Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte

David Buirs Leadership Coach

Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen

David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.

Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.

Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.

Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.

Hoe zo iemand zich gedraagt

Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.

Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.

Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.

Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.

En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.

Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.

Hoe ik het zelf leerde zien

Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.

Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.

Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.

Stilte als zeldzame grondstof

Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.

Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.

Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.

Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt

Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.

Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.

Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.

Het pak uit

Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.

Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.

Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.

Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.

Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.

Metta en de zachtere kant

Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.

Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.

Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.

Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.

De neurowetenschap

Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.

Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.

Link naar het onderzoek.

Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.

Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.

Zonder retraite kan ook

Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.

Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.

Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.

De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.

Plan een vrijblijvende kennismaking hier.

Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.

Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.

Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.

De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.

Wat onderzoek hierover laat zien

Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.

Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.

Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.

Waarom dit dieper zit dan een complimentje

De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.

Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.

Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.

Waarom wachten averechts werkt

De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.

Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.

Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.

Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.

De wederkerigheid van zien

Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.

Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.

Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.

Een uitdaging van tien dagen

Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.

Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:

Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?

Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.

Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?

Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.

Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.

Als je leidinggevende bent

Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.

Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.

Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.

Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.

Wanneer waardering structureel uitblijft

Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.

Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.

Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.

Een laatste gedachte

Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.

Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.

Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.

Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker?

David Buirs is een ICF-gecertificeerd leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom managers lastige gesprekken uitstellen en wat er echt helpt om dat patroon te doorbreken. Het is gebaseerd op CoActive coachingprincipes en meer dan 10 jaar praktijkervaring als leidinggevende.

Ze omschreef zichzelf als “het zorgzame type.” En ze meende het.

Haar team mocht haar. Ze was warm, benaderbaar, het soort manager waar mensen makkelijk naartoe stapten.

Maar ze had al bijna twee jaar geen echt moeilijk gesprek meer gevoerd.

Elke keer dat er iets gezegd moest worden, vond ze een zachtere versie. Of ze wachtte. Of ze vertelde zichzelf dat het niet zo serieus was. Haar team merkte het. Sommigen gingen grenzen opzoeken. Anderen kwamen steeds minder naar haar toe voor feedback, omdat ze wisten dat ze toch gewoon aardig zou zijn.

Ze vermeed die gesprekken niet omdat ze lui was. Ze beschermde een verhaal over zichzelf. “Ik ben degene die zorgt voor de sfeer. Dat is wie ik ben.”

Het verhaal dat je beschermt

De meeste managers herkennen dit, in een of andere vorm.

Je beschermt het verhaal van “ik ben direct en duidelijk.” Wat soms betekent dat je warmte vermijdt.

Of je beschermt het verhaal van “ik ben de zorgzame.” Wat soms betekent dat je eerlijkheid vermijdt.

Beide voelen als een kracht. En dat zijn ze ook, tot op een punt. Het probleem is wanneer het verhaal de beslissingen voor je gaat nemen.

Je weet dat het gesprek moet plaatsvinden. Maar je weet ook dat het je minder empathisch kan laten lijken. Dus wacht je. Of je verdunt het totdat er bijna niets meer van overblijft.

Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. En het heeft gevolgen.

Waarom modellen alleen niet helpen

Er is geen gebrek aan goede modellen voor hoe je een lastig gesprek voert met een medewerker.

Radical Candor. Geweldloze Communicatie. Psychologische veiligheid. Ze zijn allemaal gebouwd op hetzelfde idee: eerlijkheid en zorg sluiten elkaar niet uit. Je kunt iets moeilijks zeggen omdat je om iemand geeft, niet ondanks dat.

De meeste managers die moeite hebben met lastige gesprekken, weten dit al. Ze hebben de boeken gelezen. Ze hebben de training gevolgd.

Maar kennis van het model verandert op zichzelf weinig. De echte verschuiving gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die beide kan.

Daar stopt de meeste training te vroeg. Ze leert de techniek. Ze slaat het identiteitsgedeelte over. Voor organisaties die dit structureel willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma gericht op echte gedragsverandering een logische stap.

Hoe voer je een lastig gesprek met een medewerker: begin bij jezelf

Het gesprek begint niet in de vergaderkamer. Het begint in hoe je naar jezelf kijkt.

Als je meer aan de empathische kant zit: die feedback die je al een tijdje uitstelt, is geen bedreiging voor wie je bent. Het is een uitdrukking ervan. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit, succesvol is, niet over zes maanden verrast wordt.

