De meeste executives maken één grote strategische fout.

De meeste strategieën die directeuren, directies en MT's maken, hebben één probleem. Het zijn geen strategieën.

Het zijn wensenlijsten. Doelstellingen verpakt in mooie taal. Een visie. Een paar KPI's. En wat slides over operational excellence, klantgerichtheid en innovatie. Iedereen knikt. Niemand twijfelt. En zes maanden later is er weinig veranderd. Dat patroon zie je overal.

Richard Rumelt schreef er een heel boek over: Good Strategy, Bad Strategy. Pittige analyse, met decennia aan consulting voor wereldspelers achter de rug. Zijn punt laat zich in één zin samenvatten. De meeste strategieën zijn verlanglijstjes met een professioneel sausje.

Wat dit artikel doet: laten zien wat hij bedoelt, en wat dat voor jou als directeur betekent. Strategie voor executives begint bij begrijpen wanneer je iets in handen hebt dat de naam echt verdient.

Een typisch voorbeeld

Stel je een directieoverleg voor. De CEO presenteert de nieuwe strategie:

"We willen marktleider worden door operational excellence te combineren met klantgerichtheid en een innovatieve cultuur. We investeren in onze mensen, versterken onze technologie, en bouwen aan duurzame partnerships."

Klinkt mooi. Het probleem: er staat niets concreets in waar de organisatie morgen iets mee kan.

Wat ontbreekt? Een analyse van wat er werkelijk speelt. Een keuze. Een richting waar je juist niet heen gaat. Een specifiek probleem dat je eerst moet oplossen. Een logica die uitlegt waarom de geplande acties gaan werken.

Wat je hier ziet is een lijst goede intenties. Geformuleerd in de taal die directies verwachten te horen. Soms zelfs verpakt in een slide deck van 80 slides.

Waarom dit zo vaak fout gaat

Strategisch denken is een specifieke vaardigheid die je leert door oefening en begeleiding. Het ontstaat niet vanzelf door 20 jaar in een bedrijf te werken of door slim te zijn.

De meeste directeuren zijn nooit echt getraind in strategisch denken. Ze zijn opgeklommen via operationele resultaten, mensen aansturen, en stakeholdermanagement. Allemaal andere vaardigheden. Een briljante operationele leider kan een matige strateeg zijn zonder het door te hebben. En de organisatie merkt het pas als de markt verandert en de oude reflexen niet meer werken.

Hier ligt tegelijk een grote kans. Omdat zoveel bedrijven geen echte strategie hebben, krijgt de organisatie die het wel doet een serieus voordeel. Niet door slimmer te zijn dan de concurrentie. Door scherper te kiezen.

Dat voordeel is duurzaam. Een goedgepositioneerd product kun je kopiëren. Een lagere prijs ook. Een organisatie die consistent strategische keuzes maakt en doorzet, is veel moeilijker in te halen. De concurrent moet dan niet één ding kopiëren, maar een heel beslissingspatroon.

De vier bouwstenen van echte strategie

Rumelt noemt vier elementen die samen de kern vormen. Mis er één, en je hebt geen strategie.

1. De diagnose

Een eerlijke analyse van wat er werkelijk aan de hand is. Een goede diagnose vraagt dat je kijkt naar de feiten op basis van data, observatie en lef. Voorbij wat je hoopt te zien. Voorbij wat past bij je bestaande overtuigingen.

Een goede diagnose vereenvoudigt. Je benoemt het patroon dat de chaos verklaart. Voorbeeld: "Onze marges dalen al drie jaar. We dachten dat het kwam door de concurrentie. Bij analyse blijkt onze interne complexiteit de hoofdoorzaak. We hebben drie keer zoveel SKU's als nodig."

Dat is een diagnose. Een framing die richting geeft, zonder klagen of verontschuldigen.

2. Het obstakel

Binnen elke diagnose schuilt één centraal obstakel. Het probleem dat je moet doorbreken voordat de rest gaat werken. Rumelt noemt het de crux.

In het voorbeeld hierboven: het echte obstakel zit in de cultuur die elke productmanager zijn eigen lijn laat behouden. De markt is daar slechts een gevolg van.

Een goede strateeg benoemt dat obstakel klip en klaar, zonder omtrekkende beweging en zonder verzachtende formulering. Het obstakel is dit, en verder niets.

