Executive communicatie verbeteren: waarom de zaal afhaakt.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

De zaal haakt af als de baas praat. Hier is waarom.

David Buirs is leadership en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over executive communicatie verbeteren voor leidinggevenden op directieniveau. Je leest hoe rust, context, vertaling naar je publiek en kwetsbaarheid bepalen of je boodschap landt.

Je kent je vak. Je hebt de cijfers. En toch zie je het gebeuren: de aandacht in de zaal zakt weg terwijl je praat.

Hoe hoger je komt, hoe zwaarder je woorden wegen. Eén zin van jou kan een team een week bezighouden. Of stilleggen.

De inhoud klopt meestal. De overdracht is waar het misgaat.

Rust is je sterkste signaal

Mensen lezen de 'staat' waarin je je bevindt voordat ze je woorden horen.

Praat je snel, dan voelt de zaal haast. Praat je rustig, dan voelt de zaal dat je de tijd hebt. Dat je in controle bent.

Praat langzamer dan natuurlijk voelt. Veel langzamer. Wat voor jou traag aanvoelt, klinkt voor de ander precies goed.

Gebruik stiltes. Een pauze na een belangrijke zin geeft mensen de tijd om hem te laten landen.

En varieer. In toon, in tempo, in volume. Een stem die de hele tijd hetzelfde klinkt, raakt mensen kwijt. Variatie houdt ze erbij.

Geef meer context dan je denkt nodig te hebben

Jij zit al maanden in dit dossier. Je team hoort het voor het eerst.

Dit heet de curse of knowledge. Hoe beter je iets kent, hoe moeilijker je je kunt voorstellen hoe het is om het nog niet te weten.

Je slaat stappen over. Je gebruikt afkortingen. Je begint midden in je eigen verhaal.

Geef daarom meer achtergrond dan logisch voelt. Vertel waar iets vandaan komt, waarom het er nu toe doet, en wat de volgende stap is. Wat voor jou vanzelfsprekend is, is dat voor de rest zelden.

Vertaal je boodschap naar hun wereld

Iedereen luistert naar dezelfde radiozender: WIIFM. What's in it for me.

Stel, je komt vol energie binnen met een plan om de winst per aandeel met vier procent te verhogen. Voor jou is dat groot nieuws. Voor de meeste mensen in de zaal betekent het weinig.

Vertaal het. Vier procent groei betekent ruimte voor nieuwe rollen. Meer kans op promotie. Misschien hogere salarissen. Uitdagender werk.

Dáár luisteren mensen wel naar.

Koppel wat je zegt altijd aan een hoger doel. En vertel meteen wat dat doel betekent voor de mens die naar je zit te luisteren.

Zenuwachtig? Verleg je aandacht

Zenuwen komen bijna altijd uit dezelfde bron. Je bent met jezelf bezig. Wat denken ze van me. Ga ik niet af.

Zolang je aandacht op jezelf zit, voeden de zenuwen zichzelf.

Verleg je aandacht naar de impact die je wilt maken. Wat wil je dat deze mensen straks meenemen? Waarom doet dat ertoe?

Op het moment dat je aandacht naar de boodschap gaat, zakken de zenuwen vanzelf.

Durf te zeggen dat je iets niet weet

Op directieniveau voelt twijfel al snel als zwakte. Dus doen veel leiders alsof ze overal een antwoord op hebben.

Mensen prikken daar doorheen. Bijna altijd.

"Dat weet ik niet, ik zoek het voor je uit" doet iets anders. Het laat zien dat je eerlijk bent. Dat je jezelf serieus neemt zonder jezelf groter te maken.

Wie kwetsbaar durft te zijn, komt vaak competenter over. Zekerheid die echt is, weegt zwaarder dan zekerheid die je speelt.

Zeg het vaker dan goed voelt

Je hebt je kernboodschap nu drie keer gedeeld. Je bent het zat. En precies dan begint het pas te landen bij de rest.

Leiders onderschatten hoe vaak een boodschap herhaald moet worden voordat hij blijft hangen. Wat voor jou eindeloze herhaling is, is voor je organisatie de eerste keer dat het echt binnenkomt.

Het begint bij jou

Goede communicatie volgt uit wie je bent als je voor de groep staat. Rustig, helder, en gericht op de ander.

Je leert dit in de praktijk. Door te oefenen, te struikelen, en jezelf te zien terwijl je het doet. In executive coaching werken we daar gericht aan. We kijken naar hoe je overkomt, oefenen met de gesprekken die ertoe doen, en zoeken naar de leider die jij wilt zijn als de zaal naar je luistert.

