David Buirs Management Training
Continue readingEngagement in je Organisatie Verbeteren: 79% vs 22%
AI en de toekomst van leiderschap
Recent was ik bij het event "What Can't Be Replaced by AI" op het Amsterdamse kantoor van EY. Gehost door Maarten Lintsen, met scherpe inzichten van Anna van den Breemer-Kleene, Isabel Moll-Kranenburg en Rina Joosten-Rabou.
Ik ging erheen omdat ik gefascineerd ben. Soms een beetje bang, eerlijk gezegd. Het tempo waarin dit veld zich ontwikkelt is duizelingwekkend. En als leiderschapscoach kan ik niet om de vraag heen wat dit betekent voor managers, voor werk en voor zingeving.
Hier is wat ik meenam.
1. De meta-view
Een rode draad in het panel, en in een gesprek na afloop met Marielle Willemse: leiders moeten kunnen uitzoomen. Wegblijven van de AI-tunnelvisie. Kijken naar je strategische doelen, en creatieve manieren vinden om AI voor je te laten werken.
Neem recruitment. Als efficiëntie het enige doel is, automatiseer je cv-screening. Maar cv's voorspellen ongeveer 3 procent van het werkelijke succes in een baan. Sneller, niet slimmer.
De betere vraag: hoe helpt AI je om mensen te vinden die je organisatie kunnen vernieuwen? Gebruik AI om vaardigheden en potentieel te beoordelen. Niet om te tellen hoe vaak iemand "stakeholder management" in zijn cv heeft gezet.
2. Leiderschap en adaptatie
Alleen leiders die zich snel genoeg aanpassen blijven relevant. Dat vraagt om AI-geletterdheid. Niet leren programmeren, wel begrijpen hoe je de technologie strategisch inzet.
En het is jouw taak als leider om experimenteren veilig te maken. Als je team bang is om iets te proberen, stagneert de adoptie binnen je organisatie. Bij angst gebeurt er niks.
3. Van weten naar interpreteren
Kennis verliest in hoog tempo zijn waarde op individueel niveau. AI geeft ons toegang tot collectieve intelligentie. De waarde verplaatst zich van weten naar interpreteren. En naar het stellen van de juiste vragen.
Ondertussen stagneert de productiviteitsgroei in Europa. Hoe zet je AI en agents in om die trend te keren? Geen retorische vraag. Een concrete uitdaging voor elke manager.
4. Cultuur en datagestuurde keuzes
Cultuur is hoe we samen betekenis geven aan werk. Vaak voelt het als ongrijpbaar. AI kan het concreet maken. Wat is je cultuur nu? Welk gedrag past bij waar je naartoe wil? Hoe monitor je voortgang?
Minder gissen, meer weten.
5. Empathie en perceptie
Het gangbare idee is dat AI geen empathie kan tonen. Toch wees een onderzoek uit dat patiënten AI-artsen vaker als empathischer beoordelen dan menselijke artsen.
Eerlijk: een AI heeft onbeperkt tijd, een arts staat onder druk. Maar het zet je wel aan het denken over je eigen menselijke interacties. Hoe vaak krijgt iemand op je werk jouw volle aandacht? Echt? Of kijk je er tussendoor toch even bij op je telefoon.
6. De waarde van menselijke verbinding
Binnen enkele jaren hebben de meesten van ons een persoonlijke AI-agent. Die plant je afspraken, analyseert data, voert taken uit. Mijn voorspelling: in woord, geschrift en beeld zullen ze nauwelijks meer van mensen te onderscheiden zijn.
Wat blijft er dan over dat uniek menselijk is? Volgens mij vooral fysieke ontmoeting. Een echt gesprek. Samen koffie drinken. Iemand in de ogen kijken en aanvoelen wat er onder de oppervlakte gebeurt.
Dat klinkt simpel. Maar het is precies wat veel managers nu al overslaan. Te druk, te veel meetings, snel een berichtje sturen in plaats van even langslopen. Als straks iedereen een AI heeft die efficiënter berichtjes stuurt dan jij, blijft alleen je persoonlijke contact over als jouw werkelijke toegevoegde waarde.
