AI en de toekomst van leiderschap

EY - Future of Work Event Amsterdam

Recent was ik bij het event "What Can't Be Replaced by AI" op het Amsterdamse kantoor van EY. Gehost door Maarten Lintsen, met scherpe inzichten van Anna van den Breemer-Kleene, Isabel Moll-Kranenburg en Rina Joosten-Rabou.

Ik ging erheen omdat ik gefascineerd ben. Soms een beetje bang, eerlijk gezegd. Het tempo waarin dit veld zich ontwikkelt is duizelingwekkend. En als leiderschapscoach kan ik niet om de vraag heen wat dit betekent voor managers, voor werk en voor zingeving.

Hier is wat ik meenam.

1. De meta-view

Een rode draad in het panel, en in een gesprek na afloop met Marielle Willemse: leiders moeten kunnen uitzoomen. Wegblijven van de AI-tunnelvisie. Kijken naar je strategische doelen, en creatieve manieren vinden om AI voor je te laten werken.

Neem recruitment. Als efficiëntie het enige doel is, automatiseer je cv-screening. Maar cv's voorspellen ongeveer 3 procent van het werkelijke succes in een baan. Sneller, niet slimmer.

De betere vraag: hoe helpt AI je om mensen te vinden die je organisatie kunnen vernieuwen? Gebruik AI om vaardigheden en potentieel te beoordelen. Niet om te tellen hoe vaak iemand "stakeholder management" in zijn cv heeft gezet.

2. Leiderschap en adaptatie

Alleen leiders die zich snel genoeg aanpassen blijven relevant. Dat vraagt om AI-geletterdheid. Niet leren programmeren, wel begrijpen hoe je de technologie strategisch inzet.

En het is jouw taak als leider om experimenteren veilig te maken. Als je team bang is om iets te proberen, stagneert de adoptie binnen je organisatie. Bij angst gebeurt er niks.

3. Van weten naar interpreteren

Kennis verliest in hoog tempo zijn waarde op individueel niveau. AI geeft ons toegang tot collectieve intelligentie. De waarde verplaatst zich van weten naar interpreteren. En naar het stellen van de juiste vragen.

Ondertussen stagneert de productiviteitsgroei in Europa. Hoe zet je AI en agents in om die trend te keren? Geen retorische vraag. Een concrete uitdaging voor elke manager.

4. Cultuur en datagestuurde keuzes

Cultuur is hoe we samen betekenis geven aan werk. Vaak voelt het als ongrijpbaar. AI kan het concreet maken. Wat is je cultuur nu? Welk gedrag past bij waar je naartoe wil? Hoe monitor je voortgang?

Minder gissen, meer weten.

5. Empathie en perceptie

Het gangbare idee is dat AI geen empathie kan tonen. Toch wees een onderzoek uit dat patiënten AI-artsen vaker als empathischer beoordelen dan menselijke artsen.

Eerlijk: een AI heeft onbeperkt tijd, een arts staat onder druk. Maar het zet je wel aan het denken over je eigen menselijke interacties. Hoe vaak krijgt iemand op je werk jouw volle aandacht? Echt? Of kijk je er tussendoor toch even bij op je telefoon.

6. De waarde van menselijke verbinding

Binnen enkele jaren hebben de meesten van ons een persoonlijke AI-agent. Die plant je afspraken, analyseert data, voert taken uit. Mijn voorspelling: in woord, geschrift en beeld zullen ze nauwelijks meer van mensen te onderscheiden zijn.

Wat blijft er dan over dat uniek menselijk is? Volgens mij vooral fysieke ontmoeting. Een echt gesprek. Samen koffie drinken. Iemand in de ogen kijken en aanvoelen wat er onder de oppervlakte gebeurt.

Dat klinkt simpel. Maar het is precies wat veel managers nu al overslaan. Te druk, te veel meetings, snel een berichtje sturen in plaats van even langslopen. Als straks iedereen een AI heeft die efficiënter berichtjes stuurt dan jij, blijft alleen je persoonlijke contact over als jouw werkelijke toegevoegde waarde.

7. Zingeving voorbij productiviteit

Als AI en robots taken sneller en goedkoper doen dan mensen, hebben we nieuwe bronnen van zingeving nodig. Bronnen die niet afhangen van productiviteit alleen.