Wil je dit breder aanpakken binnen je organisatie, voor je hele managementlaag? Dan is een leiderschapstraject een logische stap.

Benieuwd of dit bij je past? Plan gerust een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Coaching Directie | De Directie Zet de Toon

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De directie zet de toon. Of je het wilt of niet.

David Buirs is executive coach in Amsterdam en begeleidt directieleden en senior leidinggevenden. Dit artikel beschrijft waarom steeds meer organisaties coaching inzetten op directieniveau, welke thema's het vaakst terugkomen, en hoe frictie in de directie doorwerkt in de hele organisatie.

Er is iets dat organisaties vaak over het hoofd zien. Wanneer een directieteam intern niet goed functioneert, sijpelt dat door naar beneden. Niet altijd zichtbaar. Niet altijd bespreekbaar. Maar voelbaar.

Teamleiders die tegenstrijdige boodschappen krijgen. Middenmanagement dat niet weet welke prioriteit nu echt telt. Een onderstroom van onzekerheid die niemand benoemt, maar die wel degelijk invloed heeft op beslissingen, motivatie en verloop.

Het omgekeerde is net zo waar. Een directie die scherp is, die vertrouwen uitstraalt en helder communiceert, geeft rust aan een hele organisatie. Mensen weten waar ze staan. En dat alleen al maakt teams effectiever.

Dat verklaart waarom executive coaching op directieniveau snel groeit. 39% van CEO's werkt inmiddels met een coach. En 87% van organisaties die coaching inzetten rapporteert een positieve ROI. De complexiteit op dat niveau vraagt om een plek waar je vrijuit kunt denken, zonder de politiek van de boardroom. Een vertrouwelijk klankbord dat buiten het systeem staat.

Drie thema's die steeds terugkomen

Communicatie

Het klinkt basaal. Maar op directieniveau is communicatie het verschil tussen een organisatie die beweegt en een organisatie die vastloopt.

Ik zie twee patronen. Het eerste: directieleden die sneller denken en meer overzicht hebben dan de mensen om hen heen. Ze communiceren te kort. Te bondig. In hun hoofd is alles helder, maar voor de organisatie voelt het als springen van het ene naar het andere. Het resultaat: teams die afhaken of hun eigen koers gaan varen.

Het tweede patroon: vage, wollige communicatie. Geen heldere lijn. Geen concreet verwachtingskader. Na een vergadering lopen mensen weg met verschillende interpretaties van hetzelfde gesprek.

Beide patronen zijn herkenbaar. En beide zijn op te lossen als je er bewust aan werkt.

Strategie en visie

Een visie hebben is één ding. Die vertalen naar iets dat mensen begrijpen en kunnen uitvoeren is iets anders. Veel directieleden denken in grote lijnen, maar worstelen met het concreet maken. Hoe vertaal je een strategische ambitie naar kwartaaldoelen voor je teams? Hoe voorkom je dat je strategie een mooi document is dat in een la verdwijnt?

Hier helpt het om samen te denken met iemand die buiten je systeem staat. Die niet meegaat in de aannames die binnen je organisatie normaal zijn geworden.

Delegeren

Recent onderzoek bevestigt wat ik in de praktijk zie: delegeren is het meest voorkomende thema bij executive coaching. Niet omdat directieleden het begrip niet kennen. Maar omdat loslaten ingaat tegen alles wat hen succesvol heeft gemaakt.

Je bent op deze positie gekomen doordat je goed bent in wat je doet. Ingrijpen voelt productief. Zelf doen voelt veilig. Maar op directieniveau werkt dat niet meer. Je impact wordt bepaald door hoe goed de mensen om je heen presteren. En dat vraagt iets anders van je dan inhoudelijke excellentie.

Een logische stap voor directieleden die groeien

De meeste directieleden die ik begeleid presteren goed. Ze worden gecoacht omdat er meer van hen wordt gevraagd. Omdat hun rol groeit. Omdat ze bewust willen sturen op hun eigen ontwikkeling in plaats van dat af te laten hangen van toeval en ervaring alleen.

Heb je een directielid in je team dat klaar is voor die stap? Of merk je dat er op directieniveau iets wringt dat je niet goed kunt benoemen? Ik plan graag een vrijblijvend gesprek om te verkennen of executive coaching past bij de situatie. Geen druk. Gewoon een open gesprek. Plan hier je gratis kennismaking.

Ben jij beter in strategie dan je CEO? Misschien wel.