7. Zingeving voorbij productiviteit
Als AI en robots taken sneller en goedkoper doen dan mensen, hebben we nieuwe bronnen van zingeving nodig. Bronnen die niet afhangen van productiviteit alleen.
Dit is niet nieuw. Filosofen worstelen al eeuwen met de vraag wat ons leven betekenis geeft. Het verschil: AI dwingt ons om die vraag eindelijk serieus te nemen. Geen filosofische luxe meer voor in het weekend. Een kernvraag voor je carrière en je team.
Blijf de eigenschappen ontwikkelen die ons menselijk maken. Creativiteit. Nieuwsgierigheid. Empathie. Verbinding. Moed.
8. 2030 en daarna
De impact van AI in het komende decennium zal sneller en groter zijn dan de meesten van ons nu beseffen. Ook ik onderschat het waarschijnlijk.
De vraag is niet of AI ons vervangt. De vraag is of wij ons snel genoeg blijven ontwikkelen om naast die technologie betekenisvol menselijk te blijven.
9. Minder mensen, meer verantwoordelijkheid
Mijn inschatting: bedrijven krijgen de komende jaren minder mensen in dienst. Eén persoon die op de juiste manier AI-agents aanstuurt, bereikt meer dan een heel team zonder AI. Dat geldt voor marketing, voor ontwikkeling, voor analyse, voor finance.
Wat dat betekent voor leidinggevenden? Ook minder. Kleinere teams, plattere organisaties. Maar wel met meer verantwoordelijkheid per persoon. En waarschijnlijk beter betaald, omdat de impact van die ene persoon zoveel groter wordt.
Tegelijk is er een keerzijde. Wie niet meekomt met die ontwikkeling, valt buiten de boot. De middenmoot die zich nu nog kan verschuilen achter een team, heeft straks geen plek meer.
Voor wie wel wil overblijven betekent dit: blijven investeren in jezelf. In je communicatie. In je vermogen om mensen mee te nemen in verandering. In je technologische geletterdheid. En in de menselijke kwaliteiten waar AI niet bij komt: oordeelsvermogen, verbinding, moed.
Wie nu denkt "ik wacht wel even af", verliest de race voor hij begonnen is.
Wat dit betekent voor jou als leidinggevende
Hier zit voor mij de kern. AI legt de lat hoger voor wat je als leider in huis moet hebben. AI neemt het tactische werk over. Wat overblijft, is precies datgene wat goede coaching en begeleiding ontwikkelen.
Echt luisteren. Onder de oppervlakte van een gesprek kunnen kijken. Moeilijke gesprekken voeren zonder weg te lopen. Een visie hebben die mensen raakt. Een team waar mensen zich veilig voelen om te experimenteren, ook met AI.
Dit zijn geen soft skills meer. Dit is je vak.
Wil je dat jouw managers klaar zijn voor de komende jaren? AI-adoptie zit verweven in de leiderschapsprogramma's die ik ontwerp en geef. En het komt terug in de 1-op-1 leiderschapscoaching die ik aanbied aan ambitieuze leidinggevenden. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek via het contactformulier. Ik vertel je er graag meer over.
Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?
Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?
David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.
Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.
Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.
De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.
Wat onderzoek hierover laat zien
Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.
Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.
Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.
Waarom dit dieper zit dan een complimentje
De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.
Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.
Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.
Waarom wachten averechts werkt
De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.
Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.
Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.
Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.
De wederkerigheid van zien
Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.
Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.
Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.
Een uitdaging van tien dagen
Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.
Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:
Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?
Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.
Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?
Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.
Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.
Als je leidinggevende bent
Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.
Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.
Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.
Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.
Wanneer waardering structureel uitblijft
Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.
Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.
Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.
Een laatste gedachte
Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.
Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.
Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.
Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.
De vis begint te rotten bij de kop.
De vis begint te rotten bij de kop
David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.
De vis begint te rotten bij de kop.
Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.
Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.
En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.
Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam
Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.
Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.
Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.
En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.
Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.
De power paradox
MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.
Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.
De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.
Wat er verder mis gaat
Drie dingen die ik keer op keer zie.
Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.
Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.
Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.
