Sneller Carrière Maken Doe Je door Minder te Doen

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Sneller carrière maken doe je door minder te doen

David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden en directieleden in hun ontwikkeling. Dit artikel beschrijft twee routes naar boven in een organisatie: een route die op angst en ego draait, en een route die krediet opbouwt bij de mensen om je heen. De lezer leert welke vier gewoontes karakter stilletjes uithollen, en welk gedrag op langere termijn wel tot promotie en invloed leidt.

Er zijn twee manieren om sneller carrière te maken. De ene kost je je karakter. De andere bouwt het op. Allebei brengen ze je omhoog, alleen zet de ene je ergens af waar je niet wil zijn.

Je kent vast wel iemand die ver is gekomen door het leven van anderen zuur te maken. En je hebt je afgevraagd hoe dat kon gebeuren.

De vervelendere vraag komt daarna. Zou het jou ook kunnen overkomen?

Hoe karakter langzaam wegsijpelt

Ik zie steeds hetzelfde. In mijn eigen loopbaan en in de verhalen van de mensen die ik coach.

Het begint altijd met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie die niemand had zien aankomen. Een collega die dezelfde promotie wil.

En dan verandert er iets. Zo langzaam dat je het pas achteraf ziet.

Ze zeggen hun 1-op-1s af omdat er een MT-presentatie ligt die glanzend moet zijn. Eén keertje maar. Dan weer. Mailtjes van boven beantwoorden ze binnen tien minuten. Mailtjes van hun eigen team liggen er drie dagen.

Ze worden kortaf tegen mensen die iets nodig hebben en niks terug kunnen geven. Ze lopen de receptie voorbij zonder te groeten. En dan komt er een directielid binnen en gaat het licht aan.

Ze beginnen belangrijkheid te spelen. In hoe ze praten, in hoe lang ze wachten met antwoorden, in voor wie ze wel tijd hebben.

Ik heb manipulatie gezien en ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer opvalt, is dat de dader handelt vanuit angst. Bang om macht kwijt te raken. Reputatie. Geld. De dingen die ze ergens onderweg boven alles zijn gaan zetten.

Mensen die dit overkomt, die verzanden in negatieve corporate politiek, glijden hier langzaam in. Het is nooit een bewuste keuze. Dit komt omdat het voelt als overleven.

De twee sporen omhoog

De meesten van ons doen dit op de automatische piloot. Je brein prikt een doel. Senior worden. Die promotie. Dat getal halen.

Je haalt het. Even een kick. En dan is het weg, en gaat je hoofd op zoek naar het volgende.

Er lopen twee sporen naar boven.

Op het eerste spoor rijd je op angst en ego. Je beschermt je status. Je jaagt op titels. Je stapelt geld op als bewijs dat je iets waard bent.

Het tweede spoor valt minder op en is veel meer waard. Je bouwt een goede loopbaan én je doet ondertussen goede dingen voor de mensen om je heen. Je groeit. Je leert. Je laat mensen beter achter dan je ze aantrof.

Allebei kunnen ze je ver brengen. Ze eindigen alleen ergens anders.

Zit even stil met de vraag waarom je die promotie eigenlijk wil. Ga voorbij het antwoord dat je normaal geeft. Zoek het echte.

Waar mensen aan het einde spijt van hebben

Bronnie Ware werkte jaren in de palliatieve zorg. Ze zat naast mensen in hun laatste weken en schreef op wat ze haar vertelden.

Eén ding kwam steeds terug. Ze hadden de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van henzelf was. Ze hadden zichzelf gelukkiger willen laten zijn. Ze hadden minder hard willen werken. Haar observaties staan hier.

Die tweede blijft aan me plakken. Zichzelf gelukkiger laten zijn. Alsof het geluk er al die tijd al lag, en er steeds iets voor stond.

Meestal stond daar angst. Angst om te weinig te zijn. Angst om kwijt te raken wat ze hadden opgebouwd. Angst voor wat anderen zouden vinden.