Incompany Management Trainer | David Buirs

Ben jij beter in strategie dan je CEO? Dat zou kunnen.

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in de regio Amsterdam, en werkt met senior leidinggevenden, directeuren en directieteams. Dit artikel loopt door Richard Rumelts vier onderdelen van een echte strategie en biedt een korte test om de strategie van je eigen bedrijf tegen het licht te houden. Geschreven voor executives die hun strategisch denken willen aanscherpen.

Tegen de tijd dat je dit hebt uitgelezen, weet je het.

De meeste strategieën die boards en directies produceren hebben één groot probleem.

Het zijn geen strategieën.

Wat zijn het dan wel? Vaak een lijst met doelen, een verlanglijst eigenlijk, verpakt in vage, strategisch klinkende taal.

Je kent ze wel. "We worden marktleider door operationele excellentie te combineren met klantgerichtheid en een innovatieve cultuur. We investeren in onze mensen, versterken onze technologie en bouwen aan duurzame partnerships."

Klinkt stevig. Maar kijk eens beter. Geen analyse van wat er werkelijk speelt. Geen echte keuze. Geen woord over wat het bedrijf bewust niet gaat doen. En geen specifiek obstakel dat als eerste doorbroken moet worden.

Wat je overhoudt is een lijst met goede intenties, geschreven in taal die strategisch en complex klinkt. Soms zelfs verpakt in een deck van 50 slides.

Hoe een echte strategie eruitziet

Richard Rumelt is hoogleraar strategie aan UCLA en wereldwijd gezien als één van de grootste autoriteiten op dit vakgebied. Hij schreef er een heel boek over: Good Strategy, Bad Strategy. Zijn punt past in één zin. De meeste "strategieën" zijn gewoon verlanglijsten, verpakt in vage taal. En dat geldt voor het grootste deel van wat er aan strategie voor executives op directieniveau wordt geproduceerd.

Wat is een echte strategie dan wel? In de kern is een strategie een creatieve manier om je beperkte middelen, je tijd, geld, aandacht en energie, te richten op het doorbreken van het ene obstakel dat er het meest toe doet.

Volgens Rumelt heeft een strategie vier onderdelen nodig om écht te werken. Mist er één, dan heb je geen strategie.

Ik loop ze met je door, aan de hand van het voorbeeld van Southwest Airlines.

Een diagnose. Een eerlijke en accurate analyse van wat er werkelijk speelt. De diagnose van Southwest was dat korte vluchten binnen de VS slecht werkten voor de meeste reizigers. De grote luchtvaartmaatschappijen waren gebouwd rondom langeafstandsvluchten, en routeerden bijna alle passagiers via een paar grote centrale luchthavens, waar je dan moest overstappen. Een korte vlucht tussen twee nabijgelegen steden was daardoor vaak duur, traag en vol met overstappen. Een helder beeld van wat er mis was met de markt.

Een obstakel. Binnen elke diagnose zit één kernprobleem dat je eerst moet doorbreken voordat de rest werkt. Rumelt noemt dat de crux. Voor Southwest was die crux pittig. Hoe maak je korte vluchten goedkoop en snel genoeg om te concurreren met auto's en bussen, terwijl de kostenstructuur van elke bestaande luchtvaartmaatschappij dat eigenlijk onmogelijk maakt?

Een leidende koers. De aanpak die je kiest om dat obstakel te doorbreken, vóór er sprake is van concrete acties. Die van Southwest was simpel te formuleren. Word de goedkoopste, snelste luchtvaartmaatschappij voor korte vluchten in de VS. Eén zin. En kijk eens wat hij allemaal stilletjes uitsluit. Geen langeafstandsvluchten. Geen business class. Geen maaltijden aan boord. Geen samenwerkingen met andere maatschappijen. Geen overstappen via grote centrale luchthavens.

Samenhangende acties. Tot slot een handvol concrete stappen die elkaar versterken en logisch volgen uit de koers. Southwest vloog met maar één type vliegtuig (de 737) om onderhoud en training goedkoop te houden. Ze gebruikten secundaire luchthavens met lagere landingsgelden. Geen vaste stoelnummers, waardoor het instappen sneller ging. Het grondpersoneel werd cross-getraind voor turnarounds van 20 minuten. Alleen point-to-point routes, geen overstappen via hubs. Elke actie maakte de andere beter, en geen enkele sprak de koers tegen.