Psychologische veiligheid begint bovenaan
Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.
Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.
Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.
Twee niveaus van ontwikkeling
Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.
Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.
Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.
Tot slot
De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.
Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.
Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.
Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.
Waarom doet hij het gewoon niet?
David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.
Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.
Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.
Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?
Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.
Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot
In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.
Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.
Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.
En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.
Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.
Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.
De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan
Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.
Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?
Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.
Ga eerlijk langs een aantal dingen:
Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?
Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?
Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?
Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?
Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.
Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.
Nieuwsgierigheid als gereedschap
De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.
Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?
Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.
Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.
Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.
En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.
Als nieuwsgierigheid niet genoeg is
Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.
En het verandert niet.
Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?
Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.
Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.
Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste
Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.
Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.
Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.
Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.
Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.
Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.
Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.
Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.
Waarom tonen onze managers geen leiderschap?
Waarom tonen onze managers geen leiderschap?
David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.
Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.
Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.
De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.
Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd
De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.
Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.
Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.
De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.
De vergeetcurve wint het van de training
Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.
Een week later werken ze precies zoals voor de training.
Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.
Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.
Kennis is niet het probleem
Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.
Maar ze voeren het gesprek niet.
Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.
Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.
Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.
Wat er wel werkt
Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.
Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.
Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.
Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.
De echte vraag
Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.
Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.
De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?
Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.
Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team
Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)
David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.
Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.
Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.
Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.
Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.
Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.
Waar je eigenlijk naar zoekt
Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.
Het gaat om iets anders.
Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?
Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.
Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.
Wat er verandert als je erin investeert
De effecten merk je eerder dan je denkt.
Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.
Dat laatste onderschatten de meeste managers.
Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.
Eén valkuil om rekening mee te houden
Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.
Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.
De bredere context
De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.
De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.
Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.
Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.
Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.
Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.
Meer verbinding voelen met mijn team als manager: van taakgericht naar menselijk leiderschap
Dit artikel beschrijft de persoonlijke transformatie van een taakgerichte manager naar relationeel leiderschap. Het biedt concrete stappen voor managers die meer authentieke verbinding willen voelen met hun team, voorbij efficiëntie en controle.
Continue readingOmgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.
Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende
David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden op alle niveaus bij het omgaan met onrealistische verwachtingen op de werkvloer. Dit artikel helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verwachtingen die structureel onredelijk zijn en situaties waarin ze zelf de bottleneck vormen. Concrete gespreksscripts en prioriteringsstrategieën maken het verschil tastbaar.
Je agenda staat vol. De verwachtingen zijn hoog. En je hebt het gevoel dat je, hoe hard je ook werkt, nooit genoeg doet.
Dit is geen probleem dat verdwijnt naarmate je meer ervaring opdoet. Veel leidinggevenden die ik spreek, zitten na tien jaar nog in dezelfde klem als in hun eerste managementjaar. De druk verschuift. De verwachtingen worden groter. Maar het gevoel blijft hetzelfde.
Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende is een van de meest onderschatte uitdagingen in elke leiderschapsrol.
De klem bestaat op elk niveau
Als leidinggevende word je van twee kanten aangesproken.
Je team heeft je nodig. Ze hebben besluiten nodig, ruimte, richting. Ze kijken of jij aanwezig bent als het ingewikkeld wordt.
Je eigen leidinggevende, je directie of je raad van bestuur wil resultaten. Voortgang. Bewijs dat jouw aanpak werkt. Organisaties slaan daarbij regelmatig essentiële management training over, in de veronderstelling dat leidinggevenden de druk gewoon aankunnen.
En jij staat daartussen. Probeert het goed te doen. Voor iedereen tegelijk.
Is het onrealistisch, of ben jij de bottleneck?
Dit is de vraag die de meeste leidinggevenden vermijden. Want het antwoord is soms ongemakkelijk.
De verwachtingen zijn misschien onrealistisch als:
- Je niet de middelen krijgt die andere teams of leidinggevenden op jouw niveau wel hebben.
- Tijdlijnen geen rekening houden met afhankelijkheden buiten jouw invloed.
- Je team onderbezet is of structureel te weinig capaciteit heeft.
- Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jij de rol op je nam.
Jij bent misschien de bottleneck als:
- Je constant bezig bent, maar zelden iets strategisch afrondt.
