleen niet helpen

Er is geen gebrek aan goede modellen voor hoe je een lastig gesprek voert met een medewerker.

Radical Candor. Geweldloze Communicatie. Psychologische veiligheid. Ze zijn allemaal gebouwd op hetzelfde idee: eerlijkheid en zorg sluiten elkaar niet uit. Je kunt iets moeilijks zeggen omdat je om iemand geeft, niet ondanks dat.

De meeste managers die moeite hebben met lastige gesprekken, weten dit al. Ze hebben de boeken gelezen. Ze hebben de training gevolgd.

Maar kennis van het model verandert op zichzelf weinig. De echte verschuiving gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die beide kan.

Daar stopt de meeste training te vroeg. Ze leert de techniek. Ze slaat het identiteitsgedeelte over. Voor organisaties die dit structureel willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma gericht op echte gedragsverandering een logische stap.

Hoe voer je een lastig gesprek met een medewerker: begin bij jezelf

Het gesprek begint niet in de vergaderkamer. Het begint in hoe je naar jezelf kijkt.

Als je meer aan de empathische kant zit: die feedback die je al een tijdje uitstelt, is geen bedreiging voor wie je bent. Het is een uitdrukking ervan. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit, succesvol is, niet over zes maanden verrast wordt.

Als je meer aan de directe kant zit: een probleem benoemen doe je al goed. De upgrade zit in hoe je het doet. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de leiderschapsbegeleiding die ik doe met managers en leidinggevenden, is dit een van de meest terugkerende patronen. Niet “hoe zeg ik dit.” Maar “wie wil ik zijn als ik dit zeg.” Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Zodra dat verschuift, wordt het echte gesprek een stuk eenvoudiger.

Een praktisch beginpunt

Denk aan één gesprek dat je al een tijdje uitstelt. Er is er waarschijnlijk een.

Stel jezelf, voor je bedenkt wat je gaat zeggen, één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek niet te voeren?

Die vraag alleen al opent iets.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Beïnvloeden Zonder Macht: Wat Nieuwe Managers Fout Doen

David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met nieuwe en beginnende leidinggevenden. Dit artikel legt uit waarom invloed op het werk werkt als een valuta die je eerst moet opbouwen voordat je die kunt uitgeven, gebaseerd op onderzoek van Adam Grant over wederkerigheid en vrijgevigheid in organisaties. Lezers leren hoe ze geloofwaardigheid opbouwen, verzoeken effectief formuleren en echte impact creëren zonder te leunen op formele autoriteit.

Je stuurt het bericht. Je stuurt een reminder. Je krijgt een vriendelijk niet-antwoord.

Je titel is echt. Je invloed is er nog niet. En dat zijn twee heel verschillende dingen.

Dit is het gat waar niemand je op voorbereidt als je een leidinggevende rol krijgt. De mensen om je heen, je team, andere afdelingen, senior stakeholders, geen van hen zijn jou samenwerking verschuldigd. Nog niet. Je moet het recht verdienen om hen in beweging te krijgen.

Dat klinkt hard. Het is ook gewoon hoe vertrouwen werkt tussen mensen.

Invloed is een valuta

Denk er zo over. Geen schakelaar die je omzet als je gepromoveerd bent. Een bankrekening.

Je kunt alleen uitgeven wat je al hebt ingelegd. Als je in een nieuwe rol stapt, staat je saldo dicht bij nul.

De meeste nieuwe managers beseffen dit niet. Ze gaan ervan uit dat de titel gewicht heeft. Ze beginnen verzoeken te doen voordat ze iets hebben opgebouwd. Ze vragen Marketing om te herprioriteren. Ze vertellen Engineering wat er voor vrijdag klaar moet zijn. Ze geven feedback die hun team niet heeft gevraagd en nog niet klaar voor is.

Dan vragen ze zich af waarom er niets beweegt.

Organisatiepsycholoog Adam Grant heeft jarenlang onderzocht hoe mensen invloed opbouwen op het werk. Zijn onderzoek bracht iets tegenstrijdigs aan het licht. De meest genereuze mensen in een organisatie bouwen over tijd de meeste invloed op. Niet omdat vrijgevigheid een tactiek is. Omdat mensen onthouden wie hun werk makkelijker maakte. Je leest meer over het onderzoek in Grants werk over hoe gevers, nemers en invloed zich door organisaties verspreiden.

