Beïnvloeden Zonder Macht: Wat Nieuwe Managers Fout Doen

Je stuurt het bericht. Je stuurt een reminder. Je krijgt een vriendelijk niet-antwoord.

Je titel is echt. Je invloed is er nog niet. En dat zijn twee heel verschillende dingen.

Dit is het gat waar niemand je op voorbereidt als je een leidinggevende rol krijgt. De mensen om je heen, je team, andere afdelingen, senior stakeholders, geen van hen zijn jou samenwerking verschuldigd. Nog niet. Je moet het recht verdienen om hen in beweging te krijgen.

Dat klinkt hard. Het is ook gewoon hoe vertrouwen werkt tussen mensen.

Invloed is een valuta

Denk er zo over. Geen schakelaar die je omzet als je gepromoveerd bent. Een bankrekening.

Je kunt alleen uitgeven wat je al hebt ingelegd. Als je in een nieuwe rol stapt, staat je saldo dicht bij nul.

De meeste nieuwe managers beseffen dit niet. Ze gaan ervan uit dat de titel gewicht heeft. Ze beginnen verzoeken te doen voordat ze iets hebben opgebouwd. Ze vragen Marketing om te herprioriteren. Ze vertellen Engineering wat er voor vrijdag klaar moet zijn. Ze geven feedback die hun team niet heeft gevraagd en nog niet klaar voor is.

Dan vragen ze zich af waarom er niets beweegt.

Organisatiepsycholoog Adam Grant heeft jarenlang onderzocht hoe mensen invloed opbouwen op het werk. Zijn onderzoek bracht iets tegenstrijdigs aan het licht. De meest genereuze mensen in een organisatie bouwen over tijd de meeste invloed op. Niet omdat vrijgevigheid een tactiek is. Omdat mensen onthouden wie hun werk makkelijker maakte. Je leest meer over het onderzoek in Grants werk over hoe gevers, nemers en invloed zich door organisaties verspreiden.

Managers die samenwerking proberen af te dwingen voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen op zijn best naleving. Ze krijgen teams die het minimum doen. Ze krijgen afdelingen die om hen heen werken.

De inleg komt eerst

Voordat je nadenkt over vragen, denk na over wat je inlegt.

Zorg dat anderen er goed uitzien. Geef publiekelijk credits als je team levert. Informeer de manager van iemand als een samenwerking goed gaat. Bied aan om de eerste versie te schrijven zodat iemand alleen hoeft te reviewen. Dit zijn kleine moves. Over maanden bouwen ze een reputatie op die voor je uit loopt.

Bouw relaties op voordat je ze nodig hebt. Dit klinkt voor de hand liggend. De meeste managers doen het toch niet. Ze zijn te druk. Ze verbinden zich later wel. Dan verschijnen ze als ze iets nodig hebben en zijn ze een vreemde die een eis stelt.

Als je investeert in relaties als er niets op het spel staat, ben je geen vreemde meer. Dat verandert alles als er iets op het spel staat.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als de enige keer dat je met iemand praat in een een-op-een is of als je iets nodig hebt, voelen ze dat. Je wordt transactioneel. Mensen doen het minimum voor transactionele managers.

Hoe je verzoeken doet die landen

Als je iets hebt opgebouwd, kun je het beginnen te gebruiken. Maar ook dan maakt de manier van vragen het verschil.

Iedereen om je heen luistert naar hetzelfde interne station: wat levert dit mij op. Als je een verzoek doet, denken ze niet aan jouw deadline. Ze denken aan hun eigen prioriteiten, hun manager, hun reputatie.

Formuleer je verzoek dan ook vanuit hen.

Naar een teamlid: niet "Ik heb dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Dit op tijd leveren geeft je zichtbaarheid bij het management."

Naar een andere afdeling: niet "Kunnen jullie ons verzoek prioriteren?" Probeer: "Dit is de feature die enterprise-klanten steeds noemen. Dit naar voren halen zet jullie team sterk neer voor het Q3-evaluatiegesprek."

Je manipuleert niemand. Je doet het werk van het verbinden van jouw behoefte aan hun realiteit. De meeste mensen slaan die stap over.

Stel vragen die je echt wilt laten beantwoorden

Er is een verschil tussen een vraag stellen en oprecht het antwoord willen horen.

Als je vraagt "wat zou er nodig zijn om dit deze week af te ronden?" en je luistert echt, verandert er iets. Je ontdekt beperkingen die je niet kende. Je vindt ruimte voor compromis. De ander begint zich te voelen als een samenwerkingspartner, niet als een obstakel.

Ook met je eigen team leveren vragen meer commitment dan instructies. "Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?" creëert eigenaarschap. "Dit is wat we doen" creëert naleving, als je geluk hebt.

Naar andere afdelingen: niet "We hebben dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Vrijdag is ons ideale moment. Wat is haalbaar voor jullie?"

Vragen leveren informatie op. En ze laten mensen zich gehoord voelen. Beide tellen zwaarder dan de meeste managers verwachten.

Verbind het aan iets groters dan jouw deadline

Mensen haken af als je het hebt over jouw projecttijdlijn. Ze letten op als je het verbindt aan wat er echt toe doet.

Naar je team: niet "we moeten deze deadline halen." Probeer: "Het management let op dit project. Goed leveren laat zien dat we kunnen uitvoeren onder druk."

Naar andere afdelingen: niet "we hebben dit volgend kwartaal nodig." Probeer: "Het bedrijf richt zich op enterprise. Deze feature blijft terugkomen in die gesprekken."

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laten zien waarom jouw ding ertoe doet is geen spin. Het is leiderschap.

Dit voelt traag. Dat is het punt.

Invloed op de juiste manier opbouwen kost maanden. Dat kan frustrerend voelen als je al het gevoel hebt dat je hoofd net boven water blijft.

Maar de alternatieve weg is sneller en werkt niet. Managers die leunen op formele autoriteit voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen teams die het minimum doen en afdelingen die om hen heen werken.

De managers die dit doorhebben, realiseren dingen door de hele organisatie heen. Lang nadat niemand meer bijhoudt wie wie iets verschuldigd is.

Dit is een van de eerste dingen die we samen bekijken in business coaching voor leidinggevenden. Op senior niveau geldt hetzelfde. In executive coaching zijn de dynamieken identiek, alleen de inzet is hoger en het politieke landschap complexer.

Voor organisaties die dit op de hele managementlaag willen opbouwen, is een gestructureerd leiderschapstraject vaak een schaalbaardere aanpak.

Waar te beginnen

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt. Voordat je vraagt: denk na over wat zij écht belangrijk vinden. Formuleer je verzoek vanuit dat perspectief. Verbind het aan iets waar het bedrijf naartoe werkt. Stel dan een echte vraag en luister naar het antwoord.

Dat is het. Begin daar.

Benieuwd hoe dit eruitziet voor jouw specifieke situatie? Plan een gratis kennismaking. Vrijblijvend.