Dit is niet nieuw. Filosofen worstelen al eeuwen met de vraag wat ons leven betekenis geeft. Het verschil: AI dwingt ons om die vraag eindelijk serieus te nemen. Geen filosofische luxe meer voor in het weekend. Een kernvraag voor je carrière en je team.

Blijf de eigenschappen ontwikkelen die ons menselijk maken. Creativiteit. Nieuwsgierigheid. Empathie. Verbinding. Moed.

8. 2030 en daarna

De impact van AI in het komende decennium zal sneller en groter zijn dan de meesten van ons nu beseffen. Ook ik onderschat het waarschijnlijk.

De vraag is niet of AI ons vervangt. De vraag is of wij ons snel genoeg blijven ontwikkelen om naast die technologie betekenisvol menselijk te blijven.

9. Minder mensen, meer verantwoordelijkheid

Mijn inschatting: bedrijven krijgen de komende jaren minder mensen in dienst. Eén persoon die op de juiste manier AI-agents aanstuurt, bereikt meer dan een heel team zonder AI. Dat geldt voor marketing, voor ontwikkeling, voor analyse, voor finance.

Wat dat betekent voor leidinggevenden? Ook minder. Kleinere teams, plattere organisaties. Maar wel met meer verantwoordelijkheid per persoon. En waarschijnlijk beter betaald, omdat de impact van die ene persoon zoveel groter wordt.

Tegelijk is er een keerzijde. Wie niet meekomt met die ontwikkeling, valt buiten de boot. De middenmoot die zich nu nog kan verschuilen achter een team, heeft straks geen plek meer.

Voor wie wel wil overblijven betekent dit: blijven investeren in jezelf. In je communicatie. In je vermogen om mensen mee te nemen in verandering. In je technologische geletterdheid. En in de menselijke kwaliteiten waar AI niet bij komt: oordeelsvermogen, verbinding, moed.

Wie nu denkt "ik wacht wel even af", verliest de race voor hij begonnen is.

Wat dit betekent voor jou als leidinggevende

Hier zit voor mij de kern. AI legt de lat hoger voor wat je als leider in huis moet hebben. AI neemt het tactische werk over. Wat overblijft, is precies datgene wat goede coaching en begeleiding ontwikkelen.

Echt luisteren. Onder de oppervlakte van een gesprek kunnen kijken. Moeilijke gesprekken voeren zonder weg te lopen. Een visie hebben die mensen raakt. Een team waar mensen zich veilig voelen om te experimenteren, ook met AI.

Dit zijn geen soft skills meer. Dit is je vak.

Wil je dat jouw managers klaar zijn voor de komende jaren? AI-adoptie zit verweven in de leiderschapsprogramma's die ik ontwerp en geef. En het komt terug in de 1-op-1 leiderschapscoaching die ik aanbied aan ambitieuze leidinggevenden. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek via het contactformulier. Ik vertel je er graag meer over.

Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.

Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.

Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.

De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.

Wat onderzoek hierover laat zien

Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.

Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.

Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.

Waarom dit dieper zit dan een complimentje

De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.

Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.

Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.

Waarom wachten averechts werkt

De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.

Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.

Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.

Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.

De wederkerigheid van zien

Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.

Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.

Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.

Een uitdaging van tien dagen

Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.

Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:

Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?

Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.

Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?

Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.

Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.

Als je leidinggevende bent

Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.

Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.

Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.

Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.

Wanneer waardering structureel uitblijft

Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.

Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.

Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.

Een laatste gedachte

Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.

Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.

Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.

Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Leidinggevenden voorbereiden op AI: de skills die er echt toe doen

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De managementvaardigheden die AI niet kan vervangen. En waarom je er nu aan moet werken.

David Buirs is Leadership en Executive Coach in Amsterdam. In dit artikel onderzoekt hij wat AI-automatisering betekent voor nieuwe en doorgroeiende leidinggevenden: welke vaardigheden ingehaald worden door technologie, welke juist zwaarder gaan wegen, en waarom de lat voor elke manager snel hoger komt te liggen. Relevant voor leidinggevenden, HR-professionals en organisaties die nadenken over leiderschapsontwikkeling in het AI-tijdperk.

De meeste leiderschapstrainingen leren hetzelfde. Doelen stellen. Voortgang bewaken. Plannen. Gestructureerde meetings leiden. Beoordelingsgesprekken voeren.

Nuttige vaardigheden. En AI gaat een groot deel ervan automatiseren.