Als je meer aan de directe kant zit: een probleem benoemen doe je al goed. De upgrade zit in hoe je het doet. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.

In de leiderschapsbegeleiding die ik doe met managers en leidinggevenden, is dit een van de meest terugkerende patronen. Niet “hoe zeg ik dit.” Maar “wie wil ik zijn als ik dit zeg.” Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.

Zodra dat verschuift, wordt het echte gesprek een stuk eenvoudiger.

Een praktisch beginpunt

Denk aan één gesprek dat je al een tijdje uitstelt. Er is er waarschijnlijk een.

Stel jezelf, voor je bedenkt wat je gaat zeggen, één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek niet te voeren?

Die vraag alleen al opent iets.

Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.

Hoe snel carrière maken (zonder je ziel te verliezen)

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe snel carrière maken. Zonder je ziel te verliezen.

Dit artikel is geschreven door David Buirs, leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, voor beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Het onderzoekt hoe je snel carrière kunt maken zonder je integriteit in te leveren. De lezer leert welke twee vormen van ambitie bestaan, welke valkuilen karakter uithollen, en welk gedrag op de lange termijn écht het verschil maakt.

Op een gegeven moment in je loopbaan ontmoet je iemand die ver is gekomen door het leven van anderen moeilijker te maken. De vraag die je jezelf stelt: hoe is dat gebeurd?

En de ongemakkelijkere vraag: kan jou dat ook overkomen?

Ik zie een patroon keer op keer. Zowel in mijn eigen loopbaan als in mijn werk als leiderschapscoach.

Het begint nooit met slechte bedoelingen. Het begint met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie. Een collega die ook in aanmerking komt voor diezelfde promotie.

En dan verandert er langzaam iets.

Ze annuleren 1-op-1s met hun team omdat er een presentatie is die gepolijst moet worden voor het MT. Gewoon deze keer. Dan gebeurt het weer. Ze antwoorden mensen boven hen binnen minuten, en laten de mensen onder hen dagenlang wachten. Ze worden kortaf met collega’s die iets nodig hebben maar niets terug kunnen bieden. Ze lopen de receptioniste voorbij zonder een woord, maar stralen zodra er een senior leider binnenkomt.

Ze beginnen belangrijkheid te performen. In hoe ze praten. In hoe beschikbaar ze zijn, en voor wie.

Ik heb manipulatie gezien. Ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer het meest opvalt: de persoon die het doet is niet slecht. Ze zijn bang. Bang om macht te verliezen, reputatie, geld. De dingen die ze boven alles zijn gaan waarderen.

Niemand besluit om die persoon te worden. Het begint gewoon te voelen als overleven.

Twee manieren om snel carrière te maken

De meesten van ons draaien op een soort automatische piloot als het gaat om ambitie. Het brein kiest een doel, “Senior X worden”, “die promotie pakken”, “het getal halen”, en jaagt erop. Als je er bent, is er een korte rush. Dan verdwijnt het gevoel, en vindt de geest het volgende doelwit. En zo gaat het door.

Er zijn twee manieren om op te klimmen.

Eén wordt gedreven door angst en ego: status beschermen, titels najagen, geld ophopen als bewijs van waarde. De andere is minder voor de hand liggend, maar veel waardevoller: een goede loopbaan opbouwen terwijl je goede dingen doet voor de mensen om je heen. Groeien. Leren. Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof.

Beide kunnen je ver brengen. Maar ze leiden naar heel andere plekken.

Het is de moeite waard om even te pauzeren en te vragen: waarom wil ik die promotie? Niet het voor de hand liggende antwoord. Het echte.

Wat mensen aan het einde betreuren

Bronnie Ware werkte jarenlang in de palliatieve zorg, bij mensen in de laatste weken van hun leven. Ze schreef op wat ze haar vertelden. De spijt die steeds terugkwam.

Niemand zei: “Ik had maar VP moeten worden.”

Wat ze zeiden was: “Ik had de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van mij was.” “Ik had niet zo hard moeten werken.” “Ik had mezelf gelukkiger willen laten zijn.”

Die laatste blijft bij me hangen. Mezelf gelukkiger laten zijn. Alsof geluk er al die tijd al was, maar iets steeds in de weg stond.

