Eigenaarschap vergroten begint met minder sturen
David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je als manager eigenaarschap vergroot in je team, op basis van de theorie van psychologisch eigenaarschap. Je leert waarom meer sturen het eigenaarschap verkleint en hoe je het met controle, informatie en ruimte juist vergroot.
Je hebt een goed team. Slimme mensen, capabel, met de juiste intenties. En toch kom je er na drie weken achter dat niemand die ene taak heeft opgepakt. Iedereen had het druk, en niemand voelde zich er echt verantwoordelijk voor. Dus bleef hij liggen tot jij ernaar vroeg.
Eigenaarschap vergroten is voor veel leidinggevenden een van de lastigste opgaven. Je wilt dat je team zich verantwoordelijk voelt, initiatief neemt en meedenkt. Wat de wetenschap laat zien, is dat jouw eigen gedrag als manager daar de grootste hefboom in is. Het komt neer op drie dingen: geef je mensen zoveel mogelijk controle, zoveel mogelijk informatie, en daarna de ruimte om het zelf te doen. De rest van dit stuk laat zien waarom dat werkt.
Wat is eigenaarschap eigenlijk?
Eigenaarschap is het gevoel dat iets van jou is. Het gaat om hoe je het ervaart, los van wat er op papier staat. Onderzoekers Jon Pierce, Tatiana Kostova en Kurt Dirks legden hier de basis voor. Zij noemen dit psychologisch eigenaarschap: het gevoel dat een taak, een project of een resultaat "van mij" is.
Dat gevoel doet iets met mensen. Als iets van jou voelt, ga je er anders mee om. Je let er beter op. Je zet een stap extra. Je voelt je aangesproken als het misgaat. Dat is precies het gedrag dat je zoekt als je eigenaarschap wilt vergroten in je team.
Het belangrijke inzicht: dit gevoel staat los van de formele verantwoordelijkheid. Je kunt iemand op papier verantwoordelijk maken zonder dat diegene zich eigenaar voelt. Andersom kan iemand zich intens eigenaar voelen van iets waar hij formeel niets over te zeggen heeft. Het gevoel bepaalt het gedrag, niet het organogram.
De paradox van controle
Hier komt het punt waar veel managers vastlopen. Hoe meer je overal bovenop zit, hoe minder eigenaarschap je team voelt.
De reden daarvoor is helder als je weet hoe eigenaarschap ontstaat. Pierce en zijn collega's vonden dat mensen zich eigenaar gaan voelen via drie routes. De eerste is het gevoel dat je ergens controle op uit kunt oefenen. Dat is een menselijke basisbehoefte. Als je invloed kunt uitoefenen op iets, ga je het als van jou ervaren. De tweede is kennis. Als je iets door en door kent, hecht je je eraan. De derde is zelfinvestering. Hoe meer tijd en energie je in een project, taak of baan stopt, hoe meer het als van jouzelf voelt.
Die derde route verdient een kanttekening, want daar zit een valkuil. Als manager denk je misschien: mijn team moet gewoon meer tijd en energie in het werk stoppen. Maar zo werkt het niet. Je kunt zelfinvestering niet afdwingen. Die investering is meestal het gevolg van de eerste twee routes. Het is zelden de startknop. Iemand die controle krijgt over het hoe, en het onderwerp goed leert kennen, gaat vanzelf meer investeren. De betrokkenheid komt eerst, de tijd en energie volgen. Als jij dus wilt dat je team meer investeert, draai je aan de eerste twee routes: controle en informatie.
Kijk nu naar wat micromanagement doet. Je neemt de controle over. Je bepaalt de aanpak, corrigeert de details en houdt de regie. Daarmee sluit je de eerste route voor je team af. Ze kunnen geen controle ervaren, want jij houdt die vast. En zonder controle geen eigenaarschap.
Zo ontstaat een vervelende cirkel. Je ziet dat je team weinig eigenaarschap toont. Je springt bij en pakt meer over. Daardoor voelt je team nog minder eigenaarschap. Je springt nog vaker bij. Je bedoelt het goed, maar je voedt precies het gedrag dat je wilt oplossen.