Niet volledig. Niet morgen. Maar de richting is helder, en het gaat sneller dan de meeste organisaties beseffen.

De afgelopen jaren heb ik tientallen gesprekken gevoerd met senior leidinggevenden in uiteenlopende sectoren. Directeuren, VP's, executives die deze transitie nu al in de praktijk ervaren. En er tekent zich een patroon af. De technische kant van management, de administratieve ruggengraat van de rol, wordt steeds minder bepalend voor wie een goede leider is en wie niet.

Wat overblijft, en wat steeds minder aan een machine kan worden overgelaten, is moeilijker te leren. En veel waardevoller.

Wat Gallup al jaren zegt

Voor we het over AI hebben, is er een cijfer dat al zonder AI voor onrust zou moeten zorgen.

Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams en concludeerde dat slechts één op de tien managers van nature het talent heeft om goed leiding te geven. De andere 90 procent heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen in de rol. Gallup schat ook dat het dichten van dit managementgat wereldwijd bijna tien biljoen dollar aan productiviteit kan vrijmaken.

Tien biljoen. En toch promoveert de meeste organisaties gewoon hun beste specialist, geeft hem of haar een nieuwe titel, en laat hem verder zelf uitzoeken.

Het resultaat is voorspelbaar. Teams haken af. Prestaties dalen. Je beste mensen vertrekken. En HR is de schade aan het beperken van een probleem dat voorkomen had kunnen worden.

Dit was altijd al waar. Maar AI gaat het veel sneller zichtbaar maken.

De vaardigheden die geautomatiseerd worden

In mijn gesprekken met senior leidinggevenden is er groeiende consensus over welke onderdelen van management het meest kwetsbaar zijn voor automatisering. Doelstellingskaders. Voortgangsdashboards. Vergaderverslagen. Plannen en prioriteren. Analyse van prestatiedata. Compliancebewaking. Zelfs gestructureerde feedbacktemplates.

Dit zijn dingen die AI-tools nu al redelijk goed doen, en elk jaar beter zullen doen. Het zijn ook, niet toevallig, de dingen waar de meeste leiderschapstrainingen het grootste deel van hun tijd aan besteden.

Dat is een probleem. Want als je managers primair ontwikkelt op taken die geautomatiseerd worden, train je voor gisteren.

De vaardigheden die zwaarder gaan wegen

De leidinggevenden met wie ik spreek zijn consistent helder over wat er meer toe gaat doen. Niet in plaats van de basis. Maar bovenop de basis, met veel groter gewicht.

Motiveren. Begrijpen wat elk individu in je team drijft. Omstandigheden creëren waarin mensen goed werk willen leveren, niet alleen presteren voor een publiek.

Echte verbinding maken. Geen teamuitjes. Oprechte interesse in de mensen met wie je werkt. Dit is wat psychologische veiligheid creëert. En psychologische veiligheid is wat mensen aanzet om zich uit te spreken, risico te nemen en te groeien.

Een visie creëren en overbrengen. Waar gaan we naartoe, en waarom doet dat ertoe? Machines kunnen roadmaps genereren. Alleen een mens kan anderen laten geloven in een richting.

Oordeel in complexe situaties. Wanneer de data ambigu is, wanneer het goede antwoord onduidelijk is, wanneer waarden botsen. AI kan opties aanreiken. Het kan de verantwoordelijkheid niet dragen.

Betere vragen stellen. Je team coachen in plaats van hun problemen oplossen. Mensen helpen helderder te denken in plaats van ze antwoorden te geven. Dit is een van de meest waardevolle dingen die een leider kan doen, en een van de moeilijkste om te ontwikkelen.

Coachen als leiderschapsstijl. Niet als losse interventie, maar als manier van werken. De capaciteit van mensen opbouwen over tijd. Jezelf minder noodzakelijk maken, niet meer centraal.

Conflicten en moeilijke gesprekken navigeren. Niet vermijden. Niet zo zacht formuleren dat ze betekenisloos worden. Ze direct voeren, met zorg, op een manier die de relatie versterkt in plaats van beschadigt.

Communiceren onder onzekerheid. Helder zijn wanneer dingen niet helder zijn. Mensen geaard houden in turbulente periodes. Dit is steeds meer wat senior leidinggevenden onderscheidt als het aankomt op het behouden van hun teams.