Niemand zei op dat bed dat hij graag VP was geworden.

Het gaat stukje bij beetje

Er is geen dag waarop je een besluit neemt. Er zijn tientallen momenten waarop je iets laat gaan.

Je zwijgt in een vergadering terwijl iemand onaardig wordt gedaan. Je pakt de credits, want de kans lag er nu eenmaal. Je schuift je 1-op-1s opzij voor een deck waarin jij goed staat. Je laat een hulpvraag liggen die jou weinig oplevert.

En elke keer beloof je jezelf dat je anders zult zijn zodra je een niveau hoger zit.

Dan zit je daar. Dezelfde persoon, vollere agenda.

Vier gewoontes doen het meeste werk in dat wegsijpelen.

De eerste is credits pakken die van iemand anders zijn. Op korte termijn schiet je op. Ondertussen maak je vijanden met een lang geheugen.

De tweede is warm zijn naar boven en koel naar beneden. Mensen zien dat. Ze zien het altijd.

De derde is informatie voor jezelf houden om je positie te beschermen. Het voelt slim. Het sloopt vertrouwen op een manier waar je jaren aan mag repareren.

De vierde gaat het langzaamst. Je stopt met vragen hoe het met mensen gaat. Nieuwsgierigheid kost tijd, en die tijd gaat nu naar zichtbaarheid.

Wat wel werkt

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen, op verschillende niveaus. Tasha Eurich onderzocht zelfbewustzijn en vond dat ongeveer 95 procent van ons zichzelf zelfbewust vindt. In werkelijkheid voldoet zo'n 10 tot 15 procent aan de criteria. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk allang geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over wat succes in hun ogen betekent. Voer daar een echt gesprek over. Vraag wat er in december gebeurd moet zijn om te kunnen zeggen dat jij het goed hebt gedaan.

Wees proactief. Zie problemen aankomen en kom met een voorstel. Doe dat zichtbaar samen met je leidinggevende, in plaats van eromheen. Robert Greene schreef ooit dat je degene boven je nooit moet overschaduwen. Daar zit meer in dan je zou willen toegeven.

Bouw krediet op bij mensen die je nu niks opleveren. Dat is de investering die het langst rendeert.

En bewaak je herstel. Vier weken doorbeuken maakt van iedereen een kortere, hardere versie van zichzelf. Karakter erodeert het snelst als je op bent.

De valkuil van de stap naar leiderschap

In een nieuwe leidinggevende rol wil je bewijzen dat je hem verdient. Harder werken dan de rest. Alles weten. Overal bij zitten.

Maar de stap van expert naar leider vraagt iets anders. Minder zelf doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg doorheeft, groeit sneller dan wie jarenlang de beste uitvoerder probeert te blijven. Vandaar de titel. Je komt verder door minder te doen en meer te wegen.

Hoger in de organisatie krijgt die valkuil een andere vorm. Daar gaat het om invloed zonder formele macht, om beslissen met halve informatie, en om het gewicht van een besluit dat honderden mensen raakt. Wie op directieniveau sneller carrière wil maken op een manier die goed is voor de mensen om zich heen, komt vroeg of laat uit bij executive coaching.

Eén vraag om mee te nemen

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die ver is gekomen en onderweg warm is gebleven. Iemand die je zonder aarzelen een goed mens noemt.

Je hebt vast meteen iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat die persoon anders maakt. Ik durf te wedden dat het weinig met een functietitel te maken heeft.

Dat is het tweede spoor. Sneller carrière maken en jezelf recht kunnen aankijken gaan prima samen, zolang je bewust kiest. Op de automatische piloot gaan ze uit elkaar.

Wil je hier eens rustig over doorpraten? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek over waar je staat en waar je naartoe wil.

Hoe Voer Ik een Lastig Gesprek met een Medewerker

David Buirs - Leiderschapscoach & Management Trainer

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker in 6 stappen

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je een lastig gesprek met een medewerker voert, in zes concrete stappen. Je leert waarom je het gesprek uitstelt en hoe je het aanpakt zonder dat je medewerker in de verdediging schiet.