3. De guiding policy

Hoe ga je dat obstakel aan? Nog geen actie. Een aanpak. Een richtinggevende keuze die alle latere beslissingen kleurt.

Een goed voorbeeld is Southwest Airlines. Hun guiding policy: wij zijn de goedkoopste, snelste airline voor korte vluchten in de VS. Dat klinkt simpel. Toch sluit het ontzettend veel uit. Geen lange vluchten. Geen business class. Geen maaltijden aan boord. Geen samenwerking met andere airlines voor doorboekingen. Geen hub-and-spoke systeem zoals de concurrenten.

Elke beslissing in de organisatie volgt uit die ene keuze. Welk type vliegtuig kopen we? Welke routes vliegen we? Hoe trainen we ons personeel? Het antwoord ligt steeds besloten in de policy.

Een goede guiding policy doet drie dingen: hij sluit dingen uit, hij geeft helderheid aan iedereen onder je, en hij maakt de volgende stap mogelijk.

4. Coherente acties

Op basis van die policy, een set acties die elkaar versterken. Een handvol bewegingen die in dezelfde richting werken. Geen losstaande projecten. Geen lijst initiatieven die alle kanten op vliegen.

Veel directieagenda's lopen vol met goedbedoelde acties die elkaar tegenspreken. Innovatie versnellen, en tegelijk de kosten besparen. Klantfocus verbeteren, en tegelijk elke afdeling 10 procent inkrimpen. Coherente acties betekent dat je daarin kiest.

De fluff-test

Een snelle check op je eigen strategiedocument. Schrap alle zinnen die voldoen aan minstens één van deze criteria.

Bevatten woorden als synergie, klantgerichtheid, ondernemerschap zonder concrete invulling. Zouden ook in de strategie van je concurrent kunnen staan zonder dat iemand het verschil ziet. Beschrijven wat je wilt bereiken zonder uit te leggen hoe of waarom. Zijn niet toetsbaar, dus je kunt over twee jaar onmogelijk vaststellen of het gelukt is.

Wat blijft er over?

Voor de meeste organisaties is dat een ongemakkelijke oefening. Soms blijft er bijna niets over. Dat is waardevolle informatie. Het betekent dat het strategiewerk nog moet beginnen.

De psychologische laag

Strategisch denken kun je leren. Veel directeuren die het wel onder de knie hebben, lopen alsnog vast. Op iets anders. Op de psychologische lading van echte keuzes maken.

Echte strategie betekent toegeven dat iets niet werkt. Misschien iets waar jij persoonlijk verantwoordelijk voor bent. Het betekent een afdelingshoofd vertellen dat zijn unit kleiner wordt. Een product schrappen waar emotioneel veel inzit. Accepteren dat de aanpak die je drie jaar geleden lanceerde tekort schoot.

Dat soort gesprekken zijn moeilijk. Ze raken aan ego, loyaliteit, identiteit. Veel directeuren ontwijken ze, vaak zonder dat zelf door te hebben. De vage strategie wordt dan een vorm van bescherming. Vaak zonder dat de directeur dat zelf doorheeft.

Hier raakt strategie aan persoonlijk leiderschap. De directeur die intern de moeilijke gesprekken niet voert, kan extern geen scherpe strategie formuleren. Beide vragen dezelfde vaardigheid: durven kiezen, durven benoemen, durven uitsluiten.

Wat je deze week kunt doen

Pak je laatste strategiedocument erbij. Doe drie dingen.

Lees eerst alleen de eerste pagina, en stel jezelf de vraag of een buitenstaander hieruit kan opmaken wat jouw organisatie concreet anders gaat doen.

Zoek dan de diagnose. Welk probleem moet eerst opgelost worden? Als je dat niet binnen één zin kunt samenvatten, ontbreekt het.

Tel ten slotte het aantal expliciete keuzes dat het document maakt. Specifiek de dingen die je bewust niet gaat doen.

Bij veel directies komen die getallen pijnlijk laag uit. Goed. Nu weet je waar het werk ligt.

Voor organisaties die strategisch denken en helder kiezen structureel willen verankeren in het management, is een leiderschapsprogramma een logische stap.

Wil je zelf sparren over de strategie van jouw organisatie, of over hoe je als directeur scherper leert kiezen? Ik werk 1-op-1 via executive coaching met directeuren en senior leidinggevenden die op dit niveau willen ontwikkelen. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek via het contactformulier.