Niets hiervan is nieuw. Wat nieuw is, is hoeveel zwaarder het gaat wegen in de jaren die komen.

De agent-economie: minder mensen, hogere verwachtingen

Er is een tweede verandering op komst die de meeste organisaties nog niet hardop benoemen.

Bedrijven zullen waarschijnlijk minder medewerkers hebben. Niet omdat het werk verdwijnt, maar omdat individuele medewerkers steeds vaker autonome programma's gaan aansturen die delen van dat werk uitvoeren. AI-agents die onderzoek doen, rapporteren, schrijven, analyseren, klantcontact afhandelen. De mens in de keten wordt de beslisser, de kwaliteitsbewaker, de strategische regisseur van dat werk.

Minder mensen die meer doen. Elke medewerker draagt meer verantwoordelijkheid. Elke leidinggevende stuurt een team van mensen én een laag geautomatiseerde processen aan.

Dit betekent minder leiderschapsposities overall. En significant hogere verwachtingen voor de posities die overblijven.

Up or out komt naar alle sectoren

De grote consultancybureaus werken al decennia met een "up or out"-model. Je ontwikkelt, je groeit, je pakt meer op, of je vertrekt. Er is geen comfortabel middenniveau.

Dat model verspreidt zich. De economische logica van AI-gedreven efficiëntie duwt organisaties naar slankere, veeleisendere structuren. Het comfortabele midden wordt steeds lastiger vast te houden.

Wat dit praktisch betekent: leidinggevenden die hun menselijke vaardigheden niet actief ontwikkelen, die leunen op vakinhoudelijke expertise en hopen dat dat genoeg is, zullen merken dat hun positie steeds moeilijker te handhaven valt. Niet in een abstracte toekomst. In de komende jaren.

Dit is geen dreigement. Het is een beschrijving van een landschap dat al aan het veranderen is. En het landschap kennen is de eerste stap om er goed doorheen te navigeren.

Wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling nu

De organisaties die deze transitie goed doorstaan, behandelen leiderschapsontwikkeling nu al als iets meer dan een eendaagse training of een jaarlijkse informatie-dump.

Ze stellen andere vragen. Niet alleen "was de training goed?" Maar: is er iets veranderd? Coachen onze managers hun teams anders? Worden moeilijke gesprekken eerder gevoerd? Verbetert de feedbackcultuur?

Daarom levert management training die gebouwd is op leerwetenschap, met echte aandacht voor transfer en gedragsverandering over tijd, andere resultaten dan een standaardprogramma. Niet omdat de inhoud geheimzinnig is. Omdat de architectuur anders is.

En voor individuele leidinggevenden die dit landschap navigeren: leiderschapscoaching biedt een dedicated ruimte om precies de vaardigheden te ontwikkelen die niet geautomatiseerd kunnen worden. Coaching, communicatie, oordeelsvorming, zelfbewustzijn. De vaardigheden die de komende tien jaar je carrière bepalen.

Zit je rol op een meer senior niveau en denk je na over leiderschapsimpact op directie- of executiveniveau, dan is executive coaching een logische verdieping.

Begin nu, niet wanneer de druk je dwingt

De managers en leidinggevenden die het gaan redden zijn niet per se de meest getalenteerde. Het zijn de mensen die hun ontwikkeling serieus namen voordat de externe druk dat onvermijdelijk maakte.

Communicatie. Coachen. Oordeelsvorming. Verbinding. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Het zijn de vaardigheden die het moeilijkst te vervangen zijn, en het moeilijkst snel te ontwikkelen als je er niet al mee bezig bent.

Het moment om eraan te werken is niet wanneer je onder druk staat. Het is nu, terwijl je de ruimte hebt om ze bewust op te bouwen.

Ben je benieuwd wat dat voor jou of je organisatie zou kunnen betekenen? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen. Gewoon een goed gesprek.

Veel HR managers of L&D’ers voelen zich brandweerman/vrouw door constant brandjes blussen.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Samenvatting: Dit artikel beschrijft de transitieproblemen van vakspecialisten naar leidinggevende rollen en de impact daarvan op HR-capaciteit. Het belicht veelvoorkomende gedragspatronen zoals wisselende stijlen en micromanagement bij startende managers. De tekst stelt dat management training voor startende leidinggevenden, gestoeld op persoonlijk leiderschap, een ROI van 7 op 1 oplevert en strategische ruimte creëert voor HR.