Een lastig gesprek met een medewerker voer je in zes stappen: bereid je voor op je eigen aandeel, benoem het gedrag concreet, check je aanname, laat een stilte vallen, spreek een afspraak af, en volg het op. De volgorde helpt. Het echte werk zit ervoor, in hoe je naar het gesprek kijkt voordat je de kamer inloopt. Hieronder leg ik allebei uit.

Waarom je dat gesprek al weken uitstelt

Je weet welk gesprek ik bedoel. Er staat er waarschijnlijk eentje al een paar weken op je lijst.

Je stelt het uit omdat er iets op het spel staat dat groter voelt dan het gesprek zelf. Vaak bescherm je een verhaal over jezelf. "Ik ben degene die zorgt voor de sfeer." Of juist: "Ik ben direct, mensen weten wat ze aan me hebben." Dat verhaal voelt als een kracht. En dat is het ook, tot het de beslissingen voor je gaat nemen.

Op het moment dat je een gesprek verdunt tot er bijna niks van overblijft, of het nog een week uitstelt, laat je het verhaal winnen. Dat heeft gevolgen. Voor je team, en voor het gedrag dat je eigenlijk wil veranderen.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. Alleen een die je later duurder betaalt.

De zes stappen

Modellen als Radical Candor en Geweldloze Communicatie bestaan al. Ze werken. Toch blijven veel managers steken, omdat ze de techniek kennen maar niet weten waar ze moeten beginnen op het moment zelf. Deze zes stappen geven je die structuur.

  1. Bereid je voor op je eigen aandeel. Voor je bedenkt wat de ander verkeerd doet, stel jezelf één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek te vermijden? En: heb ik zelf iets bijgedragen aan deze situatie? Een gesprek waarin jij alle schuld bij de ander legt, loopt bijna altijd vast.
  2. Benoem het gedrag, niet de persoon. Zeg wat je concreet ziet. "De laatste drie rapportages waren te laat" komt anders binnen dan "je bent onbetrouwbaar." Het eerste gaat over gedrag dat iemand kan veranderen. Het tweede gaat over wie iemand is, en daar gaat elke medewerker tegenin.
  3. Check je aanname hardop. Je hebt een verklaring in je hoofd voor het gedrag. Die klopt misschien niet. Vraag ernaar. "Ik merk dat de deadlines schuiven. Wat speelt er?" Zo geef je ruimte voor een verhaal dat je nog niet kent, en voorkom je dat je een heel gesprek voert over de verkeerde oorzaak.
  4. Laat een stilte vallen. Na je opening wil je de spanning het liefst opvullen met woorden. Doe het niet. Zwijg. De ander heeft even nodig om te reageren, en die paar seconden ongemak leveren vaak het eerlijkste deel van het gesprek op.
  5. Spreek een concrete afspraak af. Een goed gesprek zonder vervolgstap verdampt. Sluit af met iets meetbaars. Wat gaat er anders, vanaf wanneer, en hoe zien jullie allebei of het lukt. Vaag optimisme aan het eind voelt fijn, maar verandert niks.
  6. Volg het op. Kom er binnen een week of twee kort op terug. Dat laat zien dat het gesprek geen incident was maar dat je het meent. En het geeft je de kans om te waarderen wat wél verbeterde, wat de volgende keer makkelijker maakt.

Waarom de techniek alleen niet genoeg is

Je kunt deze zes stappen uit je hoofd leren en het gesprek alsnog uit de weg gaan. Dat komt doordat de rem zelden bij de techniek zit. De rem zit bij hoe je jezelf ziet. Zolang je gelooft dat eerlijk zijn je minder empathisch maakt, blijf je uitstellen, hoeveel stappenplannen je ook kent.