Dat is een strategie. Vergelijk dat eens met "sneller innoveren en kosten besparen en klantgerichtheid verbeteren en elke afdeling met tien procent inkrimpen". Het ene is een set heldere, elkaar versterkende keuzes om één hoofdobstakel te doorbreken. Het andere is wat een directie produceert wanneer ze het werk van écht kiezen ontwijkt.

Probeer het zelf eens

Als je er toegang toe hebt, pak het strategiedocument of de strategieverklaring van je organisatie er eens bij.

En stel jezelf dan drie vragen. Welk specifiek probleem lost deze strategie op? Welke aanpak hebben we gekozen? En wat doen we expliciet niet?

Kun je daar geen antwoord op geven in losse zinnen, dan heb je waarschijnlijk een verlanglijst in handen.

En eerlijk gezegd ben je dan in goed gezelschap. Onderzoek van MIT Sloan liet zien dat slechts 28% van de executives en middenmanagers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van de strategie, drie van de topprioriteiten van hun bedrijf konden noemen. Ouder onderzoek van Kaplan en Norton in HBR suggereerde dat minder dan 5% van de medewerkers überhaupt begreep wat de strategie van hun bedrijf was.

Wat betekent dat de mensen die organisaties aansturen vaak moeite hebben om in woorden te vatten waar ze hun bedrijf eigenlijk naartoe willen brengen.

Het is ook niet helemaal hun schuld

Strategisch denken

Empathie voor Executives: Hoe macht je brein verandert

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Empathie voor Executives: Hoe Macht je Brein Verandert

David Buirs is leadership en executive coach in Amsterdam. Dit artikel onderzoekt hoe macht empathie neurologisch aantast bij senior leidinggevenden, hoe dat verlies de kwaliteit van informatie corrumpeert waarop executives hun beslissingen baseren, en wat je daar actief aan kunt doen.

Er is een specifiek moment dat de meeste senior leidinggevenden zich herinneren.

Niet de promotie. Niet de eerste boardvergadering. Het moment waarop ze doorhadden dat niemand in de kamer het nog met ze oneens ging zijn.

Het voelt als respect. Misschien zelfs als helderheid. Iedereen aligned, beslissingen gaan snel, geen weerstand. Maar dat gevoel is de moeite waard om bij stil te staan. Want wat op alignment lijkt, is vaak iets anders. Mensen zijn gestopt met je de echte informatie te geven.

Daar wordt empathie een leiderschapsprobleem. Geen gevoelsprobleem. Een intelligentieprobleem.

Wat Macht met je Brein Doet

In 2003 begon psycholoog Dacher Keltner aan de UC Berkeley met een reeks onderzoeken naar wat macht feitelijk met het menselijk brein doet. De bevindingen waren ongemakkelijk.

Wanneer mensen autoriteit krijgen, reageert het brein met een dopaminestoot. Die stoot drijft vertrouwen, daadkracht en actie. Nuttig. Maar hetzelfde neurologische proces dat je bekwamer laat voelen, botst ook de circuits af die verantwoordelijk zijn voor het lezen van andere mensen.

Keltner noemde dit de Power Paradox. Precies datgene wat je naar de top brengt, werkt tegen je zodra je er bent.

In de praktijk betekent dit dat mensen met meer macht meetbaar slechter worden in het herkennen van emoties bij anderen. Meetbaar slechter. Ze onderbreken vaker. Ze luisteren minder. Ze nemen impulsievere beslissingen. En ze overschatten consequent hoe goed ze de mensen om hen heen begrijpen.

Dit is een neurologisch patroon, geen karakterfout. En het wordt sterker naarmate de senioriteit toeneemt.

Je Informatienetwerk Verslechtert

Hier wordt het serieus op executive niveau.

Elke beslissing die je neemt, hangt af van de kwaliteit van de informatie die je ontvangt. Je gevoel bij het team. Je inschatting van het moraal. Wat mensen niet zeggen in vergaderingen. Of dat project echt op schema ligt, of dat iedereen je verwachtingen zit te managen.

Wanneer empathie verslechtert, doet de kwaliteit van die informatie dat ook.

Mensen stoppen niet met je te informeren. Ze beginnen te selecteren wat ze delen. Een directe medewerker merkt dat je onder druk staat en verzacht de update. Iemand in het leiderschapsteam besluit dat dit niet het juiste moment is om de zorg te uiten. Een probleem dat vroeger in een een-op-een bovenkwam, wordt nu stilletjes om je heen gemanaged.

Je ontvangt nog steeds informatie. Die is alleen niet meer accuraat.

