Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Waarom ben ik altijd gestressed op werk? En hoe kom ik er vanaf?

David Buirs is executive coach in de regio Amsterdam en werkt met senior leidinggevenden aan identiteit, druk en authentiek leiderschap. Dit artikel onderzoekt waarom veel leidinggevenden niet kunnen ontspannen op werk, zelfs als de werkdruk wordt verlaagd. Het behandelt het verschil tussen externe druk en innerlijke patronen die geworteld zijn in identiteit, en wat in beide gevallen helpt.

Een manager met wie ik werkte annuleerde haar sabbatical twee keer. De derde keer ging ze echt. Ze kwam na acht weken uitgerust terug, en binnen twee weken werkte ze weer dezelfde uren als daarvoor. Dezelfde mails om 11 uur 's avonds. Dezelfde onrust op zondagmiddag.

Het verbaasde haar. De break was echt geweest. De rust ook. Waarom kwam het oude patroon dan zo snel terug? Waarom was ze nog steeds altijd gestressed op werk, ook toen ze eindelijk de ruimte had?

Werkdruk of een patroon van binnenuit?

Ik heb dit van beide kanten van de tafel gezien. Als leidinggevende heb ik mensen absoluut meer op hun bord gelegd dan goed voor ze was. Werkdruk sluipt erin, deadlines botsen, en je merkt het niet altijd op tot iemand kopje onder gaat. Als dat de oorzaak is, is de oplossing helder. Werk van het bord halen, herverdelen, aannemen, verwachtingen bijstellen. De opluchting komt snel.

Maar ik heb ook mensen gezien bij wie de werkdruk verlagen niet hielp. Bij wie hun managers het oprecht probeerden. Bij wie de agenda openging en de druk bleef. Bij wie de persoon de nieuwe gaten vulde met meer.

Dat tweede patroon is lastiger. En dat is waar ik het hier over wil hebben.

De doener-identiteit

Een onderzoek van INSEAD, onlangs gepubliceerd door Preeti Varma en Jennifer Louise Petriglieri, keek naar kenniswerkers die zichzelf omschreven als excessief werkend. De onderzoekers zochten specifiek mensen die zeiden: ik doe dit mezelf aan, in elk geval deels, en ik weet niet hoe ik moet stoppen.

Wat ze vonden is het overdenken waard.

Iedere persoon in het onderzoek droeg wat de onderzoekers een "doener-identiteit" noemen. Iemand zijn die altijd iets aan het doen is. Niet voor het geld. Niet voor de promotie. Het doen zelf was onderdeel geworden van wie ze waren.

En in bijna alle gevallen had deze identiteit zijn wortels in de kindertijd, waar de onderzoekers drie patronen herkenden.

Drie wortels in de kindertijd

Het eerste patroon kwam uit gezinnen waar doen werd opgehouden als de hoogste deugd. Hard werken was de gezinswaarde. Niemand zei "je moet presteren." Ze leefden het voor, modelleerden het, spraken over mensen die niet hard werkten met een kleine ondertoon van afkeuring. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben waardevol als ik produceer. Stop met produceren en er is iets mis met me.

Het tweede patroon kwam uit hardere omgevingen. Gezinnen waar emoties niet veilig waren, waar kinderen vroeg leerden dat ze er alleen voor stonden. Doen werd een manier om te ontsnappen aan voelen. Boeken, schoolwerk, projecten, alles om functioneel te zijn in plaats van kwetsbaar. Zoals een deelnemer het zei: werk werd een schuilplaats.

Het derde patroon kwam uit gezinnen met expliciete verwachtingen. De 8 op 10 die uitleg vereiste. De grootouders aan wiens prestaties je werd afgemeten. De erkenning die kwam wanneer je leverde en afwezig voelde wanneer je dat niet deed. Kinderen in deze gezinnen leerden: ik ben zichtbaar als ik presteer.

Dit gaat niet over het de schuld geven aan ouders. De onderzoekers zijn daar voorzichtig in, en ik ook. De meeste verzorgers in deze verhalen deden hun best met wat ze hadden, vaak terwijl ze worstelden met hun eigen versies van dezelfde patronen.

Het punt is wat het doen deed. In de kindertijd werkte het. Het hielp een kind om met stress om te gaan, zich veiliger te voelen, gezien te worden, zich adequaat te voelen. Het was een echte aanpassing aan echte omstandigheden.

Maar wat werkt op je zesde werkt niet altijd op je zesendertigste. Het patroon blijft. De behoefte eronder blijft. En het zet je in een werkomgeving waar je constant produceert, consistent presteert, regelmatig wordt geprezen, en nog steeds niet kunt ontspannen op een zondag. Uiteindelijk kan dit leiden tot burnout.