- Je werk doet dat je team zou moeten doen.
- Je niets substantieels hebt gedelegeerd de afgelopen maand.
- Je lastige gesprekken uitstelt omdat ze ongemakkelijk voelen.
Beide kunnen tegelijk waar zijn. De verwachtingen kunnen te hoog zijn en jij kunt tegelijk efficiënter werken. Het helpt om dat onderscheid scherp te hebben voordat je in gesprek gaat.
Hoe bespreek je dit met je leidinggevende?
Dit is het gesprek dat veel mensen vermijden. Je wilt niet zwak overkomen. Je wilt geen smoesjes hebben. Je wilt het zelf oplossen.
Maar zwijgen lost niets op. Begin vanuit wat je wilt bereiken, niet vanuit wat misgaat.
Een script dat werkt: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is dit kwartaal. Kunnen we bespreken hoe succes er voor mij uitziet?”
Je zegt niet “dit is te veel.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”
Daarna word je specifiek: “Op dit moment jongleer ik met drie grote dingen tegelijk. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de ruimte heb om dat goed te doen. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat we Z anders organiseren. Wat is voor jou het meest logisch?”
Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.
Wat je onderhandelt, en wat je gewoon doet
Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.
Onderhandel niet over:
- Aanwezig zijn voor je team als het erop aankomt.
- Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
- Verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van je team.
Onderhandel wel over:
- Tijdlijnen die de realiteit negeren.
- Nieuwe projecten aannemen als je agenda al vol is.
- Werk dat je team aankan maar jij nog steeds zelf doet.
- Vergaderingen waar jouw aanwezigheid weinig toevoegt.
Als het probleem bij jou ligt
Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je leidt gewoon nog niet zo effectief als mogelijk is.
Signalen die dat aangeven:
- Je bent de enige die bepaalde beslissingen kan nemen, ook als ze klein zijn.
- Je team wacht op jou in plaats van zelfstandig te handelen.
- Lastige gesprekken schuif je voor je uit, in de hoop dat het vanzelf beter wordt.
- Je agenda wordt gevuld door anderen, niet door jou.
Als dit herkenbaar klinkt, is leiderschapscoaching vaak geen luxe maar een logische stap. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de complexiteit en de belangen groter zijn, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.
Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.
Regie begint met een eerlijk beeld
De leidinggevenden die goed omgaan met hoge verwachtingen hebben niet minder druk dan jij. Ze hebben een eerlijker beeld van wat ze aankunnen, wat ze delegeren en waar ze nee tegen zeggen.
Dat beeld bouw je niet in een dag. Het vraagt om reflectie, soms om een spiegel die iemand anders je voorhoudt.
Maar het begint met de bereidheid om de vraag te stellen: is dit onrealistisch, of ben ik het zelf?
Begin hier
Deze week:
- Schrijf op wat jij denkt dat jouw leidinggevende of directie van je verwacht. Concreet, niet vaag.
- Plan een gesprek om te bevestigen of dat klopt.
- Identificeer één ding dat je nodig hebt, duidelijkheid, ruimte, middelen, en vraag er expliciet om.
Je hoeft de druk niet alleen te dragen. Je hoeft hem wel te begrijpen.
Leidinggevenden voorbereiden op AI: de skills die er echt toe doen
De managementvaardigheden die AI niet kan vervangen. En waarom je er nu aan moet werken.
David Buirs is Leadership en Executive Coach in Amsterdam. In dit artikel onderzoekt hij wat AI-automatisering betekent voor nieuwe en doorgroeiende leidinggevenden: welke vaardigheden ingehaald worden door technologie, welke juist zwaarder gaan wegen, en waarom de lat voor elke manager snel hoger komt te liggen. Relevant voor leidinggevenden, HR-professionals en organisaties die nadenken over leiderschapsontwikkeling in het AI-tijdperk.
De meeste leiderschapstrainingen leren hetzelfde. Doelen stellen. Voortgang bewaken. Plannen. Gestructureerde meetings leiden. Beoordelingsgesprekken voeren.
Nuttige vaardigheden. En AI gaat een groot deel ervan automatiseren.