Je opent je inbox en daar is de eerste ziekmelding van de dag alweer. Gevolgd door een bericht van een gefrustreerde medewerker die “even wil praten” over zijn manager. Je weet precies wat er aan de hand is. Die ene talentvolle specialist die een half jaar geleden promotie maakte, loopt vast. Hij werkt harder dan ooit, maar zijn team valt uit elkaar. Juist voor deze experts is een gerichte management training voor startende leidinggevenden cruciaal om de stap van inhoud naar impact te maken.

Het zoeken naar de juiste koers

Startende leidinggevenden missen in het begin vaak een duidelijk kompas. Ze vallen terug op hun intuïtie of op hoe ze zelf ooit gemanaged zijn, wat niet altijd de beste blauwdruk is voor hun huidige team. Soms zijn ze overmoedig en denderen ze over mensen heen met een tunnelvisie op resultaat. Anderen trekken zich juist terug en worden te afstandelijk uit angst om fouten te maken. Je ziet ze zoeken: de ene dag te taakgericht en autoritair, de volgende dag te soft omdat ze de verbinding niet willen verliezen. Deze schommelingen in stijl zorgen voor een onrust die direct bij jou op het bureau belandt.

Waarom HR vaak de scherven opruimt

Het is een klassiek patroon waar jij de prijs voor betaalt. Een goede inhoudelijk expert wordt zonder pardon in een leidinggevende rol geduwd. Het resultaat? Een manager die micromanaged omdat hij het stuur niet durft los te laten. En wie mag de lastige gesprekken voeren, het verzuim managen en de exit-gesprekken voeren als het talent vertrekt? Jij.

Dit constante pleisterplakken vreet je agenda op. Je komt simpelweg niet toe aan het strategische werk waar je eigenlijk voor aangenomen bent. Je bent de hele dag gaten in de cultuur aan het dichtlopen die door haperend leiderschap ontstaan. Een gerichte management training voor startende leidinggevenden voorkomt dat HR de opruimploeg van de organisatie blijft.

Stop de bloeding met persoonlijk leiderschap

Echt leiderschap is geen lijstje met vaardigheden die je even afvinkt. Het begint bij de moed om in de spiegel te kijken. We moeten terug naar het fundament: persoonlijk leiderschap. Pas als een manager begrijpt waarom hij die controle zo krampachtig vasthoudt of waarom hij die confrontatie uit de weg gaat, verandert er iets op de werkvloer. Zonder die psychologische diepgang blijft elke management training dweilen met de kraan open.

De rekensom die je directie begrijpt

Laten we eerlijk zijn: je moet dit ook intern verkopen. De kosten van hoog verloop in teams zijn enorm, maar de oplossing verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Cijfers wijzen uit dat elke euro die je in degelijke leiderschapsontwikkeling steekt, gemiddeld 7 euro aan waarde oplevert.

Dat betekent minder verzuim, minder wervingskosten en vooral: een team dat weer zelfstandig draait. Het geeft jou de ruimte om weer die strategische partner te zijn in plaats van de permanente crisismanager. Een goede investering in leiderschapscoaching of een management training voor startende leidinggevenden is dan ook geen kostenpost, maar pure winst voor de rust in je organisatie.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Performance review tips voor managers

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Performance review tips voor managers: zo voer je een gesprek dat iets oplevert

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel geeft concrete performance review tips voor managers. Je leert hoe je een beoordelingsgesprek voert zonder verrassingen, met een heldere meetlat van KPIs, OKRs, ontwikkelingsdoelen en gedrag, en hoe je beslissingen van je eigen manager goed begrijpt voor je ze doorgeeft aan je team.

Je staart naar de kalender. Volgende week vrijdag, drie uur. Het gesprek dat je liever zou doorschuiven. Je weet dat dit teamlid niet goed presteert. En je weet ook dat je het maandenlang hebt laten lopen.

Welkom bij het beoordelingsgesprek zoals de meeste managers (nieuw of ervaren) het voeren. Een keer per jaar, slecht voorbereid, zonder duidelijke meetlat, en met de stille hoop dat het meevalt.