Managers die samenwerking proberen af te dwingen voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen op zijn best naleving. Ze krijgen teams die het minimum doen. Ze krijgen afdelingen die om hen heen werken.

De inleg komt eerst

Voordat je nadenkt over vragen, denk na over wat je inlegt.

Zorg dat anderen er goed uitzien. Geef publiekelijk credits als je team levert. Informeer de manager van iemand als een samenwerking goed gaat. Bied aan om de eerste versie te schrijven zodat iemand alleen hoeft te reviewen. Dit zijn kleine moves. Over maanden bouwen ze een reputatie op die voor je uit loopt.

Bouw relaties op voordat je ze nodig hebt. Dit klinkt voor de hand liggend. De meeste managers doen het toch niet. Ze zijn te druk. Ze verbinden zich later wel. Dan verschijnen ze als ze iets nodig hebben en zijn ze een vreemde die een eis stelt.

Als je investeert in relaties als er niets op het spel staat, ben je geen vreemde meer. Dat verandert alles als er iets op het spel staat.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als de enige keer dat je met iemand praat in een een-op-een is of als je iets nodig hebt, voelen ze dat. Je wordt transactioneel. Mensen doen het minimum voor transactionele managers.

Hoe je verzoeken doet die landen

Als je iets hebt opgebouwd, kun je het beginnen te gebruiken. Maar ook dan maakt de manier van vragen het verschil.

Iedereen om je heen luistert naar hetzelfde interne station: wat levert dit mij op. Als je een verzoek doet, denken ze niet aan jouw deadline. Ze denken aan hun eigen prioriteiten, hun manager, hun reputatie.

Formuleer je verzoek dan ook vanuit hen.

Naar een teamlid: niet "Ik heb dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Dit op tijd leveren geeft je zichtbaarheid bij het management."

Naar een andere afdeling: niet "Kunnen jullie ons verzoek prioriteren?" Probeer: "Dit is de feature die enterprise-klanten steeds noemen. Dit naar voren halen zet jullie team sterk neer voor het Q3-evaluatiegesprek."

Je manipuleert niemand. Je doet het werk van het verbinden van jouw behoefte aan hun realiteit. De meeste mensen slaan die stap over.

Stel vragen die je echt wilt laten beantwoorden

Er is een verschil tussen een vraag stellen en oprecht het antwoord willen horen.

Als je vraagt "wat zou er nodig zijn om dit deze week af te ronden?" en je luistert echt, verandert er iets. Je ontdekt beperkingen die je niet kende. Je vindt ruimte voor compromis. De ander begint zich te voelen als een samenwerkingspartner, niet als een obstakel.

Ook met je eigen team leveren vragen meer commitment dan instructies. "Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?" creëert eigenaarschap. "Dit is wat we doen" creëert naleving, als je geluk hebt.

Naar andere afdelingen: niet "We hebben dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Vrijdag is ons ideale moment. Wat is haalbaar voor jullie?"

Vragen leveren informatie op. En ze laten mensen zich gehoord voelen. Beide tellen zwaarder dan de meeste managers verwachten.

Verbind het aan iets groters dan jouw deadline

Mensen haken af als je het hebt over jouw projecttijdlijn. Ze letten op als je het verbindt aan wat er echt toe doet.

Naar je team: niet "we moeten deze deadline halen." Probeer: "Het management let op dit project. Goed leveren laat zien dat we kunnen uitvoeren onder druk."

Naar andere afdelingen: niet "we hebben dit volgend kwartaal nodig." Probeer: "Het bedrijf richt zich op enterprise. Deze feature blijft terugkomen in die gesprekken."

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laten zien waarom jouw ding ertoe doet is geen spin. Het is leiderschap.

Dit voelt traag. Dat is het punt.

Invloed op de juiste manier opbouwen kost maanden. Dat kan frustrerend voelen als je al het gevoel hebt dat je hoofd net boven water blijft.

Maar de alternatieve weg is sneller en werkt niet. Managers die leunen op formele autoriteit voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen teams die het minimum doen en afdelingen die om hen heen werken.

De managers die dit doorhebben, realiseren dingen door de hele organisatie heen. Lang nadat niemand meer bijhoudt wie wie iets verschuldigd is.

Dit is een van de eerste dingen die we samen bekijken in business coaching voor leidinggevenden. Op senior niveau geldt hetzelfde. In executive coaching zijn de dynamieken identiek, alleen de inzet is hoger en het politieke landschap complexer.