Loslaten is ook niet het antwoord
De logische reactie zou zijn: dan laat ik alles los. Geef je team volledige vrijheid en zie ze groeien. Was het maar zo simpel.
Hoe meer controle mensen ervaren, hoe meer eigenaarschap ze voelen. Toch kun je die controle niet onbeperkt weggeven. Kaders stellen, doelen formuleren en weten wat er speelt is nou eenmaal jouw werk als leidinggevende. Een team dat alle ruimte krijgt zonder helder doel, raakt vaak het spoor bijster. Mensen twijfelen over hun keuzes en vallen terug op afwachten. Dat heet stuurloosheid.
Hier zit de oplossing. Geef je team het doel en de reden achter dat doel. Laat hen vervolgens de hoe uitvinden. Jij bepaalt het wat en het waarom. Je team bepaalt het hoe. Zo krijgen mensen echte controle over hun werk, binnen een kader dat jij bewaakt.
Hoe vergroot je eigenaarschap wel? Drie tips
Als je de drie routes naar eigenaarschap kent, weet je waar je aan kunt draaien. Deze drie werkwijzen sluiten daarop aan: controle, informatie, ruimte.
Geef controle over het hoe
Dit is de sterkste hefboom. Bepaal samen het doel. Laat de invulling aan je teamlid. Weersta de neiging om de aanpak voor te schrijven. Als iemand een andere route kiest dan jij zou nemen, laat het gebeuren zolang het doel in beeld blijft. De ervaring dat iemand zelf mag bepalen hoe, opent de eerste route naar eigenaarschap. Vraag "hoe ga jij dit aanpakken?" in plaats van te vertellen hoe het moet.
Geef informatie, deel wat je weet
Dit is de tweede route, en een die managers vaak overslaan. Hoe beter iemand een project, klant of proces kent, hoe meer eigenaarschap groeit. Deel daarom context die je normaal voor jezelf houdt. Vertel waarom een keuze gemaakt is, wat de geschiedenis van een dossier is, hoe het grotere plaatje eruitziet. Geef mensen toegang tot informatie en tot de mensen die ertoe doen. Iemand die het speelveld overziet, durft en pakt veel meer. En die kennis leidt vanzelf tot meer investering.
Geef ruimte, houd je handen van de bal af
Als je iets hebt gedelegeerd, laat het dan ook echt los. Niets ondermijnt eigenaarschap sneller dan een manager die het werk stiekem overneemt zodra het spannend wordt. Spreek af wanneer je bijpraat en waar iemand op kan terugvallen. Laat de fouten die geen ramp zijn gewoon gebeuren. Van die fouten leren mensen, en dat leren bouwt kennis en investering op. Ingrijpen op het verkeerde moment leert je team dat jij het uiteindelijk toch oplost.
Van beste doener naar leider
Voor veel leidinggevenden zit hier de echte oefening. Je bent vaak manager geworden omdat je goed was in het werk zelf. Dat maakt loslaten moeilijk. Je ziet precies hoe het beter kan en je handen jeuken om in te grijpen.
De rol van leider vraagt iets anders. Je succes zit voortaan in wat je team voor elkaar krijgt. Eigenaarschap vergroten is daarmee ook een oefening in vertrouwen. Vertrouwen dat je mensen het kunnen, ook als ze het anders doen dan jij.
Dit is een van de thema's die vaak terugkomt bij de leiders die bij mij komen voor management coaching. De behoefte om grip te houden zit diep, zeker in omgevingen waar de druk hoog is. Voor leidinggevenden op directieniveau die hier op cultuurniveau mee aan de slag willen, is coaching voor directeuren een logische verdieping.
Onthoud die drie: controle, informatie, ruimte. Eigenaarschap vergroten begint bij de spiegel. Kijk eerst naar je eigen gedrag voordat je naar je team kijkt. De ruimte die je durft te geven, bepaalt de ruimte die je team durft te pakken.
Laten we kijken of er een klik is. Je kunt hier een gratis en eerlijke kennismaking inplannen om te bespreken wat dit voor jouw leiderschap kan betekenen.