Niet volledig. Niet morgen. Maar de richting is helder, en het gaat sneller dan de meeste organisaties beseffen.
De afgelopen jaren heb ik tientallen gesprekken gevoerd met senior leidinggevenden in uiteenlopende sectoren. Directeuren, VP's, executives die deze transitie nu al in de praktijk ervaren. En er tekent zich een patroon af. De technische kant van management, de administratieve ruggengraat van de rol, wordt steeds minder bepalend voor wie een goede leider is en wie niet.
Wat overblijft, en wat steeds minder aan een machine kan worden overgelaten, is moeilijker te leren. En veel waardevoller.
Wat Gallup al jaren zegt
Voor we het over AI hebben, is er een cijfer dat al zonder AI voor onrust zou moeten zorgen.
Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams en concludeerde dat slechts één op de tien managers van nature het talent heeft om goed leiding te geven. De andere 90 procent heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen in de rol. Gallup schat ook dat het dichten van dit managementgat wereldwijd bijna tien biljoen dollar aan productiviteit kan vrijmaken.
Tien biljoen. En toch promoveert de meeste organisaties gewoon hun beste specialist, geeft hem of haar een nieuwe titel, en laat hem verder zelf uitzoeken.
Het resultaat is voorspelbaar. Teams haken af. Prestaties dalen. Je beste mensen vertrekken. En HR is de schade aan het beperken van een probleem dat voorkomen had kunnen worden.
Dit was altijd al waar. Maar AI gaat het veel sneller zichtbaar maken.
De vaardigheden die geautomatiseerd worden
In mijn gesprekken met senior leidinggevenden is er groeiende consensus over welke onderdelen van management het meest kwetsbaar zijn voor automatisering. Doelstellingskaders. Voortgangsdashboards. Vergaderverslagen. Plannen en prioriteren. Analyse van prestatiedata. Compliancebewaking. Zelfs gestructureerde feedbacktemplates.
Dit zijn dingen die AI-tools nu al redelijk goed doen, en elk jaar beter zullen doen. Het zijn ook, niet toevallig, de dingen waar de meeste leiderschapstrainingen het grootste deel van hun tijd aan besteden.
Dat is een probleem. Want als je managers primair ontwikkelt op taken die geautomatiseerd worden, train je voor gisteren.
De vaardigheden die zwaarder gaan wegen
De leidinggevenden met wie ik spreek zijn consistent helder over wat er meer toe gaat doen. Niet in plaats van de basis. Maar bovenop de basis, met veel groter gewicht.
Motiveren. Begrijpen wat elk individu in je team drijft. Omstandigheden creëren waarin mensen goed werk willen leveren, niet alleen presteren voor een publiek.
Echte verbinding maken. Geen teamuitjes. Oprechte interesse in de mensen met wie je werkt. Dit is wat psychologische veiligheid creëert. En psychologische veiligheid is wat mensen aanzet om zich uit te spreken, risico te nemen en te groeien.
Een visie creëren en overbrengen. Waar gaan we naartoe, en waarom doet dat ertoe? Machines kunnen roadmaps genereren. Alleen een mens kan anderen laten geloven in een richting.
Oordeel in complexe situaties. Wanneer de data ambigu is, wanneer het goede antwoord onduidelijk is, wanneer waarden botsen. AI kan opties aanreiken. Het kan de verantwoordelijkheid niet dragen.
Betere vragen stellen. Je team coachen in plaats van hun problemen oplossen. Mensen helpen helderder te denken in plaats van ze antwoorden te geven. Dit is een van de meest waardevolle dingen die een leider kan doen, en een van de moeilijkste om te ontwikkelen.
Coachen als leiderschapsstijl. Niet als losse interventie, maar als manier van werken. De capaciteit van mensen opbouwen over tijd. Jezelf minder noodzakelijk maken, niet meer centraal.
Conflicten en moeilijke gesprekken navigeren. Niet vermijden. Niet zo zacht formuleren dat ze betekenisloos worden. Ze direct voeren, met zorg, op een manier die de relatie versterkt in plaats van beschadigt.