Voor organisaties die dit op de hele managementlaag willen opbouwen, is een gestructureerd leiderschapstraject vaak een schaalbaardere aanpak.

Waar te beginnen

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt. Voordat je vraagt: denk na over wat zij écht belangrijk vinden. Formuleer je verzoek vanuit dat perspectief. Verbind het aan iets waar het bedrijf naartoe werkt. Stel dan een echte vraag en luister naar het antwoord.

Dat is het. Begin daar.

Benieuwd hoe dit eruitziet voor jouw specifieke situatie? Plan een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden op alle niveaus bij het omgaan met onrealistische verwachtingen op de werkvloer. Dit artikel helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verwachtingen die structureel onredelijk zijn en situaties waarin ze zelf de bottleneck vormen. Concrete gespreksscripts en prioriteringsstrategieën maken het verschil tastbaar.

Je agenda staat vol. De verwachtingen zijn hoog. En je hebt het gevoel dat je, hoe hard je ook werkt, nooit genoeg doet.

Dit is geen probleem dat verdwijnt naarmate je meer ervaring opdoet. Veel leidinggevenden die ik spreek, zitten na tien jaar nog in dezelfde klem als in hun eerste managementjaar. De druk verschuift. De verwachtingen worden groter. Maar het gevoel blijft hetzelfde.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende is een van de meest onderschatte uitdagingen in elke leiderschapsrol.

De klem bestaat op elk niveau

Als leidinggevende word je van twee kanten aangesproken.

Je team heeft je nodig. Ze hebben besluiten nodig, ruimte, richting. Ze kijken of jij aanwezig bent als het ingewikkeld wordt.

Je eigen leidinggevende, je directie of je raad van bestuur wil resultaten. Voortgang. Bewijs dat jouw aanpak werkt. Organisaties slaan daarbij regelmatig essentiële management training over, in de veronderstelling dat leidinggevenden de druk gewoon aankunnen.

En jij staat daartussen. Probeert het goed te doen. Voor iedereen tegelijk.

Is het onrealistisch, of ben jij de bottleneck?

Dit is de vraag die de meeste leidinggevenden vermijden. Want het antwoord is soms ongemakkelijk.

De verwachtingen zijn misschien onrealistisch als:

  • Je niet de middelen krijgt die andere teams of leidinggevenden op jouw niveau wel hebben.
  • Tijdlijnen geen rekening houden met afhankelijkheden buiten jouw invloed.
  • Je team onderbezet is of structureel te weinig capaciteit heeft.
  • Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jij de rol op je nam.

Jij bent misschien de bottleneck als:

  • Je constant bezig bent, maar zelden iets strategisch afrondt.
  • Je werk doet dat je team zou moeten doen.
  • Je niets substantieels hebt gedelegeerd de afgelopen maand.
  • Je lastige gesprekken uitstelt omdat ze ongemakkelijk voelen.

Beide kunnen tegelijk waar zijn. De verwachtingen kunnen te hoog zijn en jij kunt tegelijk efficiënter werken. Het helpt om dat onderscheid scherp te hebben voordat je in gesprek gaat.

Hoe bespreek je dit met je leidinggevende?

Dit is het gesprek dat veel mensen vermijden. Je wilt niet zwak overkomen. Je wilt geen smoesjes hebben. Je wilt het zelf oplossen.

Maar zwijgen lost niets op. Begin vanuit wat je wilt bereiken, niet vanuit wat misgaat.

Een script dat werkt: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is dit kwartaal. Kunnen we bespreken hoe succes er voor mij uitziet?”

Je zegt niet “dit is te veel.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”

Daarna word je specifiek: “Op dit moment jongleer ik met drie grote dingen tegelijk. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de ruimte heb om dat goed te doen. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat we Z anders organiseren. Wat is voor jou het meest logisch?”

Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.

Wat je onderhandelt, en wat je gewoon doet

Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

Onderhandel niet over:

  • Aanwezig zijn voor je team als het erop aankomt.
  • Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van je team.

Onderhandel wel over:

  • Tijdlijnen die de realiteit negeren.
  • Nieuwe projecten aannemen als je agenda al vol is.
  • Werk dat je team aankan maar jij nog steeds zelf doet.
  • Vergaderingen waar jouw aanwezigheid weinig toevoegt.

Als het probleem bij jou ligt

Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je leidt gewoon nog niet zo effectief als mogelijk is.