Dit is de isolatiedynamiek die senior leidinggevenden zelden zien aankomen, omdat er niets van buiten is dat het aankondigt. De vergaderingen gaan door. Mensen knikken. Je voelt je geïnformeerd. Maar op een gegeven moment opereer je op een gecureerde versie van de werkelijkheid, samengesteld door mensen die jouw stemming, stressniveau en geduld zitten te lezen.

Je vermogen om dat op te merken hangt bijna volledig af van je empathisch bereik.

Sommige leidinggevenden proberen dit direct op te lossen. Ze zeggen tegen hun team: “Ik wil dat je eerlijk tegen me bent.” Een goed instinct. Maar een zin creëert geen veiligheid. Mensen delen wat ze echt denken wanneer ze zich oprecht gehoord en begrepen voelen. Wanneer ze door de tijd heen hebben ervaren dat iets ongemakkelijk delen hen niets heeft gekost. De vraag werkt pas als de relatie hem al ondersteunt.

Het Schaalprobeem

Voor een teamleider treft een blinde vlek een team van vijf. Voor een executive werkt diezelfde blinde vlek door in lagen van de organisatie.

Google’s Project Aristotle onderzocht honderdtallen interne teams om te begrijpen wat high-performing groepen onderscheidt van gemiddelde. De grootste voorspeller van teamprestaties bleek geen talent, ervaring of proces. Het was psychologische veiligheid. De mate waarin mensen het gevoel hebben dat ze kunnen spreken, risico’s kunnen nemen en slecht nieuws kunnen delen zonder angst voor oordeel of gevolgen.

Psychologische veiligheid volgt het gedrag van de persoon met de meeste macht in de kamer. Wanneer senior leidinggevenden oprechte nieuwsgierigheid tonen naar wat mensen denken en voelen, geeft dat anderen toestemming hetzelfde te doen. Wanneer dat ontbreekt, gaat dat signaal snel naar beneden. Middenmanagers stoppen met vragen stellen. Teamleiders stoppen met vragen stellen. Uiteindelijk wordt de organisatie heel goed in het laten zien dat alles prima is.

Lage empathie bij executives en lage psychologische veiligheid bewegen samen. De een produceert stilletjes de ander.

Het Center for Creative Leadership doet al decennia onderzoek naar waarom executives ontsporen. Hun onderzoek laat consequent zien dat de voornaamste reden waarom senior leidinggevenden falen geen strategie is. Moeite met relaties, een onvermogen om de sfeer te lezen, een reputatie van niet luisteren. Dat zijn de patronen die carrières op topniveau beëindigen. Een verlies van verbinding, meer dan een verlies van competentie.

Het Signaal Herstellen

Empathie op executive niveau gaat over actief compenseren voor wat macht wegneemt.

Begin met de aanname dat je waarschijnlijk een gecureerde versie van de werkelijkheid ontvangt, en structureer je gesprekken om dat tegen te gaan. Creëer genoeg veiligheid zodat mensen niet het gevoel hebben dat ze je moeten beschermen tegen het nieuws.

Een van de meest effectieve dingen die je kunt doen is eerlijke feedback publiekelijk belonen. Wanneer iemand je een moeilijke waarheid geeft, een echte zorg, informatie die je niet wilde horen, benoem dat. Vertel de kamer dat dit soort input waardevol voor je is. Dat je er meer van wil. Stel vragen die oprechte openheid signaleren: “Wat waardeer je aan hoe we de organisatie runnen? En wat is één ding dat we beter kunnen doen?” De specificiteit telt. Vage vragen krijgen vage antwoorden.

Perspectief nemen is ook de moeite waard als bewuste oefening. Neem voor een moeilijke boodschap, een reorganisatie of een strategische beslissing die mensen raakt, vijf minuten om je voor te stellen hoe het er vanuit hun positie uitziet. Om de beslissing beter te maken. En om de blinde vlekken te vermijden die vertrouwen beschadigen op een manier die jaren kost om te herstellen.

Het brein dat je naar de top bracht, werkt tegen je als je het ongecheckt laat lopen.

Empathie houdt je informatie accuraat, je cultuur eerlijk en je leiderschap echt.

De executives die het langst meegaan blijven oprecht nieuwsgierig naar de mensen om hen heen. Omdat ze zonder die nieuwsgierigheid vliegen op slechte data.

Als dit iets is waar je mee bezig bent, is executive coaching precies voor dit soort vraagstukken gemaakt. Voor organisaties die deze capaciteit breder willen ontwikkelen in hun leiderschapslaag, is management training een logische vervolgstap. En als je je specifieke situatie wil bespreken, plan hier een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, geen verkooppraatje.