De echte verandering gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die allebei kan. Warm én duidelijk. Die feedback die je uitstelt komt voort uit dezelfde zorg die je zo aardig maakt. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit en over zes maanden niet verrast wordt.

Zit je meer aan de directe kant, dan doe je het benoemen al goed. Jouw winst zit in de toon. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de business coaching voor leidinggevenden die ik doe, is dit het patroon dat het vaakst terugkomt. De vraag is zelden "hoe zeg ik dit." De vraag is "wie wil ik zijn als ik dit zeg." Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Begin klein

Pak dat ene gesprek dat al weken blijft liggen. Loop de zes stappen één keer door op papier. Wat zie je concreet, wat is je aanname, welke afspraak wil je maken. En stel jezelf die eerste vraag: welk verhaal over mezelf houd ik in stand door dit gesprek te vermijden.

Die voorbereiding maakt het gesprek zelf een stuk lichter. Voor een leidinggevende die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Moeilijke Gesprekken zonder Spanning: Kijk Eerst naar je Lijf

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Waarom je verstijft tijdens lastige gesprekken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. In dit artikel lees je waarom je lichaam verkrampt tijdens moeilijke gesprekken, en hoe lichaamsbewustzijn en aandacht voor de ander de spanning verlichten. Met uitleg over het model Crucial Conversations voor feedback, slecht nieuws en conflict.

Je weet precies welk gesprek je moet voeren. De woorden heb je in je hoofd al drie keer geoefend. En dan zit je tegenover die persoon en voel je je dichtklappen. Je stem wordt anders. Je schouders kruipen omhoog. Wat je wilde zeggen, komt er half uit.

Dit overkomt bijna elke leidinggevende. Moeilijke gesprekken zonder spanning voeren lijkt iets voor mensen die nooit zenuwachtig worden. Maar zo werkt het niet. De rust ontstaat ergens anders dan je denkt. Hij begint bij je eigen lichaam, lang voordat je een woord hebt gezegd.

Wat er in je lijf gebeurt

Voor een spannend gesprek schiet je lichaam in een oude modus. Je brein leest de situatie als gevaar. Niet levensgevaarlijk, maar sociaal gevaar. Afwijzing. Conflict. Gezichtsverlies.

Je lijf reageert alsof er een roofdier voor je staat. Je ademhaling wordt oppervlakkig. Je kaak spant. Je buik trekt samen. Bij veel mensen kruipen de schouders richting de oren. Anderen voelen het in hun keel of in hun handen.

Dit gebeurt automatisch. Je kiest er niet voor. En juist daarom heeft het zo veel grip op je.

Begin bij body awareness

Hier komt een stukje mindfulness van pas. Praktisch, zonder zweverigheid.

De eerste stap is opmerken waar je verkrampt. Letterlijk. Voel je het in je schouders? Je kaak? Je maag? De meeste mensen weten het niet, omdat ze er nooit op letten. Ze zitten in hun hoofd, bij de woorden, bij wat er mis kan gaan.

Zodra je weet waar je vastloopt, kun je daar iets mee. Een diepe ademhaling naar je buik. Je schouders bewust een centimeter laten zakken. Je kaak losser maken. Dit klinkt klein. Maar je lichaam en je hoofd praten constant met elkaar. Een rustiger lijf stuurt een rustiger signaal terug naar je brein.

Probeer dit eens voor je volgende lastige gesprek. Dertig seconden. Voel waar de spanning zit, en laat die plek bewust wat zakken.

De ongemakkelijke ontdekking

Nu komt het deel dat gek klinkt, maar waar is. En het werkt echt.

Als je heel zenuwachtig bent voor een gesprek, ben je eigenlijk vooral met jezelf bezig. Hoe kom ik over? Wat vindt die persoon van mij? Ga ik niet stuntelen? Lijk ik wel zeker genoeg?

Je denkt dat je je druk maakt om de ander. Maar je aandacht zit op jezelf. Op je eigen imago.