Signalen die dat aangeven:

  • Je bent de enige die bepaalde beslissingen kan nemen, ook als ze klein zijn.
  • Je team wacht op jou in plaats van zelfstandig te handelen.
  • Lastige gesprekken schuif je voor je uit, in de hoop dat het vanzelf beter wordt.
  • Je agenda wordt gevuld door anderen, niet door jou.

Als dit herkenbaar klinkt, is leiderschapscoaching vaak geen luxe maar een logische stap. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de complexiteit en de belangen groter zijn, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.

Regie begint met een eerlijk beeld

De leidinggevenden die goed omgaan met hoge verwachtingen hebben niet minder druk dan jij. Ze hebben een eerlijker beeld van wat ze aankunnen, wat ze delegeren en waar ze nee tegen zeggen.

Dat beeld bouw je niet in een dag. Het vraagt om reflectie, soms om een spiegel die iemand anders je voorhoudt.

Maar het begint met de bereidheid om de vraag te stellen: is dit onrealistisch, of ben ik het zelf?

Begin hier

Deze week:

  1. Schrijf op wat jij denkt dat jouw leidinggevende of directie van je verwacht. Concreet, niet vaag.
  2. Plan een gesprek om te bevestigen of dat klopt.
  3. Identificeer één ding dat je nodig hebt, duidelijkheid, ruimte, middelen, en vraag er expliciet om.

Je hoeft de druk niet alleen te dragen. Je hoeft hem wel te begrijpen.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende: Wat wél werkt

David Buirs | Leadership Coach

Omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam die leidinggevenden op alle niveaus begeleidt bij het omgaan met negativiteit in hun team. Dit artikel helpt onderscheid te maken tussen tijdelijke frustratie en schadelijk patroongedrag, en legt uit waarom de mindset van de leidinggevende zelf bepalend is voor hoe het gesprek verloopt. Concrete gespreksscripts maken duidelijk hoe je ingrijpt zonder escalatie.

Iemand in je team is negatief. Elke vergadering hebben ze een klacht. Elk besluit wordt begroet met een zucht of een eye-roll. Elk nieuw initiatief krijgt een “ja, maar…”

Zeg je er iets van? Negeer je het? Je wilt mensen niet de mond snoeren. Maar je kunt ook niet doen alsof dit niet gebeurt.

Effectief omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is geen keuze. Het is een onderdeel van je rol.

Waarom leidinggevenden wachten

De meeste leidinggevenden zien het en doen niets. Je bent bang het erger te maken. Bang dat diegene defensief wordt. Bang dat het lijkt alsof je geen ruimte geeft voor kritiek.

Dus wacht je af. Je hoopt dat het overwaait.

Dat doet het niet.

Het olievlek-effect

Eén medewerker begint te klagen. Dan doet een ander mee. Voor je het weet focust de helft van je team op wat er mis is in plaats van op wat mogelijk is.

Negativiteit verspreidt zich. Vergaderingen veranderen in klaagsessies. Goede ideeën worden afgeschoten voordat ze een kans krijgen.

Tegelijkertijd: soms is negativiteit nuttige feedback, verpakt in frustratie. Jouw taak is om het onderscheid te maken. Dat is precies waar leiderschapscoaching leidinggevenden mee helpt. Voor wie op directieniveau werkt en merkt dat dit soort dynamieken grotere gevolgen heeft, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Is dit een slechte dag of een patroon?

Kijk het even aan. Heeft deze persoon een zware week, of is dit wie ze elke dag zijn?

Eén slechte dag maakt iemand niet negatief. Zelfs een slechte week niet. Mensen raken gefrustreerd. Dat is normaal en menselijk.

Maar als het drie weken duurt en elk gesprek negatief is, heb je een patroon. Patronen lossen zichzelf niet op. Hoe langer je wacht, hoe zwaarder het gesprek wordt.

Wanneer grijp je in?

Grijp in als het gedrag een patroon is en geen incident, als het invloed heeft op andere mensen in het team, en als het gaat om houding en niet om legitieme zorgen over een concreet probleem.

Laat het gaan als iemand een slechte dag heeft, als ze terechte zorgen uiten ook al is de toon niet perfect, of als de kritiek gericht is op een probleem en niet op personen.

Het verschil: “Dit proces werkt niet vanwege X” is feedback. “Alles is hier vreselijk” is negativiteit.

Begin bij jezelf, niet bij de ander

Hier is iets wat weinig mensen zeggen: voordat je het gesprek ingaat, is het belangrijk om eerlijk te zijn over je eigen staat van zijn.