Waarom de meeste beoordelingsgesprekken weinig opleveren

Gallup onderzocht hoe werknemers wereldwijd hun beoordelingsgesprek ervaren. De uitkomsten zijn ontnuchterend. Slechts 21% zegt dat hun review hen motiveert tot beter werk. Slechts 2% van de CHROs in de Fortune 500 vindt hun eigen performance management systeem effectief. En ongeveer een derde van alle reviews maakt prestaties slechter, niet beter. Je kunt het Gallup-onderzoek hier teruglezen.

Deze cijfers wijzen op een systeem dat overal in dezelfde valkuil trapt.

De oorzaak is bijna altijd hetzelfde. De beoordeling komt te laat, is te vaag, en voelt voor de medewerker als een mening in plaats van een feitenrelaas. De manager heeft het hele jaar weinig gezegd. Aan het einde van het jaar moet er in twintig minuten worden besproken wat al maanden eerder had moeten gebeuren.

Voor jou als manager is dit goed nieuws. Want als je het anders aanpakt, val je positief op. Je medewerkers worden er beter van. En je eigen manager merkt dat ook.

Geen verrassingen. Echt geen enkele.

De belangrijkste regel: een goed beoordelingsgesprek bevat geen nieuwe informatie.

Als jouw teamlid hoort dat ze tekortschieten op een vlak waar ze geen idee van hadden, heb jij gefaald. Want je hebt iets wat in maart had moeten worden besproken bewaard tot november. Dat is niet eerlijk. En het werkt niet.

De beoordeling is een samenvatting van een jaar. Wat je bespreekt zou bekend moeten zijn uit minimaal vier of vijf 1:1 gesprekken eerder. Het officiële gesprek zet het zwart op wit. Niets meer.

Dit vraagt van jou: regelmatige check-ins, korte aantekeningen door het jaar heen, en de moed om kleine dingen op het moment zelf te bespreken. Niet wachten tot ze groot worden.

Weet waar je precies op beoordeelt

Hier gaan veel managers nat. Ze beoordelen op gevoel. Geen heldere meetlat. En dus voelen alle gesprekken willekeurig.

Mijn advies: bouw je beoordelingsraamwerk op uit minstens vier onderdelen.

KPIs. KPI staat voor Key Performance Indicator. Een meetbaar getal dat laat zien of een doel wordt gehaald. Denk aan omzet, conversie, oplevertijd of klanttevredenheid. Niet onderhandelbaar. Aan het begin van het jaar bekend, het hele jaar zichtbaar.

OKRs. OKR staat voor Objectives and Key Results. Een ambitieus doel (objective) gekoppeld aan twee tot vier meetbare resultaten (key results) waaraan je ziet of je het hebt gehaald. OKRs gaan verder dan business as usual. Hier zit de groeiagenda van het team.

Zelfgestelde ontwikkelingsdoelen. Laat je teamlid zelf een uitdagend ontwikkelingsdoel formuleren. Iets persoonlijks. Een gespreksvaardigheid aanpakken, een nieuwe expertise opbouwen, een presentatie aan het management durven geven. Voorwaarde: het moet écht uitdagend zijn. Anders zetten mensen iets op papier dat ze toch al gedaan zouden hebben.

Hoe iemand zich gedraagt. Hoe ze samenwerken. Of ze de waarden van het bedrijf laten zien. Iemand die 100% van haar resultaten haalt maar collega's stelselmatig kleineert, mag geen goede beoordeling krijgen. Resultaat zonder gedrag is een halve beoordeling.

Met deze vier hoeken weet je teamlid precies waar je naar kijkt. En waar ze zelf invloed op hebben.

Praat met HR voor het jaar begint

Belangrijke nuance: deze criteria kun je in de meeste bedrijven niet helemaal zelf bepalen. Vooral rond company values, gedragscriteria en formele beoordelingsschalen wordt veel centraal vastgesteld. Daar gaat HR over.

Praat dus voor het begin van het jaar met HR. Welke criteria liggen vast vanuit de organisatie? Welke vrijheid heb jij om eigen accenten te leggen, bijvoorbeeld op KPIs of ontwikkelingsdoelen voor jouw team? Hoe wegen company values mee in de eindbeoordeling?

Als HR het laat liggen of vaag is, wacht niet af. Neem zelf het initiatief. Stel een gesprek voor. Vraag waar de helderheid kan worden aangescherpt. Dat is goede voorbereiding van een leider die zijn team serieus neemt.

