Sneller Carrière Maken Doe Je door Minder te Doen

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Sneller carrière maken doe je door minder te doen

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden en directieleden in hun ontwikkeling. Dit artikel beschrijft twee routes naar boven in een organisatie: een route die op angst en ego draait, en een route die krediet opbouwt bij de mensen om je heen. De lezer leert welke vier gewoontes karakter stilletjes uithollen, en welk gedrag op langere termijn wel tot promotie en invloed leidt.

Er zijn twee manieren om sneller carrière te maken. De ene kost je je karakter. De andere bouwt het op. Allebei brengen ze je omhoog, alleen zet de ene je ergens af waar je niet wil zijn.

Je kent vast wel iemand die ver is gekomen door het leven van anderen zuur te maken. En je hebt je afgevraagd hoe dat kon gebeuren.

De vervelendere vraag komt daarna. Zou het jou ook kunnen overkomen?

Hoe karakter langzaam wegsijpelt

Ik zie steeds hetzelfde. In mijn eigen loopbaan en in de verhalen van de mensen die ik coach.

Het begint altijd met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie die niemand had zien aankomen. Een collega die dezelfde promotie wil.

En dan verandert er iets. Zo langzaam dat je het pas achteraf ziet.

Ze zeggen hun 1-op-1s af omdat er een MT-presentatie ligt die glanzend moet zijn. Eén keertje maar. Dan weer. Mailtjes van boven beantwoorden ze binnen tien minuten. Mailtjes van hun eigen team liggen er drie dagen.

Ze worden kortaf tegen mensen die iets nodig hebben en niks terug kunnen geven. Ze lopen de receptie voorbij zonder te groeten. En dan komt er een directielid binnen en gaat het licht aan.

Ze beginnen belangrijkheid te spelen. In hoe ze praten, in hoe lang ze wachten met antwoorden, in voor wie ze wel tijd hebben.

Ik heb manipulatie gezien en ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer opvalt, is dat de dader handelt vanuit angst. Bang om macht kwijt te raken. Reputatie. Geld. De dingen die ze ergens onderweg boven alles zijn gaan zetten.

Mensen die dit overkomt, die verzanden in negatieve corporate politiek, glijden hier langzaam in. Het is nooit een bewuste keuze. Dit komt omdat het voelt als overleven.

De twee sporen omhoog

De meesten van ons doen dit op de automatische piloot. Je brein prikt een doel. Senior worden. Die promotie. Dat getal halen.

Je haalt het. Even een kick. En dan is het weg, en gaat je hoofd op zoek naar het volgende.

Er lopen twee sporen naar boven.

Op het eerste spoor rijd je op angst en ego. Je beschermt je status. Je jaagt op titels. Je stapelt geld op als bewijs dat je iets waard bent.

Het tweede spoor valt minder op en is veel meer waard. Je bouwt een goede loopbaan én je doet ondertussen goede dingen voor de mensen om je heen. Je groeit. Je leert. Je laat mensen beter achter dan je ze aantrof.

Allebei kunnen ze je ver brengen. Ze eindigen alleen ergens anders.

Zit even stil met de vraag waarom je die promotie eigenlijk wil. Ga voorbij het antwoord dat je normaal geeft. Zoek het echte.

Waar mensen aan het einde spijt van hebben

Bronnie Ware werkte jaren in de palliatieve zorg. Ze zat naast mensen in hun laatste weken en schreef op wat ze haar vertelden.

Eén ding kwam steeds terug. Ze hadden de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van henzelf was. Ze hadden zichzelf gelukkiger willen laten zijn. Ze hadden minder hard willen werken. Haar observaties staan hier.

Die tweede blijft aan me plakken. Zichzelf gelukkiger laten zijn. Alsof het geluk er al die tijd al lag, en er steeds iets voor stond.

Meestal stond daar angst. Angst om te weinig te zijn. Angst om kwijt te raken wat ze hadden opgebouwd. Angst voor wat anderen zouden vinden.

Niemand zei op dat bed dat hij graag VP was geworden.

Het gaat stukje bij beetje

Er is geen dag waarop je een besluit neemt. Er zijn tientallen momenten waarop je iets laat gaan.

Je zwijgt in een vergadering terwijl iemand onaardig wordt gedaan. Je pakt de credits, want de kans lag er nu eenmaal. Je schuift je 1-op-1s opzij voor een deck waarin jij goed staat. Je laat een hulpvraag liggen die jou weinig oplevert.

En elke keer beloof je jezelf dat je anders zult zijn zodra je een niveau hoger zit.

Dan zit je daar. Dezelfde persoon, vollere agenda.

Vier gewoontes doen het meeste werk in dat wegsijpelen.

De eerste is credits pakken die van iemand anders zijn. Op korte termijn schiet je op. Ondertussen maak je vijanden met een lang geheugen.

De tweede is warm zijn naar boven en koel naar beneden. Mensen zien dat. Ze zien het altijd.

De derde is informatie voor jezelf houden om je positie te beschermen. Het voelt slim. Het sloopt vertrouwen op een manier waar je jaren aan mag repareren.

De vierde gaat het langzaamst. Je stopt met vragen hoe het met mensen gaat. Nieuwsgierigheid kost tijd, en die tijd gaat nu naar zichtbaarheid.

Wat wel werkt

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen, op verschillende niveaus. Tasha Eurich onderzocht zelfbewustzijn en vond dat ongeveer 95 procent van ons zichzelf zelfbewust vindt. In werkelijkheid voldoet zo'n 10 tot 15 procent aan de criteria. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk allang geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over wat succes in hun ogen betekent. Voer daar een echt gesprek over. Vraag wat er in december gebeurd moet zijn om te kunnen zeggen dat jij het goed hebt gedaan.

Wees proactief. Zie problemen aankomen en kom met een voorstel. Doe dat zichtbaar samen met je leidinggevende, in plaats van eromheen. Robert Greene schreef ooit dat je degene boven je nooit moet overschaduwen. Daar zit meer in dan je zou willen toegeven.

Bouw krediet op bij mensen die je nu niks opleveren. Dat is de investering die het langst rendeert.

En bewaak je herstel. Vier weken doorbeuken maakt van iedereen een kortere, hardere versie van zichzelf. Karakter erodeert het snelst als je op bent.

De valkuil van de stap naar leiderschap

In een nieuwe leidinggevende rol wil je bewijzen dat je hem verdient. Harder werken dan de rest. Alles weten. Overal bij zitten.

Maar de stap van expert naar leider vraagt iets anders. Minder zelf doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg doorheeft, groeit sneller dan wie jarenlang de beste uitvoerder probeert te blijven. Vandaar de titel. Je komt verder door minder te doen en meer te wegen.

Hoger in de organisatie krijgt die valkuil een andere vorm. Daar gaat het om invloed zonder formele macht, om beslissen met halve informatie, en om het gewicht van een besluit dat honderden mensen raakt. Wie op directieniveau sneller carrière wil maken op een manier die goed is voor de mensen om zich heen, komt vroeg of laat uit bij executive coaching.

Eén vraag om mee te nemen

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die ver is gekomen en onderweg warm is gebleven. Iemand die je zonder aarzelen een goed mens noemt.

Je hebt vast meteen iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat die persoon anders maakt. Ik durf te wedden dat het weinig met een functietitel te maken heeft.

Dat is het tweede spoor. Sneller carrière maken en jezelf recht kunnen aankijken gaan prima samen, zolang je bewust kiest. Op de automatische piloot gaan ze uit elkaar.

Wil je hier eens rustig over doorpraten? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek over waar je staat en waar je naartoe wil.

Omgaan met Underperformers | Zonder het Erger te Maken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Omgaan met underperformers (zonder het erger te maken)

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe je effectief omgaat met underperformers, met inzichten uit de psychologie en neurowetenschappen. Het behandelt het Golem-effect, het Pygmalion-effect, de rol van stress bij onderprestatie, en een praktische aanpak op basis van kleine stappen en positieve bekrachtiging.

Elk team heeft iemand die achterblijft. Als dat bij jou niet zo is, zijn je doelen waarschijnlijk te makkelijk.

Dat klinkt hard. Maar statistisch gezien is het gewoon hoe prestatie werkt. In elke groep mensen vind je een natuurlijke spreiding. Zo'n 10 tot 20 procent presteert structureel boven verwachting. Het grootste deel zit rond het gemiddelde. En een vergelijkbaar percentage worstelt. Dat is de normale verdeling van menselijke prestatie in complexe omgevingen.

De vraag is wat je ermee doet.

Het Golem-effect: hoe jouw verwachtingen het erger maken

Er is een goed onderzocht fenomeen in de psychologie dat het Golem-effect heet. Wanneer een manager verwacht dat iemand gaat onderpresteren, wordt die verwachting gecommuniceerd. Niet altijd in woorden. Soms via toon. Via de projecten die je toewijst. Via hoeveel autonomie je geeft. Via hoe vaak je incheckt.

De persoon aan de ontvangende kant pikt dat allemaal op. En er gebeurt iets voorspelbaars: ze gaan presteren in lijn met jouw lage verwachtingen. Ze haken af. Ze stoppen met initiatief nemen. Ze worden de underperformer die je al dacht dat ze waren.

Het Golem-effect is voor het eerst beschreven door psycholoog Robert Rosenthal. Dezelfde onderzoeker die het tegenovergestelde ontdekte: het Pygmalion-effect. Wanneer managers hoge verwachtingen uitspreken en oprecht geloven in iemands capaciteit, gaat de prestatie omhoog. Mensen groeien naar wat er van hen verwacht wordt.

In mijn jaren als manager heb ik dit effect keer op keer zien gebeuren. Destijds kende ik de term nog niet. Maar als ik nu terugkijk, herken ik het patroon glashelder. Bij mensen die ik vertrouwen gaf, ging de prestatie omhoog. Bij mensen over wie ik twijfelde, ging het de andere kant op. Zonder dat ik me bewust was van wat ik communiceerde. Dit is geen theoretisch managementconcept. Dit gebeurt elke dag op de werkvloer, in elk team, bij elke manager.

Dit betekent dat je, voordat je iemands onderprestatie bespreekt, eerlijk naar je eigen aannames moet kijken. Benader je deze persoon als iemand die tijdelijk worstelt? Of heb je hem of haar al afgeschreven?

Wat er gebeurt in het brein als de stress te hoog wordt

Hier wordt iets belangrijks vaak over het hoofd gezien. Veel underperformers missen geen motivatie of capaciteit. Ze zijn overbelast.

Wanneer druk een bepaalde grens overschrijdt, gebeurt er iets in het brein dat Daniel Goleman een amygdala-kaping noemt. De amygdala, het dreigingsdetectiesysteem van het brein, neemt het over van de prefrontale cortex. De prefrontale cortex is waar je je beste denkwerk doet. Plannen, redeneren, problemen oplossen. Dat gaat allemaal offline.

Wat overblijft is vechten, vluchten of bevriezen. Op de werkvloer ziet dat eruit als iemand die dichtslaat in vergaderingen. Die moeilijke taken vermijdt. Die dezelfde e-mail drie keer leest zonder iets te verwerken. Die overal ja op zegt maar niets aflevert.

Als je hierop reageert door de druk te verhogen, met meer check-ins, strakkere deadlines en scherpere feedback, voed je de cyclus. De amygdala blijft geactiveerd. De prefrontale cortex blijft offline. De prestatie daalt verder.

Eerst rust, dan richting

Als iemand de motivatie heeft om te verbeteren maar er nog niet is, is het effectiefste wat je kunt doen: eerst de temperatuur verlagen.

Je standaard blijft hetzelfde. Wat verandert zijn de omstandigheden die je creëert zodat het brein weer kan functioneren. Een gesprek dat begint met "ik zie dat je worstelt, en ik wil je helpen hier doorheen te komen" werkt heel anders dan een gesprek dat opent met een opsomming van alles wat misgaat.

Zodra er genoeg veiligheid is om helder te denken, kun je aan de eigenlijke prestatie werken. En de aanpak die het beste werkt is verrassend eenvoudig.

Kleine stappen, positieve bekrachtiging

Breek het werk op in kleine, meetbare doelen. Specifieke, haalbare targets die wekelijks besproken worden.

Wanneer iemand het vertrouwen in eigen kunnen is kwijtgeraakt, heeft diegene vroege successen nodig. Klein bewijs dat het nog steeds lukt. Elke keer dat een target wordt gehaald: benoem het. Positieve bekrachtiging activeert het beloningssysteem van het brein en herbouwt de neurale paden voor motivatie. De neurowetenschappelijke basis hiervoor is stevig.

Naarmate het vertrouwen terugkeert, kun je de complexiteit geleidelijk opvoeren. Het sleutelwoord is geleidelijk. Je herbouwt iemands relatie met eigen competentie. Dat kost tijd.

Wanneer het niet werkt

Soms werkt het niet. Ondanks alles. De motivatie is er niet. De rol past oprecht niet bij de persoon. De kloof tussen wat nodig is en wat geleverd wordt is te groot.

In die gevallen is het meest menselijke wat je kunt doen: eerlijk zijn. Een helder, respectvol gesprek over fit is beter dan maanden van lage verwachtingen, groeiende frustratie en een Golem-effect dat jullie allebei beschadigt.

Hoe dit er in de praktijk uitziet

Omgaan met underperformers is een van de meest voorkomende thema's in leiderschapscoaching. En een van de meest misverstane. De meeste managers vermijden het gesprek helemaal, of pakken het aan op een manier die precies de stressreactie triggert die alles erger maakt.

Voor organisaties waar onderprestatie een patroon is over meerdere teams, biedt management training een structurele aanpak om de lat hoger te leggen. En voor senior leidinggevenden die dit op strategisch niveau willen aanpakken, geeft executive coaching de ruimte om na te denken over hoe je prestatiecultuur vormgeeft vanuit de top.

Benieuwd hoe dit voor jouw situatie kan werken? Plan hier je gratis kennismaking. Geen druk. Gewoon een open gesprek.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

De identiteitscrisis: Wat komen we hier eigenlijk doen?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.

Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.

De verschuiving: Leidinggeven van binnenuit

Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:

  • “Waar hebben we hier nog niet aan gedacht?”
  • “Wat is een andere manier waarop dit zou kunnen werken?”
  • “Wat is de essentie van wat we proberen te bereiken? Bewegen we daar nog steeds naartoe?”

De bron van helderheid

De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.

Perspectief boven productiviteit

Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.

De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Stop met die heldenrol: Ontsnap aan het constante brandjes blussen

Important vs Urgent matrix

Dit artikel onderzoekt waarom managers vastlopen in reactief gedrag door het ‘Mere Urgency Effect’ en de Eisenhower Matrix te bespreken.. Het biedt een kritische kijk op de transitie van expert naar leider en de noodzaak van delegeren. . De focus ligt op het herwinnen van strategische focus door middel van persoonlijk leiderschap. Van constant brandjes blussen naar proactief time management.

Die promotie voelde als de ultieme erkenning, maar inmiddels voelt het eerder als een gevangenis. Je was de beste expert in je team, maar nu ben je vooral degene die tot 19:00 uur gaten staat dicht te lopen. Terwijl je mailbox volstroomt met ‘snelle vragen’, ligt je eigenlijke werk stof te verzamelen. Je verdrinkt niet in het werk, je verdrinkt in reactiviteit. Dit is de grootste valkuil: denken dat je pas waarde toevoegt als je overal bovenop zit.

De verslaving aan de brandslang

Laten we eerlijk zijn: brandjes blussen geeft een kick. Het lost een direct probleem op en je voelt je direct nodig. Maar terwijl jij met de brandslang rondrent, sta je in feite stil. Je verwaarloost het Persoonlijk Leiderschap dat nodig is om een team te bouwen dat het zelf kan. Als jij de enige bent die de brandjes kan blussen, heb je geen team, maar een groep mensen die wacht tot jij hun problemen oplost. Je bent geen leider; je bent een overwerkte troubleshooter.