Als je al weken geïrriteerd bent door dit gedrag, merk je dat zelf misschien nauwelijks meer. Maar die irritatie is er. En ze lekt. In hoe je iemand aankijkt. In een kleine stilte die iets te lang duurt. In een toon die net iets te neutraal klinkt.

Mensen pikken dat op. Zeker mensen die al op hun hoede zijn.

Als jij het gesprek ingaat met een verborgen oordeel, “deze persoon is gewoon lastig,” voelt de ander dat. En dan wordt het gesprek een bevestiging van wat ze al dachten: dat jij ze niet mag, dat ze het toch niet goed kunnen doen.

Probeer het gedrag te zien als een puzzel die je wilt begrijpen, niet als een probleem dat je wilt oplossen. Wat maakt dat iemand zo reageert? Wat heeft dit gedrag ze ooit opgeleverd? Wat zegt het over wat ze nodig hebben?

Die verschuiving, van oordeel naar oprechte nieuwsgierigheid, verandert alles aan hoe je het gesprek voert. Je stelt misschien dezelfde vragen. Maar je bedoelt het anders. En dat voelt de ander.

Het eerste gesprek voeren

Neem iemand even apart. Een informeel gesprek, geen formele setting.

“Hé, het valt me op dat je gefrustreerd lijkt de laatste tijd. Is alles oké? Is er iets waar ik bij kan helpen?”

Geen beschuldigingen. Zeg niet “je bent negatief.” Wees oprecht nieuwsgierig. En dat laatste is geen techniek. Je moet het echt menen. Als je innerlijk denkt “ik doe dit omdat het moet,” is dat precies wat er overkomt.

Oprechte nieuwsgierigheid breekt het ijs op een manier die geen enkel script kan. Misschien speelt er iets wat je niet wist. Luister. Verdedig jezelf niet en ga niets uitleggen. Hoor ze alleen aan.

Zit er een echt probleem onder? Los het samen op. “Wat zou dit beter maken?” Nu los je iets op in plaats van dat je een houding managet.

Als er niets verandert

Soms werkt de zachte aanpak niet. Het leek een dag beter. Daarna viel diegene terug in hetzelfde gedrag.

Dit is het moment voor grenzen.

“We spraken elkaar vorige week en ik dacht dat we vooruitgang boekten. Maar ik hoor nog steeds veel negativiteit in overleggen. Ik moet direct zijn: dit beïnvloedt het team. Toen Sarah gisteren het nieuwe proces voorstelde, zei je direct dat het niet zou werken zonder haar uit te laten praten. Dat maakt het voor iedereen lastiger om gefocust te blijven.”

Wees specifiek. Niet “je bent altijd negatief,” maar een concreet voorbeeld van wanneer en wat.

Dan: “Ik wil je steunen, maar ik heb ook nodig dat dit verandert. Wat heb je van mij nodig om dat te laten lukken?”

Je bent nog steeds ondersteunend. Maar je maakt duidelijk dat dit niet zo door kan gaan.

Je team kijkt mee

Je team let op hoe jij hiermee omgaat. Dit is een fundamenteel onderdeel van wat organisaties bouwen via management training: het bewaken van de teamcultuur. Dat weegt zwaarder dan aardig gevonden worden.

Laat je negativiteit de vrije loop? Dan leren mensen dat klagen prima is. Snoer je alle kritiek de mond? Dan leren ze om nooit meer iets te zeggen.

Goed omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is eigenlijk het managen van de cultuur van je hele team. Pak het goed aan en iedereen profiteert. Vermijd het en iedereen lijdt eronder.

Wat je deze week kunt doen

Als je iemand hebt die consequent negatief is:

  1. Bepaal of het een patroon is of een slechte periode.
  2. Vraag jezelf eerlijk af: heb ik al een oordeel? Zo ja, zet dat eerst opzij.
  3. Plan een informeel één-op-één gesprek. Geen agenda, geen formele toon.
  4. Begin met oprechte nieuwsgierigheid: “Ik zie dat je gefrustreerd lijkt. Wat speelt er?”
  5. Verandert er na twee weken niets? Voer dan het gesprek over grenzen, met een concreet voorbeeld.

Je team heeft iemand nodig die bereid is om ongemakkelijke gesprekken te voeren als het ertoe doet. En die ze ingaat met de wil om te begrijpen, niet alleen om te corrigeren.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.