Communiceren onder onzekerheid. Helder zijn wanneer dingen niet helder zijn. Mensen geaard houden in turbulente periodes. Dit is steeds meer wat senior leidinggevenden onderscheidt als het aankomt op het behouden van hun teams.
Niets hiervan is nieuw. Wat nieuw is, is hoeveel zwaarder het gaat wegen in de jaren die komen.
De agent-economie: minder mensen, hogere verwachtingen
Er is een tweede verandering op komst die de meeste organisaties nog niet hardop benoemen.
Bedrijven zullen waarschijnlijk minder medewerkers hebben. Niet omdat het werk verdwijnt, maar omdat individuele medewerkers steeds vaker autonome programma's gaan aansturen die delen van dat werk uitvoeren. AI-agents die onderzoek doen, rapporteren, schrijven, analyseren, klantcontact afhandelen. De mens in de keten wordt de beslisser, de kwaliteitsbewaker, de strategische regisseur van dat werk.
Minder mensen die meer doen. Elke medewerker draagt meer verantwoordelijkheid. Elke leidinggevende stuurt een team van mensen én een laag geautomatiseerde processen aan.
Dit betekent minder leiderschapsposities overall. En significant hogere verwachtingen voor de posities die overblijven.
Up or out komt naar alle sectoren
De grote consultancybureaus werken al decennia met een "up or out"-model. Je ontwikkelt, je groeit, je pakt meer op, of je vertrekt. Er is geen comfortabel middenniveau.
Dat model verspreidt zich. De economische logica van AI-gedreven efficiëntie duwt organisaties naar slankere, veeleisendere structuren. Het comfortabele midden wordt steeds lastiger vast te houden.
Wat dit praktisch betekent: leidinggevenden die hun menselijke vaardigheden niet actief ontwikkelen, die leunen op vakinhoudelijke expertise en hopen dat dat genoeg is, zullen merken dat hun positie steeds moeilijker te handhaven valt. Niet in een abstracte toekomst. In de komende jaren.
Dit is geen dreigement. Het is een beschrijving van een landschap dat al aan het veranderen is. En het landschap kennen is de eerste stap om er goed doorheen te navigeren.
Wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling nu
De organisaties die deze transitie goed doorstaan, behandelen leiderschapsontwikkeling nu al als iets meer dan een eendaagse training of een jaarlijkse informatie-dump.
Ze stellen andere vragen. Niet alleen "was de training goed?" Maar: is er iets veranderd? Coachen onze managers hun teams anders? Worden moeilijke gesprekken eerder gevoerd? Verbetert de feedbackcultuur?
Daarom levert management training die gebouwd is op leerwetenschap, met echte aandacht voor transfer en gedragsverandering over tijd, andere resultaten dan een standaardprogramma. Niet omdat de inhoud geheimzinnig is. Omdat de architectuur anders is.
En voor individuele leidinggevenden die dit landschap navigeren: leiderschapscoaching biedt een dedicated ruimte om precies de vaardigheden te ontwikkelen die niet geautomatiseerd kunnen worden. Coaching, communicatie, oordeelsvorming, zelfbewustzijn. De vaardigheden die de komende tien jaar je carrière bepalen.
Zit je rol op een meer senior niveau en denk je na over leiderschapsimpact op directie- of executiveniveau, dan is executive coaching een logische verdieping.
Begin nu, niet wanneer de druk je dwingt
De managers en leidinggevenden die het gaan redden zijn niet per se de meest getalenteerde. Het zijn de mensen die hun ontwikkeling serieus namen voordat de externe druk dat onvermijdelijk maakte.
Communicatie. Coachen. Oordeelsvorming. Verbinding. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Het zijn de vaardigheden die het moeilijkst te vervangen zijn, en het moeilijkst snel te ontwikkelen als je er niet al mee bezig bent.
Het moment om eraan te werken is niet wanneer je onder druk staat. Het is nu, terwijl je de ruimte hebt om ze bewust op te bouwen.
Ben je benieuwd wat dat voor jou of je organisatie zou kunnen betekenen? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen. Gewoon een goed gesprek.