Voor leidinggevenden op directieniveau geldt dit dubbel zo hard. Als executive bepaal je mede hoe goed managementbeoordelingen in de hele organisatie verlopen. Daar mag jouw stem gehoord worden. Coaching voor senior leidinggevenden helpt om dit soort gesprekken op directieniveau scherp te voeren.

Wees eerlijk over wat goed werk is

Hier wordt het oncomfortabel. Want managers durven dit vaak niet uit te spreken.

Hard werken is een investering. En investeringen renderen niet altijd.

Als iemand zich het hele jaar drie slagen in de rondte heeft gewerkt en de resultaten zijn er niet, dan kun je waardering uitspreken voor de inzet. Maar de beoordeling moet daar niet door vertekend worden. Resultaat telt. Anders devalueer je tegelijk de prestatie van iemand die wél heeft geleverd.

Dit is moeilijk omdat empathie ons vertelt dat moeite waardering verdient. Dat klopt ook. Maar moeite en resultaat zijn twee verschillende variabelen. Je mag iemand vertellen dat ze hard hebben gewerkt én dat de uitkomst onvoldoende was. Dat is duidelijkheid. Empathie en duidelijkheid sluiten elkaar niet uit.

Stop met de feedback sandwich

De klassieke feedback sandwich werkt zo: iets vriendelijks zeggen, kritiek inpakken, weer iets vriendelijks zeggen. Het idee is om de pil te vergulden. In de praktijk doet het twee dingen tegelijk verkeerd.

Mensen die zichzelf overschatten horen alleen het positieve. De kritiek glijdt langs ze heen. Mensen die onzeker zijn pikken alleen het negatieve op. De waardering geloven ze niet.

Dus je krijgt twee soorten medewerkers die niets met je gesprek doen.

Beter: scheid je boodschappen. Geef expliciet en alleenstaand wat goed gaat. Geef expliciet en alleenstaand wat beter moet. Behandel ze als twee aparte gesprekken in één sessie. Geen verpakking. Geen overgangsfrasen om de boodschap te verzachten.

Mensen voelen zich serieuzer genomen door duidelijkheid dan door netheid.

Begrijp eerst wat je doorgeeft

Dit is misschien het minst genoemde, maar belangrijkste punt voor jou als manager.

Jocko Willink, voormalig Navy SEAL en auteur van Extreme Ownership, schrijft over een principe dat hij Leading Up the Chain of Command noemt. Het idee: voordat je een beslissing van bovenaf doorgeeft aan je team, is het jouw taak om die beslissing zelf volledig te begrijpen.

Vertaal dat naar performance reviews. Je manager geeft je richtlijnen voor de beoordelingscyclus. Of een budget voor verhogingen dat krap is. Of een nieuwe set criteria. Veel managers nemen het aan en geven het door. Met een schouderophaal als hun teamlid vraagt waarom.

Dat is een falen van leiderschap.

Voordat je iets doorgeeft, vraag door bij je eigen manager. Begrijp de redenering. Stel kritische vragen vanuit nieuwsgierigheid. Zorg dat je de beslissing kunt verdedigen alsof het je eigen is. Want zodra je het doorgeeft, ís het ook van jou.

Dit doet twee dingen. Je medewerkers krijgen een echte uitleg, geen ambtelijk antwoord. En jijzelf groeit als leider. Je leert om met je manager omhoog te leiden, niet alleen met je team omlaag.

Bereid je voor zoals het ertoe doet

Voorbereiding op een beoordelingsgesprek begint niet de week ervoor. Hij begint elf maanden eerder.

Houd een simpel logboek bij per teamlid. Niet uitgebreid. Korte aantekeningen. Een goede prestatie hier, een gemiste deadline daar, een sterk moment in een vergadering, een gesprek dat ergens niet lekker liep.

Aan het einde van het jaar heb je dan tientallen concrete punten. Dat is wat een beoordelingsgesprek substantie geeft. Geen vage indrukken. Geen recency bias. Geen onderbuik.

Voor het gesprek zelf: schrijf de drie hoofdboodschappen op. Wat moet je teamlid weten als ze de kamer uitlopen? Begin daar. Eindig daar. Alles ertussenin is invulling.

Voor organisaties die het hele managementteam structureel beter willen krijgen in dit soort gesprekken, biedt management training de structuur die past.