Hoe weet je waar je mee te maken hebt?

Dus hoe weet je waar je mee te maken hebt? Werkdruk van buiten, of patroon van binnen?

Een nuttige vraag om jezelf te stellen: heb je dit gevoel alleen in je huidige baan ervaren, of is het een constante geweest door je hele carrière? Als minder uren werken, vakantie nemen, of naar een rustiger team gaan echte, blijvende opluchting brengt, was de druk waarschijnlijk vooral extern.

Als geen van die dingen volledig helpt, is er iets anders aan de hand. De vakantie voelt ongemakkelijk. Een compliment over je prestaties voelt even goed, en daarna verdwijnt dat gevoel snel weer. Een rustigere week creëert angst in plaats van rust. Je betrapt jezelf erop dat je het volgende ding om druk mee te zijn aan het verzinnen bent.

De meeste senior leidinggevenden met wie ik werk hebben te maken met een mix van beide. De werkdruk is echt hoog EN er is een innerlijke drijfveer die het nog zwaarder laat voelen. De baan moet worden aangepast EN het innerlijke patroon vraagt aandacht.

Waarom minder werk niet altijd genoeg is

Hier zit het lastige. Als het innerlijke patroon deel uitmaakt van waarom je altijd gestressed bent op werk, kan je leidinggevende dat niet voor je oplossen. Een lichtere werkdruk reikt er niet bij. Beter beleid reikt er niet bij. Ze geven je misschien ademruimte, maar hetzelfde patroon vult die ruimte op.

Wat in mijn ervaring wel helpt, is werk dat een laag onder het gedrag gaat. Coaching die onderzoekt waar het doen vandaan komt, niet alleen hoeveel je doet. Eerlijke gesprekken met mensen die zien wat jij niet ziet. Soms therapie, afhankelijk van hoe diep de wortels gaan. Mindfulness en reflectie die je helpen de behoefte om constant te produceren met wat afstand te observeren, wat lastig is wanneer je er middenin zit.

En daaronder, het tragere werk van het ontvlechten van je gevoel van eigenwaarde van je productiviteit. Van leren dat je een mens bent voordat je een output bent.

Het is langzaam werk. Maar absoluut de moeite waard. Voor jezelf, voor je bedrijf, voor je team. Je begint in staat te zijn om veel te doen EN te stoppen. Wat, voor velen van ons, de moeilijkere vaardigheid is.

Als iets hiervan resoneert, hoor ik graag wat je herkent in je eigen verhaal. Voor senior leidinggevenden die dit patroon bij zichzelf herkennen is executive coaching het soort werk dat een laag onder het gedrag gaat. Voor organisaties waar dit door de hele managementlaag heen zichtbaar is, kan management training helpen om de bredere cultuur van altijd aan staan aan te pakken. Hoe dan ook, als je wilt praten over wat doorgaans helpt, plan dan een gratis kennismaking. Geheel vrijblijvend.

Het volledige onderzoek van Varma en Petriglieri is hier te lezen op ScienceDirect.

Stop met die heldenrol: Ontsnap aan het constante brandjes blussen

Important vs Urgent matrix

Dit artikel onderzoekt waarom managers vastlopen in reactief gedrag door het ‘Mere Urgency Effect’ en de Eisenhower Matrix te bespreken.. Het biedt een kritische kijk op de transitie van expert naar leider en de noodzaak van delegeren. . De focus ligt op het herwinnen van strategische focus door middel van persoonlijk leiderschap. Van constant brandjes blussen naar proactief time management.

Die promotie voelde als de ultieme erkenning, maar inmiddels voelt het eerder als een gevangenis. Je was de beste expert in je team, maar nu ben je vooral degene die tot 19:00 uur gaten staat dicht te lopen. Terwijl je mailbox volstroomt met ‘snelle vragen’, ligt je eigenlijke werk stof te verzamelen. Je verdrinkt niet in het werk, je verdrinkt in reactiviteit. Dit is de grootste valkuil: denken dat je pas waarde toevoegt als je overal bovenop zit.

De verslaving aan de brandslang

Laten we eerlijk zijn: brandjes blussen geeft een kick. Het lost een direct probleem op en je voelt je direct nodig. Maar terwijl jij met de brandslang rondrent, sta je in feite stil. Je verwaarloost het Persoonlijk Leiderschap dat nodig is om een team te bouwen dat het zelf kan. Als jij de enige bent die de brandjes kan blussen, heb je geen team, maar een groep mensen die wacht tot jij hun problemen oplost. Je bent geen leider; je bent een overwerkte troubleshooter.

