Geen feedback geven is soms het meest egoïstische wat je kan doen

Je hebt het vast weleens gedaan. Iemand in je team doet iets wat beter kan, en je zegt niks. Je wacht op een beter moment. Dat moment komt nooit. En ondertussen vertel je jezelf dat je aardig bent.

Ik deed dit jarenlang. Vroeg in mijn carrière hield ik feedback in omdat ik bang was om niet aardig gevonden te worden. Ik dacht dat ik de ander spaarde. Eigenlijk beschermde ik vooral mezelf.

In dit artikel deel ik hoe je feedback geeft op werk zonder dat het voelt als een confrontatie, en waarom stilte de duurste keuze is die je als leider kunt maken.

Bijna iedereen worstelt hiermee

Laat ik eerlijk zijn. Feedback geven is voor bijna niemand vanzelfsprekend. Het overgrote deel van de leidinggevenden vindt het lastig, en dat is heel begrijpelijk.

We hebben namelijk allemaal weleens feedback gekregen die te hard binnenkwam. Een opmerking die bleef hangen, dagenlang. We weten hoe pijn dat kan doen. En dus willen we dat een ander niet aandoen. Die terughoudendheid komt vaak voort uit iets goeds.

Dus als jij hiermee worstelt, ben je in goed gezelschap. Het punt is alleen dat we door die angst vaak de verkeerde kant op bewegen. We zeggen liever niks dan dat we het risico nemen om te kwetsen.

Waarom we feedback inslikken

We houden feedback om twee redenen in. We willen aardig gevonden worden, en we zijn bang voor confrontatie. Allebei heel menselijk. En allebei draaien ze om onszelf.

Door niks te zeggen, ontneem je de ander de kans om te groeien. Het voelt alsof je iemand spaart. In werkelijkheid ontloop je je eigen ongemak. De ander blijft ondertussen hangen in gedrag dat hem in de weg zit.

Zo bezien is feedback inslikken een vorm van egoïsme. Je kiest je eigen comfort boven de ontwikkeling van de ander. Dat klinkt hard, maar het hielp mij om anders naar feedback te kijken. Ik ga het nog scherper stellen: geen feedback geven als leidinggevende grenst aan incompetentie. Het is een van je belangrijkste taken. Je helpt je team er namelijk mee groeien, en dat is een van je kerntaken als manager.

Wat het onderzoek laat zien

De cijfers zijn duidelijk. Gallup vond dat werknemers die een paar keer per week feedback van hun manager krijgen, veel betrokkener zijn dan mensen die alleen bij de jaarlijkse beoordeling iets horen. Regelmatige feedback is een van de sterkste voorspellers van betrokkenheid.

Diezelfde onderzoekers ontdekten iets opvallends. Ongeveer 70% van het verschil in teambetrokkenheid valt terug te voeren op de manager. Dus op salaris of kantoorperks ligt het zelden. Het ligt aan de persoon die leidinggeeft, en hoe die communiceert. Je leest het volledige Gallup-onderzoek hier.

Dat betekent dat feedback een van je krachtigste instrumenten is. En elke keer dat je het inslikt, laat je dat instrument ongebruikt.

Feedback als een vorm van zorg

Hier zit de kern. Goede feedback komt voort uit betrokkenheid bij de ander. Je ziet iemand niet als een probleem dat opgelost moet worden. Je ziet iemand die het waard is om in te investeren.

Als je feedback vanuit die houding geeft, verandert de toon vanzelf. Je woorden worden zachter, terwijl je boodschap scherp blijft. De ander voelt dat je aan zijn kant staat. En daardoor staat hij veel meer open voor wat je zegt.

Feedback geven vanuit irritatie werkt averechts. Feedback geven vanuit zorg opent de deur. Het verschil zit in waar de woorden vandaan komen.

Twee kanten van goede feedback

Elke bruikbare feedback heeft twee kanten. Een rationele en een emotionele. Je hebt ze allebei nodig.

De rationele kant gaat over helderheid. Wees specifiek. Geef het snel, niet weken later. Benoem concreet gedrag in plaats van een vaag gevoel. En geef een duidelijke suggestie waar de ander echt iets mee kan.

De emotionele kant gaat over intentie. Kom vanuit oprechte betrokkenheid. Laat merken dat je in de ander gelooft. Als beide kanten kloppen, wordt feedback iets wat mensen kunnen dragen. Helder én warm tegelijk.

Het mag ongemakkelijk voelen

Feedback geven blijft spannend, ook na jaren. Zeker als je nieuw bent in een leidinggevende rol. Dat ongemak hoort erbij.

Wees daar niet bang voor. Als je nooit een ongemakkelijk gesprek voert, geef je waarschijnlijk niet echt leiding. De comfortzone is een prettige plek, maar er groeit weinig.

Begin klein. Geef één stukje feedback deze week dat je normaal zou inslikken. Kijk wat er gebeurt. Je zult merken dat het vaak lichter valt dan je vreesde.

Waar dit je brengt

Als je feedback een vast onderdeel van je leiderschap maakt, verandert er iets in je team. Mensen weten waar ze staan. Ze groeien sneller. En de sfeer wordt opener, omdat eerlijkheid de norm wordt.

Je hoeft er geen natuurtalent in te zijn. Juist door aan dit ongemak te werken, word je een veel betere leider. Je hoeft alleen bereid te zijn het op te zoeken, keer op keer, vanuit zorg voor de mensen om je heen.

Dit is werk waar ik met leidinggevenden vaak op inzoom in leiderschapscoaching. We oefenen concrete gesprekken en kijken naar wat je tegenhoudt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping van datzelfde werk.

Loop je hier tegenaan en wil je er eens over sparren? Plan gerust een vrijblijvende kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt.