Het Geheim van een Intercultureel Team Managen
David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over interculturele communicatie en het leidinggeven aan een cultureel divers team. Je leest drie dimensies uit het werk van Erin Meyer en Geert Hofstede, met een voorbeeld per dimensie en wat je er als leidinggevende concreet mee doet.
Je geeft twee teamleden exact dezelfde feedback. De één knikt, bedankt je en gaat aan de slag. De ander trekt wit weg en is dagen van slag. Zelfde woorden, zelfde toon, totaal andere landing.
Op zo'n moment denken veel leidinggevenden dat er iets mis is met hun communicatie. Vaak klopt dat. Alleen zit het probleem dieper dan toon of timing. Het zit in interculturele communicatie: de manier waarop iemands achtergrond bepaalt hoe jouw boodschap binnenkomt.
Dit artikel geeft je drie dimensies om dat te lezen, met een voorbeeld per dimensie en wat je er zelf mee doet. Plus een gratis tool om je eigen cultuur naast die van een teamlid te leggen.
Waarom interculturele communicatie geen soft skill is
Erin Meyer, hoogleraar aan INSEAD, schreef er een heel boek over: The Culture Map. Haar kernpunt is simpel. Mensen uit verschillende culturen sturen en ontvangen signalen op een andere schaal. Wat in Nederland als eerlijk geldt, voelt in Japan als bot. Wat in de VS als enthousiast klinkt, komt in Duitsland over als leeg.
Geert Hofstede legde hiervoor decennia eerder de basis met zijn cultuurdimensies. Samen geven ze leidinggevenden een taal voor iets wat anders blijft hangen als "de klik was er niet."
Een belangrijke kanttekening vooraf. Dit zijn gemiddelden. De gemiddelde Nederlander geeft makkelijker directe negatieve feedback dan de gemiddelde Japanner. Daar zijn genoeg uitzonderingen op. Je treft zachte Nederlanders en keiharde Japanners. Zolang je iemands precieze voorkeur nog niet kent, zijn die gemiddelden alleen wel een bruikbare leidraad. Je begint met de kaart en corrigeert zodra je de persoon leert kennen.
Dimensie 1: high context versus low context
Deze dimensie gaat over hoeveel betekenis in de woorden zelf zit, en hoeveel eromheen.
In low-context culturen zit de boodschap in de woorden. Nederland, Duitsland en de Verenigde Staten zitten aan die kant. Je zegt wat je bedoelt, en de ander hoeft niet te raden. In high-context culturen zit de helft van de betekenis tussen de regels, in de stilte, in wie iets zegt. Japan, veel Arabische landen en delen van Zuid-Europa zitten daar.
Een voorbeeld. Je vraagt in een overleg of iedereen een strak deadline haalt. Je low-context collega zegt gewoon "nee, dat wordt te krap voor mij." Je high-context teamlid zwijgt even, kijkt naar de grond en zegt "ik ga mijn best doen." Dat was geen toezegging. Dat was een beleefde manier om te zeggen dat het niet gaat lukken. Jij hoorde een ja. Die ander gaf een waarschuwing.
Wat doe je hiermee als lezer? Ben je zelf low-context, ga er dan niet vanuit dat instemming een afspraak is. Vraag door. "Wat heb je nodig om dit te halen?" dwingt de echte informatie naar boven, zonder iemand in verlegenheid te brengen. Ben je zelf high-context in een Nederlands team, weet dan dat je subtiele signalen hier vaak gemist worden. Je mag directer zijn dan je gewend bent.
Dimensie 2: directe versus indirecte feedback
Deze dimensie gaat over hoe scherp negatieve feedback gebracht mag worden.
Nederlanders staan wereldwijd bekend om hun directe feedback. Wij noemen het eerlijk, anderen noemen het hard. Meyer beschrijft hoe directe culturen negatieve feedback versterken met woorden als "totaal" of "volstrekt." Indirecte culturen verzachten juist, met "een beetje" of "misschien."
Een voorbeeld. Je zegt tegen een teamlid: "Ik vind de conclusie van het rapport niet sterk, en wil graag dat je het opnieuw schrijft." Voor een Nederlander is dat een normale opmerking. Voor iemand uit een verzachtende cultuur, zoals veel Aziatische of Latijns-Amerikaanse landen, komt dezelfde zin binnen als een publieke terechtwijzing. Die hoort niet "verbeter dit rapport" maar "je stelt teleur."