Dit is confronterend om te lezen. Het betekent niet dat je egoïstisch bent of iets verkeerd doet. Ons brein is nou eenmaal sterk op onszelf gericht. Dat is logisch, het houdt ons veilig. Maar het helpt je niet in een gesprek dat ertoe doet.

En juist dit inzicht verlicht de spanning. Want zodra je het ziet, kun je het omdraaien.

Draai je aandacht om

Verleg je focus van jezelf naar de ander. Stel jezelf twee vragen voor het gesprek.

Wat wil ik hier bereiken? En hoe communiceer ik zo dat het bij deze persoon echt aankomt?

Zodra je daarmee bezig bent, is er minder ruimte voor de stem die zegt dat je gaat falen. Je hoofd heeft een taak. Je bent gericht op het resultaat en op de mens tegenover je, in plaats van op je eigen onzekerheid.

Dit is geen trucje dat de zenuwen wegtovert. De spanning zakt omdat je aandacht ergens nuttigs naartoe gaat.

Een model dat houvast geeft

Ik werk veel met leidinggevenden die deze gesprekken dagelijks voeren. Feedback geven. Slecht nieuws brengen. Iemand aanspreken op gedrag. Een conflict in het team.

Een van de modellen die ik aanleer is Crucial Conversations. Het is gemaakt voor precies die momenten waarop emoties hoog oplopen en er veel op het spel staat. Het geeft je een structuur om veilig te blijven, eerlijk te zijn, en de ander erbij te houden zonder dat het escaleert.

Wat ik mooi vind aan dit model: het werkt samen met alles hierboven. Een rustiger lijf en aandacht voor de ander vormen de basis. Het model geeft je vervolgens de woorden. Voor leidinggevenden van teamlead tot senior manager is dit een van de waardevolste vaardigheden om te beheersen, en daar werk ik aan in mijn leiderschapscoaching. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Oefenen in een veilige omgeving

Niemand voert deze gesprekken vanaf dag één foutloos. Het is een vaardigheid. En zoals elke vaardigheid wordt die beter door te oefenen op een plek waar het nog niet meteen spannend is.

Dat is precies wat we in coaching doen. We kijken naar wat er in jou gebeurt tijdens deze gesprekken. We trainen het lichaamsbewustzijn, de focus op de ander, en een model als Crucial Conversations. Daarna oefen je het in de praktijk, stap voor stap. Voor een leider die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.

Je wordt er rustiger van. En je gesprekken worden eerlijker en effectiever.

Herken je dit, en wil je deze gesprekken kalmer en steviger gaan voeren? Plan dan een gratis kennismaking. We kijken samen wat er bij jou speelt en wat je nodig hebt. Geheel vrijblijvend.

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Grenzen stellen als nieuwe manager: 3 zinnen die werken

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel helpt beginnend leidinggevenden bij het stellen van grenzen, met de 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater. Je leert drie concrete zinnen waarmee je je tijd beschermt zonder de relatie met je team te schaden.

Je bent net manager geworden. En nu wil iedereen iets van je.

Je inbox loopt vol. Je agenda zit dicht. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je "heel even" tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat doen goede managers, toch?

Grenzen stellen als nieuwe manager is je belangrijkste overlevingsvaardigheid. Zonder grenzen verdrink je in het urgente werk van anderen en blijft je eigen werk liggen. De truc zit in hoe je nee zegt. En verrassend genoeg begint dat met ja.

Waarom 'nee' zeggen zo zwaar voelt

De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dat zie ik voortdurend terug bij de leidinggevenden die bij mij komen. De angst om de 'bad guy of girl' te zijn regeert.

Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een echt open-deur-beleid.

Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En daarna vraag je je af waarom je leeg bent.

Wat blijft liggen als je geen grenzen stelt

Zeg je altijd ja, dan komt het echte werk in de knel.

Je plant niet vooruit. Geen tijd om na te denken over het volgende kwartaal of om problemen te zien aankomen.

Je leert niets nieuws. Die cursus die je wilde doen? Dat boek over leidinggeven? Het komt er niet van.

Je coacht niet. Echt coachen vraagt aandacht. Word je de hele dag onderbroken, dan geef je snelle antwoorden. Je helpt mensen niet om zelf na te denken.

Je doet geen focuswerk. De grote analyses. De strategie. Het beoordelingsgesprek dat aandacht verdient. Alles wordt afgeraffeld of naar de avond geschoven.

Het echte risico van altijd beschikbaar zijn

Je denkt dat grenzen je onaardig maken. Kijk eens naar wat er werkelijk gebeurt zonder grenzen.

Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je kweekt afhankelijke mensen die stoppen met zelf nadenken. Daarom investeren organisaties in een goed leiderschapstraject voor hun managers. Om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.

Je baas ziet je als iemand voor de kleine taken. Je hebt immers nooit ruimte voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team echt verder helpt, gebeurt niet.

De 'ja, en'-techniek uit het improvisatietheater

Hier is een simpele manier om grenzen te stellen zonder als een eikel te klinken.

In improvisatietheater gebruiken acteurs "ja, en" om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Het spel valt stil als iemand "nee" zegt. Met "ja, en" houd je de scène levend en stuur je hem tegelijk een kant op.

Jij gebruikt dezelfde beweging. Je erkent een verzoek, en je voegt jouw grens toe. De ander voelt zich gezien en jij beschermt je tijd.

Zo klinkt dat in de praktijk.

De vraag: "Kun je bij deze meeting aansluiten?"
Jouw antwoord: "Ja, ik snap waarom mijn input helpt, en Sarah weet hier eigenlijk meer van. Ik koppel jullie even."

De vraag: "Kun je hier even mee helpen?"
Jouw antwoord: "Ja, dit klinkt belangrijk, en ik zit vol tot donderdag. Kan het wachten of zoeken we iemand anders?"

De vraag: "Ik heb een probleem."
Jouw antwoord: "Ja, ik hoor dat je vastloopt, en ik ben benieuwd welke oplossingen je zelf al hebt geprobeerd."

Het werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich erkend. En je grens staat.

Grenzen die je vandaag al kunt gebruiken

Hier zijn concrete grenzen waarmee je meteen kunt starten.

Voor je tijd:
"Ik ben bereikbaar voor vragen op dinsdag en donderdag, tussen 14:00 en 15:00."
"De ochtenden houd ik vrij voor focuswerk."
"Ik check mijn mail drie keer per dag. Urgente zaken via Slack."

Voor wat je oppakt:
"Ik wijs je de weg naar onze kennisdatabase waar alle processen in staan, begin daar alvast."
"We besteden hier 15 minuten aan, daarna ga je zelf verder."
"Ik kijk na wat jij maakt, maar jij bouwt het."

Voor beslissingen:
"Dit is jouw beslissing. Ik vertrouw op je oordeel."
"Kom met een aanbeveling, niet alleen met het probleem."
"Ik beslis, en jij levert de analyse aan."

Deze grenzen beschermen jou. En ze maken je team beter in hun werk.

Begin klein, begin deze week

Kies één ding dat je steeds van je werk afhoudt. Bedenk er een "ja, en"-reactie op. Gebruik die reactie drie keer deze week.

Het voelt ongemakkelijk. Dat hoort erbij. Misschien sputtert iemand tegen.

En je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen als nieuwe manager brengt je eindelijk bij de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.

Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.

Wil je hier samen aan werken? Voor leidinggevenden die hun rol steviger willen pakken, helpt business coaching voor leidinggevenden om grip te krijgen op tijd, focus en team. Op directieniveau is executive coaching een logische verdieping.

Benieuwd of het bij je past? Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken. Vrijblijvend.

Meetings leiden als manager: stop de tijdverspilling

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom je meetings altijd uitlopen tot de laatste minuut

David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je meetings leiden als manager: hoe je een meeting een helder doel geeft, durft te sturen, en mensen hun tijd teruggeeft. Met praktische tips voor managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen.

Kijk eens naar je agenda van vandaag. Een meeting van 60 minuten. Hoe lang duurde die? Precies 60 minuten.

Zo werkt het bijna altijd. Een gesprek dat een uur ingepland staat, vult dat uur. Mensen blijven praten tot de tijd op is. De agenda rekt zich uit naar de ruimte die je hem geeft.

Ik werk veel met managers die hun dagen voelen leeglopen in vergaderingen. Back-to-back, zonder een moment om na te denken. Aan het eind van de dag is het echte werk nog niet begonnen. Herkenbaar?

Hier is wat ik erover heb geleerd. De meeste meetings lopen uit om één simpele reden. Niemand leidt ze.

Een meeting zonder doel is een meeting zonder einde

Voordat je een uitnodiging verstuurt, stel jezelf één vraag. Wat moet er aan het eind van dit gesprek anders zijn?

Er zijn grofweg drie soorten meetings. Het helpt om te weten welke je voert.

De eerste is een beslissing. Er ligt een keuze op tafel en die moet gemaakt worden. De tweede is informeren. Je deelt iets wat het team moet weten. De derde is afstemmen of brainstormen. Je hebt input uit de groep nodig om verder te komen.

Veel meetings mislukken omdat ze deze types door elkaar halen. Je denkt dat je komt informeren. Halverwege ontstaat een discussie alsof er nog iets te beslissen valt. Dan zit je vast.

Een goede agenda benoemt het type. "We beslissen vandaag over de nieuwe planning." Dat is iets anders dan "We bespreken de planning." Het eerste heeft een eindpunt. Het tweede kan eindeloos doorgaan.

Geen agenda, geen meeting. Of zoals ik het tegen mijn teams zei: no agenda, no attenda. Komt er een uitnodiging binnen zonder doel? Vraag er vriendelijk naar. "Wat willen we hier concreet uit halen?" Die ene vraag voorkomt vaak het hele uur.

Het is jouw taak om te sturen

Als jij de meeting belegt, ben jij de gespreksleider. Je bent verantwoordelijk voor de tijd van iedereen in de kamer. Reken even mee. Acht mensen, een uur. Dat is een hele werkdag aan menselijke aandacht die jij beheert.

Sturen voelt voor veel managers ongemakkelijk. Je wilt niemand afkappen. Je wilt aardig gevonden worden. Dus laat je de meeting zijn eigen gang gaan. Je kijkt toe hoe een korte update verandert in een verhaal van tien minuten.

Hier helpt een simpele afspraak. Stel aan het begin van de meeting deze vraag aan de groep: "Mag ik jullie onderbreken als we afdwalen van de agenda?"

Iedereen zegt ja. Niemand zegt nee op die vraag. En nu heb je toestemming. Als het gesprek afdwaalt, kap je het rustig af. "Goed punt, maar dit valt buiten ons doel voor vandaag. Zullen we het apart oppakken?"

Het verrassende: de groep waardeert dit enorm. Mensen willen geen uur verspillen. Ze wachten vaak op iemand die de moed heeft om te sturen. Door te onderbreken bescherm je de tijd. En je beschermt de mensen die anders stil hun middag zien verdampen.

Stop op tijd, ook als er nog tijd is

Hier komt het deel dat bijna niemand doet. Is de agenda afgerond na veertig minuten? Dan is de meeting klaar. Je hoeft het uur niet vol te maken.

Geef mensen die twintig minuten terug. Zeg het hardop. "We zijn klaar, jullie hebben twintig minuten over." Het effect is groter dan je denkt. Je laat zien dat je hun tijd respecteert. En je doorbreekt de gewoonte dat tijd zichzelf opvult.

We hebben simpelweg te veel meetings, en de meeste duren te lang. Onderzoek van Atlassian laat zien hoeveel uren per week verdwijnen in vergaderingen die niemand nodig had. Elk halfuur dat je teruggeeft, gaat naar het werk waar mensen voor zijn aangenomen.