Een laatste gedachte

Een beoordelingsgesprek is uiteindelijk een vorm van zorg. Je vertelt iemand hoe ze ervoor staan. Wat goed gaat. Wat beter moet. Hoe ze kunnen groeien.

Het ongemak ervan vermijden voelt aardig. In de praktijk laat je iemand achter met meer onduidelijkheid dan voor het gesprek. Echte zorg is duidelijkheid.

Wil je hier als leider structureel beter in worden? Leiderschapscoaching helpt je om dit soort gesprekken niet alleen te overleven, maar ze te benutten als momenten van groei. Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

AI en Leiderschap: Hoe Blijf je de Komende Jaren Relevant als Manager?

AI and Leadership

A.I. doet me soms denken aan een spelletje kiekeboe. Elke keer als je je ogen opent, is het dichterbij gekomen – en veel sneller dan je denkt.

Als leiderschapscoach en trainer ben ik gefascineerd door AI & leiderschap, en de vraag: Hoe blijf je de komende jaren relevant als manager?Daarom was ik deze week aanwezig bij het evenement “Leading the Next Generation of Work” van het D2-collectief op het kantoor van Prosus. Daar luisterde ik naar senior leiders van bedrijven als Microsoft en Prosus. Het tempo waarin de ontwikkelingen elkaar opvolgen is verbazingwekkend.

De opkomst van autonome AI-agents

Een specifieke ontwikkeling is de rol van agents: software die je in natuurlijke taal kunt programmeren via tools zoals ChatGPT of Gemini. Deze agents voeren taken autonoom uit.

Je kunt een agent bijvoorbeeld de volgende instructie geven: “Wanneer een klant mailt over een terugbetaling, haal dan de klantgegevens op en bepaal op basis van deze criteria of dit wordt goedgekeurd. Indien goedgekeurd, start de terugbetaling en bevestig dit per e-mail.”

Dit proces verloopt zonder menselijke tussenkomst. Sommige bedrijven maken inmiddels gebruik van wel 30.000 verschillende agents. Wat de ene agent leert, wordt direct overgenomen door de rest. De leersnelheid is enorm.

De verschuiving van taken naar verantwoordelijkheid

In de komende jaren zullen de meeste mensen agents aansturen. Daarnaast is de verwachting dat velen van ons aangestuurd zullen worden door een AI-agent. Men voorspelt zelfs dat binnen enkele jaren het eerste miljardenbedrijf ontstaat dat door slechts één persoon wordt gerund, ondersteund door agents.

Dit heeft grote gevolgen voor de arbeidsmarkt:

  1. Technische kennis op individueel niveau wordt minder waardevol.
  2. Bedrijven zullen waarschijnlijk minder personeel nodig hebben.
  3. Functieomschrijvingen verschuiven van een focus op uitvoering naar een focus op eindverantwoordelijkheid.

De traditionele rol van het middenmanagement – het doorgeven van informatie tussen de werkvloer en de directie – kan efficiënter door AI worden overgenomen. Dit maakt de traditionele manager overbodig, of geeft hen juist de ruimte om zich volledig te richten op coaching en ondersteuning.

Kritisch denkvermogen en menselijke vaardigheden

Mijn advies aan alle managers is om nu te starten met het ontwikkelen van menselijke vaardigheden. Bepaalde competenties worden essentieel om waardevol te blijven op de arbeidsmarkt:

  • Kritisch denkvermogen: Een mens blijft verantwoordelijk voor de uitkomst. AI kan fouten maken.
  • Nieuwsgierigheid: Het hebben van krachtige AI zonder de juiste vragen te stellen, is als het bezitten van een Ferrari die je niet kunt besturen. Het principe “garbage in, garbage out” blijft van kracht.
  • Emotionele intelligentie: Wanneer technisch werk wordt geautomatiseerd, blijven de interpersoonlijke taken over, zoals coaching, communicatie en brainstormen.

Jouw eerste stappen met AI

Als je AI nog niet gebruikt, adviseer ik om te gaan oefenen met LLM’s zoals ChatGPT of Gemini. Gebruik je het al wel? Richt je dan op het schrijven van betere prompts of probeer een eerste agent te bouwen voor een eenvoudige taak.

In mijn leadership coaching en management training help ik managers om relevant te blijven in de komende jaren.

Iinteresse? Dan ga ik graag met je in gesprek. Plan je gratis kennismaking hier.