Waarom je brein je bedriegt: Het ‘Mere Urgency Effect’

Er is een reden waarom je die onbelangrijke e-mail tóch direct beantwoordt terwijl je eigenlijk aan dat strategische plan moet werken: het Mere Urgency Effect. Dit is een cognitieve bias waarbij ons brein taken met een strakke deadline automatisch belangrijker vindt dan taken zonder deadline, zelfs als die laatste veel meer waarde opleveren. We kiezen voor de korte-termijn bevrediging van een vinkje boven de lange-termijn impact van een visie. Je brein houdt je voor de gek door je te laten geloven dat ‘snel’ hetzelfde is als ‘belangrijk’.

De Important vs Urgent Matrix als hulpmiddel

Om echt te gaan leiden, moet je meedogenloos zijn met je prioriteiten. Kijk naar de Important vs Urgent matrix. De meeste managers verspillen hun dag in het kwadrant linksonder: taken die wel moeten gebeuren, maar echt niet door jou. Dit is de delegeer-zone.

Door je werk zo in te delen, zie je direct waar je jezelf voor de gek houdt. Het dwingt je om tijd te maken voor wat echt telt op de lange termijn en de ruis weg te filteren die alleen maar lijkt op een noodgeval. Het geeft je de rust om te stoppen met rennen en te beginnen met kijken naar de horizon.

Pak de regie over je agenda terug

Echt leiderschap is de kunst van het overbodig worden in de dagelijkse chaos. Als jij nog steeds de ‘doener’ bent, ontneem je je team de kans om te groeien. Effectief zijn gaat niet over harder werken, maar over scherper kiezen.

  • Sloop de afleiding: Stop met de ‘always-on’ theaterrol en zet die notificaties uit.
  • Claim je focus: Blokkeer elke dag een uur waarin niemand je mag storen voor strategisch denkwerk.
  • Delegeer of sterf: Als een taak niet jouw unieke inzicht vereist, hoort het niet op jouw bureau.

Slechts 2 uur per maand investeren in leiderschapscoaching geeft je de nodige afstand om te stoppen met blussen en te beginnen met bouwen.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Waarom je verstijft tijdens lastige gesprekken

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Dit artikel behandelt de fysieke stressreactie van managers bij lastige gesprekken. Het biedt praktische technieken voor zelfregulatie op basis van neurowetenschap en filosofie. De focus ligt op het verminderen van spanning door middel van persoonlijk leiderschap.


Je staat voor de deur van de vergaderkamer. In je hoofd heb je het script drie keer doorgenomen. Toch voelt je borstkas strak en is je ademhaling hoog. Je gaat een confronterende boodschap brengen en je lichaam staat in de overlevingsstand.

Dit is geen gebrek aan voorbereiding. Het is een biologisch automatisme. Je systeem ziet het sociale conflict als een fysieke bedreiging. De neiging om je spieren aan te spannen en je mentaal af te sluiten is een verdedigingsmechanisme dat je weliswaar beschermt tegen pijn, maar je ook isoleert van je team.

Persoonlijk leiderschap begint bij je eigen biologie

Echt leiderschap vraagt om de moed om open te blijven als alles in je zegt dat je moet pantseren. We noemen dit Persoonlijk Leiderschap. Wanneer je je hart sluit om jezelf te beschermen, blokkeer je niet alleen de spanning, maar ook de verbinding die nodig is om een resultaat te boeken. Je wordt een zendmast in plaats van een gesprekspartner.

De sleutel tot minder spanning bij moeilijke gesprekken ligt in de herkenning van deze fysieke vernauwing. Zodra je voelt dat je borstkas samentrekt, dwing je jezelf om die spanning los te laten. Ontspan je schouders. Vertraag je ademhaling. Dit is geen zweverige oefening, maar pure neurowetenschap om je brein uit de ‘vecht-of-vlucht’-modus te halen.

De kracht van de nuchtere confrontatie

Als jij open blijft, dwing je de ander onbewust om hetzelfde te doen. Mensen voelen feilloos aan of je vanuit angst of vanuit autoriteit spreekt. Door de spanning niet te onderdrukken, maar fysiek te ontspannen, creëer je ruimte voor een eerlijke dialoog. Je zult merken dat de weerstand in het team afneemt zodra jij stopt met het bouwen van muren.

Of het nu gaat om een slecht nieuws gesprek of het bijsturen van een senior expert, je hoeft de angst niet te elimineren. Je moet alleen leren hoe je erbij aanwezig blijft zonder te verkrampen. Dat is het verschil tussen een manager die brandjes blust en een leider die transformeert.

Wil je dieper duiken in je eigen patronen? Tijdens een traject voor leiderschapscoaching kijken we samen naar wat jou nog tegenhoudt om met volledige rust de confrontatie aan te gaan.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken. Dat kan via deze link.