Niet iedereen hoeft erbij te zijn

Nog een gewoonte die veel tijd teruggeeft. Geef mensen de optie om weg te blijven, of om te vertrekken zodra hun deel voorbij is.

Dat voelt onbeleefd. Maar er is weinig vervelender dan een half uur meeluisteren naar een discussie van collega's waar jij niets aan toevoegt. Die tijd is gewoon weg.

Zeg het dus expliciet. "Punt drie is voor het hele team, daarna gaan we de techniek in met alleen de developers." Wie niet hoeft, mag gaan. Wordt het misbruikt, dan kaart je dat aan. Dat is een los gesprek, geen reden om iedereen te blijven gijzelen.

Vraag de stille mensen wat ze denken

Nog iets. In elke meeting domineren een paar stemmen. Vaak zijn dat de mensen die het makkelijkst praten, terwijl de scherpste ideeën onuitgesproken blijven.

De introverte teamleden zitten vaak met goede observaties die ze uit zichzelf inhouden. Ze hebben tijd nodig om na te denken. De ruimte wordt al ingenomen door anderen.

Als gespreksleider kun je dat oplossen. Vraag het ze direct. "Sanne, jij hebt hier veel ervaring mee. Hoe kijk jij ernaar?" Geef ze een moment. Vaak komt daar precies het inzicht dat de discussie verder helpt.

Dit is een vorm van leiderschap die weinig met macht te maken heeft. Je creëert ruimte zodat de beste ideeën boven komen, ongeacht wie ze heeft.

Tot slot

Beter meetings leiden begint bij het besef dat tijd je echte schaarste is. Een duidelijk doel, een type dat klopt, en iemand die durft te sturen. Dat is genoeg om een uur vol corporate theater terug te brengen naar twintig minuten die ergens toe leiden.

Er zit nog iets onder. Goed meetings leiden levert je respect op. Mensen merken wie hun tijd beschermt en wie het laat versloffen. De manager die strak en vriendelijk stuurt, bouwt stille autoriteit op die veel verder reikt dan die ene meeting.

Met de leiders die ik coach werk ik aan de techniek van het sturen. Maar ook aan de laag eronder. De patronen die je iemand te lang aan het woord laten houden. De angst om een gesprek echt te sturen, omdat je bang bent te bot over te komen. Die angst zit vaak dieper dan de meeting zelf. Dat is precies het soort thema waar ik mee werk in mijn management coaching. We oefenen het concreet, in de situaties waar jij tegenaan loopt. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor directeuren een logische verdieping van datzelfde werk.

Wil je dit in een heel team verankeren? Dan is een leiderschapstraining voor de hele groep een logische stap.

Benieuwd of dit bij jouw situatie past? Plan hier een gratis kennismaking. Geen verplichtingen, gewoon een goed gesprek.

Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte

David Buirs Leadership Coach

Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.

Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.

Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.

Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.

Hoe zo iemand zich gedraagt

Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.

Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.

Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.

Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.

En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.

Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.

Hoe ik het zelf leerde zien

Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.

Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.

Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.

Stilte als zeldzame grondstof

Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.

Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.

Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.

Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt

Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.

Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.

Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.

Het pak uit

Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.

Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.

Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.

Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.

Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.

Metta en de zachtere kant

Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.

Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.

Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.

Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.

De neurowetenschap

Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.

Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.

Link naar het onderzoek.

Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.

Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.

Zonder retraite kan ook

Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.

Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.

Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.

De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.

Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.

Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.

Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.

De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.

Wat onderzoek hierover laat zien

Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.

Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.

Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.

Waarom dit dieper zit dan een complimentje

De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.

Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.

Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.

Waarom wachten averechts werkt

De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.

Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.

Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.

Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.

De wederkerigheid van zien

Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.

Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.

Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.

Een uitdaging van tien dagen

Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.

Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:

Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?

Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.

Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?

Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.

Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.

Als je leidinggevende bent

Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.

Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.

Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.

Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.

Wanneer waardering structureel uitblijft

Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.

Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.

Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.

Een laatste gedachte

Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.

Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.

Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.

Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.