Hoe je echt verbinding voelt met je team
David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft waarom de meeste leidinggevenden denken dat ze luisteren naar hun team, terwijl hun team dat anders ervaart. Je leest hoe je echte verbinding voelt met je team door langzamer en aanwezig te luisteren, en welke concrete vragen het gesprek opentrekken.
Je team merkt iets aan jou op dat jij zelf niet door hebt.
In de meeste gesprekken die jij met ze hebt, ben je er eigenlijk niet helemaal bij. Niet weg. Ergens achter je eigen ogen, drie zinnen verder, al klaar met je antwoord. Ze voelen het. De meesten zeggen er niets over.
Dat is het verschil tussen denken dat je verbinding voelt met je team en het daadwerkelijk doen.
Twee monologen die net doen alsof ze een gesprek zijn
In de meeste gesprekken op werk praten twee mensen om de beurt over zichzelf.
Iemand vertelt iets over een project. Jij wacht netjes tot ze klaar zijn en duikt erin met iets vergelijkbaars uit je eigen ervaring. Of erger, met een oplossing die ze nog niet hadden gevraagd. Of nog erger, met het volgende agendapunt dat je al had klaarliggen voor ze binnenkwamen.
Iedereen heeft gepraat. Iedereen heeft het idee dat er een gesprek heeft plaatsgevonden. Niemand is iets wijzer geworden.
Waarom je denkt dat je luistert terwijl dat niet zo is
Luisteren is een vaardigheid waar bijna iedereen denkt goed in te zijn. In de praktijk luisteren de meeste managers vooral om te reageren. Echt begrijpen komt op de tweede plaats, als het er al van komt.
Het verschil zit in waar je hoofd is. Bij echt luisteren ben je bezig met de ander. Bij reactief luisteren ben je bezig met je volgende zin. Met je oordeel. Met de oplossing. Met hoe het past in je planning.
Voor jou voelt het allebei als luisteren. Voor de ander voelt alleen het eerste als gehoord worden.
Wat het je team kost
Mensen brengen problemen alleen bij iemand die ze echt aanhoort.
Als een teamlid drie keer een vaag begin van iets bij je probeert neer te leggen en jij telkens al met een antwoord komt voordat ze halverwege zijn, gaan ze het de vierde keer niet meer proberen. Ze vertellen het je pas als het te laat is. Of helemaal niet.
Datzelfde geldt voor feedback over jou. Voor twijfels bij een besluit. Voor de werkelijke reden dat iemand de afgelopen weken stilletjes minder energie in het werk steekt.
Wat een team niet aan je vertelt, is bijna altijd het belangrijkste wat er speelt.
Wat luisteren feitelijk is
Echt luisteren is iets anders dan stil zijn terwijl iemand anders praat. Stil zijn is je beurt afwachten. Luisteren is je hoofd leegmaken en de andere persoon binnenlaten.
Dat lukt niet als je tegelijk drie andere dingen denkt. Dat lukt niet met een telefoon op tafel. Dat lukt niet als je over twee minuten in de volgende meeting moet zitten.
Het vraagt een soort traagheid die de meeste werkomgevingen niet aanmoedigen. Maar het is de basisvoorwaarde voor alles wat onder leiderschap valt.
Vragen die het gesprek opentrekken
Een paar vragen die ik mensen vaak meegeef:
Wat maakt dat belangrijk voor je?
Hoe ben je daar terechtgekomen?
Wat zou voor jou een goede uitkomst zijn?
Wat probeer je hier eigenlijk te zeggen?
Die laatste is onderschat. Iemand komt naar je toe met een lange opbouw. Je voelt dat er iets onder ligt. Vraag het.
Wat er gebeurt als je dit oefent
In het begin niet veel. Een gesprek duurt iets langer. Iemand merkt niet bewust op dat je anders bent, maar gaat iets meer vertellen.
Na een paar maanden gebeurt er iets. Mensen komen eerder met problemen langs. Niet omdat je een training over actief luisteren hebt gevolgd, maar omdat ze ergens onbewust hebben gemerkt dat het de moeite waard is om met jou te praten.
De senior in je team begint je tegen te spreken. Dat deed die eerst alleen tegen z'n peers. Nu durft die dat ook bij jou, wat eigenlijk betekent dat je voor het eerst echt gezien wordt als iemand die het aankan.
Iemand komt twee weken eerder met een gesprek over werkdruk dan ze normaal zou hebben gedaan. Dat scheelt je een goede medewerker.
Wat het van jou vraagt
Een ongemakkelijke hoeveelheid trage aandacht.
Je gaat in je een-op-eens geen volgende meeting meer halen. Je gaat momenten van stilte moeten laten vallen die je niet onmiddellijk invult. Je gaat soms moeten blijven zitten in iets oncomfortabels, zonder het weg te poetsen met een snel "ja, snap ik, dus wat je kunt doen is…".
Dit is geen techniek die je leert. Het is een vorm van rust die je opbouwt.
Hoe je die rust naar binnen toe ontwikkelt is een verhaal apart. Daar schreef ik een artikel over hoe je leadership presence ontwikkelt vanuit een rustigere binnenkant. Voor dit artikel is wat telt: het besluit om beter te luisteren, en het oefenen ervan, doet meer dan welke communicatiecursus dan ook.
De leidinggevenden waarmee ik werk via management coaching worstelen vaak met precies dit. Hun team beschrijft hen als prima communicatief. Het echte werk zit dieper. Ze hebben nooit geleerd hoe ze in een gesprek echt aanwezig kunnen zijn. Voor senior leidinggevenden waarbij dit op directieniveau speelt, is coaching voor directeuren een logische verdieping. Voor organisaties die hier op leiderschapslaagniveau iets aan willen doen, biedt leiderschapstraining de teamversie hiervan.