Waarom je brein je bedriegt: Het ‘Mere Urgency Effect’

Er is een reden waarom je die onbelangrijke e-mail tóch direct beantwoordt terwijl je eigenlijk aan dat strategische plan moet werken: het Mere Urgency Effect. Dit is een cognitieve bias waarbij ons brein taken met een strakke deadline automatisch belangrijker vindt dan taken zonder deadline, zelfs als die laatste veel meer waarde opleveren. We kiezen voor de korte-termijn bevrediging van een vinkje boven de lange-termijn impact van een visie. Je brein houdt je voor de gek door je te laten geloven dat ‘snel’ hetzelfde is als ‘belangrijk’.

De Important vs Urgent Matrix als hulpmiddel

Om echt te gaan leiden, moet je meedogenloos zijn met je prioriteiten. Kijk naar de Important vs Urgent matrix. De meeste managers verspillen hun dag in het kwadrant linksonder: taken die wel moeten gebeuren, maar echt niet door jou. Dit is de delegeer-zone.

Door je werk zo in te delen, zie je direct waar je jezelf voor de gek houdt. Het dwingt je om tijd te maken voor wat echt telt op de lange termijn en de ruis weg te filteren die alleen maar lijkt op een noodgeval. Het geeft je de rust om te stoppen met rennen en te beginnen met kijken naar de horizon.

Pak de regie over je agenda terug

Echt leiderschap is de kunst van het overbodig worden in de dagelijkse chaos. Als jij nog steeds de ‘doener’ bent, ontneem je je team de kans om te groeien. Effectief zijn gaat niet over harder werken, maar over scherper kiezen.

  • Sloop de afleiding: Stop met de ‘always-on’ theaterrol en zet die notificaties uit.
  • Claim je focus: Blokkeer elke dag een uur waarin niemand je mag storen voor strategisch denkwerk.
  • Delegeer of sterf: Als een taak niet jouw unieke inzicht vereist, hoort het niet op jouw bureau.

Slechts 2 uur per maand investeren in leiderschapscoaching geeft je de nodige afstand om te stoppen met blussen en te beginnen met bouwen.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Nieuw als leidinggevende? Zo ga je om met die eerste onzekerheid.

David Buirs | Leiderschapsexpert

Heb je onlangs de stap gemaakt van expert naar manager? Dan herken je dit vast: je bent niet langer degene die het werk doet, maar degene die anderen moet aansturen. Dat brengt vaak een diepe onzekerheid met zich mee. Hoe word je de leider die je zelf had willen hebben?

De valkuil van de ‘meewerkend voorman’

Veel nieuwe managers maken de fout om te blijven doen waar ze goed in waren. Ze duiken op de details en proberen elk brandje zelf te blussen. Maar leiderschap gaat niet over technische kennis; het gaat over karakter en het creëren van ruimte voor je team.

Focus op karakter, niet op kunstjes

In mijn coaching zie ik dat echte autoriteit niet komt uit een functietitel of een aangeleerd management-trucje. Het komt van binnenuit.

  • Wees transparant: Het is oké om niet alle antwoorden te hebben.
  • Geef vertrouwen: Jouw taak is om de obstakels voor je team weg te nemen, zodat zij kunnen excelleren.
  • Stel grenzen: Zonder duidelijkheid ontstaat er chaos.

Waarom coaching het verschil maakt

De overstap naar een leidinggevende rol is een van de lastigste transities in een carrière. Je hoeft dit niet alleen uit te vogelen. Door te werken aan je persoonlijke leiderschap, transformeer je van een onzekere manager naar een leider die spreekt en handelt vanuit kracht.

Wil jij sneller groeien in je nieuwe rol? Ik help beginnende managers om met zelfvertrouwen hun team te leiden. Plan een kennismakingsgesprek in via www.davidbuirs.com/contact en laten we kijken hoe jij jouw karakter kunt inzetten als je grootste kracht.