Wat doe je hiermee als lezer? Ken je iemands voorkeur nog niet, begin dan zachter dan je gewend bent. Noem eerst wat werkt, dan wat beter moet, en doe het onder vier ogen. Voor je Nederlandse mensen mag je juist recht door zee zijn. Zij ervaren omfloerste feedback als onduidelijk of zelfs onbetrouwbaar.
Dimensie 3: leiderschap en gezag
Deze dimensie gaat over de afstand tussen medewerker en baas.
In egalitaire culturen mag een junior de directeur openlijk tegenspreken. In hiërarchische culturen voelt dat ongemakkelijk of zelfs respectloos. Vraag jij in een teamoverleg om tegengeluid, dan krijg je het van je Nederlandse en Scandinavische mensen. Je teamlid uit een hiërarchische cultuur blijft stil. Niet omdat die geen mening heeft. In diens kaart hoort een goede medewerker de leider te steunen, geen tegengas te geven in het openbaar.
Een voorbeeld. Je sluit een overleg af met "iedereen akkoord?" en de hele groep knikt. Later blijkt dat je teamlid uit een hiërarchische cultuur grote twijfels had. Dat teamlid vond het niet gepast om die in de groep, tegen jou in, uit te spreken.
Wat doe je hiermee als lezer? Verzamel input op twee manieren. De één spreek je aan in de groep. De ander vraag je apart om diens mening, waar de groepsdruk wegvalt. Zo hoor je ook het geluid dat anders binnenskamers blijft.
Geen cultuur is goed of fout
Hier zit de kern. Deze verschillen zijn geen kwestie van beschaving of intelligentie. Ze zijn terug te voeren op begrijpelijke geschiedenis, en die geschiedenis werkt vandaag nog door.
Kijk naar het Romeinse Rijk, met zijn centraal gezag en formele structuur. Italië en delen van Zuid-Europa dragen die hiërarchische inslag nog steeds. Kijk naar de Vikingcultuur, waar beslissingen op de thing werden uitgevochten in platte verbanden. De Scandinavische landen behoren nu tot de meest egalitaire ter wereld. Kijk naar het confucianisme, waar respect voor ouderen en rang eeuwenlang de ruggengraat vormde. Veel Oost-Aziatische landen scoren vandaag hoog op hiërarchie.
Elke cultuur ontwikkelde patronen die pasten bij de wereld waarin ze ontstond. Ze zijn allemaal logisch, ze zijn allemaal compleet, ze verschillen simpelweg. Zodra je dat aanneemt, verdwijnt het oordeel. Je teamlid leest gewoon een kaart die jij nog niet kende.
Van inzicht naar verbinding
Wie DISC kent, herkent het principe. Bij DISC pas je je communicatie aan op het profiel van de ander. Interculturele communicatie werkt net zo, alleen ligt de laag dieper en vaak onzichtbaar.
Het werk zit in twee bewegingen. De eerste is je eigen stijl aanpassen, zoals in de voorbeelden hierboven. De tweede is het gesprek zien door de kaart van de ander. Vraag jezelf af: hoe klinkt mijn boodschap in diens systeem? Die ene vraag haalt veel weerstand weg. Mensen voelen zich gezien, en een team dat zich gezien voelt werkt met meer vertrouwen en minder wrijving.
Leg je eigen kaart naast een andere
Begin bij jezelf. The Culture Factor biedt een gratis country comparison tool waarmee je jouw land naast dat van een teamlid legt, op Hofstedes dimensies. In vijf minuten zie je waar de kaarten uit elkaar lopen.
Gebruik het als startpunt voor een gesprek, niet als eindoordeel. Een score is een gemiddelde, geen mens. De persoon voor je blijft altijd het echte werk.
Voor leidinggevenden die interculturele communicatie gericht willen versterken, is coaching voor leidinggevenden een logische stap. Voor wie op directieniveau een cultureel divers of internationaal team leidt, biedt executive coaching amsterdam de passende diepgang. En voor een leider die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapstraining een logische volgende stap.
Laten we kijken of er een klik is. Je kunt hier een gratis en eerlijke kennismaking inplannen om te bespreken wat dit voor jouw leiderschap kan betekenen.