In de meeste gevallen stond angst in de weg. Om niet genoeg te zijn. Om te verliezen wat ze hadden opgebouwd. Om wat mensen zouden denken.

Hoe je je ziel verliest. Één kleine afweging tegelijk.

Het gebeurt niet in één dramatisch moment.

Je zwijgt in een vergadering als je onaardig gedrag ziet en eigenlijk iets had moeten zeggen. Je pakt de credits omdat de gelegenheid er was. Je annuleert de 1-op-1s om een presentatie voor te bereiden die je er boven goed uit laat zien. Je negeert hulpvragen die jou niets opleveren. Je zegt tegen jezelf dat je anders zult zijn als je het volgende niveau bereikt.

En dan bereik je het. En je bent niet anders. Je hebt het alleen drukker.

Wat écht werkt als je snel carrière wilt maken

Een paar dingen die consequent niet werken:

De credits pakken voor andermans werk. Het kan je op korte termijn verder brengen. Je maakt vijanden met een lang geheugen.

Warm zijn voor de mensen boven je en koud voor iedereen daaronder. Mensen merken het. Ze merken het altijd.

Informatie achterhouden om je positie te beschermen. Het voelt misschien slim. Het holt vertrouwen uit op manieren die heel moeilijk te herstellen zijn.

Wat wel werkt:

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen. Onderzoek suggereert dat zo’n 95% van ons gelooft zelfbewust te zijn. Het werkelijke getal ligt dichter bij 10 tot 15%. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over hoe succes er in hun ogen uitziet. Geen vaag gesprek. Een echt gesprek: wat zou jou aan het einde van dit jaar doen zeggen dat ik het goed heb gedaan?

Wees proactief. Spot problemen. Stel oplossingen voor. Maar ga daarvoor niet om je leidinggevende heen. Zoals Robert Greene ooit schreef: overstraal nooit degene boven je.

De valkuil van de eerste jaren

De meeste managers die ik coach zijn pas net gepromoveerd. Nul tot vier jaar in de rol.

In die periode is de verleiding groot om te bewijzen dat je het verdient. Door harder te werken dan iedereen. Door veel te weten. Door zichtbaar te zijn.

Maar de overgang van expert naar leider vraagt om iets anders. Minder doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg leert, groeit sneller dan wie nog jarenlang de beste uitvoerder probeert te zijn. Dat is precies waar goede leiderschapstraining het verschil maakt. Niet als eenmalig event, maar als iets wat gedragsverandering opbouwt die beklijft.

Eén vraag voor je verder gaat

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die echt ver is gekomen. En die onderweg warm is gebleven, echt is gebleven. Iemand die je gewoon een goed mens zou noemen.

Je hebt waarschijnlijk iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat hen zo doet denken. Wat hen onderscheidt.

Ik durf te wedden dat het niets te maken heeft met hun functietitel.

Dit is precies waar ik met managers aan werk in 1-op-1 leiderschapscoaching. Niet alleen wat je beter kunt doen. Maar wie je wilt zijn terwijl je het doet.

Benieuwd of dit aansluit bij waar jij nu staat? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Beïnvloeden Zonder Macht: Wat Nieuwe Managers Fout Doen

David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met nieuwe en beginnende leidinggevenden. Dit artikel legt uit waarom invloed op het werk werkt als een valuta die je eerst moet opbouwen voordat je die kunt uitgeven, gebaseerd op onderzoek van Adam Grant over wederkerigheid en vrijgevigheid in organisaties. Lezers leren hoe ze geloofwaardigheid opbouwen, verzoeken effectief formuleren en echte impact creëren zonder te leunen op formele autoriteit.

Je stuurt het bericht. Je stuurt een reminder. Je krijgt een vriendelijk niet-antwoord.

Je titel is echt. Je invloed is er nog niet. En dat zijn twee heel verschillende dingen.

Dit is het gat waar niemand je op voorbereidt als je een leidinggevende rol krijgt. De mensen om je heen, je team, andere afdelingen, senior stakeholders, geen van hen zijn jou samenwerking verschuldigd. Nog niet. Je moet het recht verdienen om hen in beweging te krijgen.

Dat klinkt hard. Het is ook gewoon hoe vertrouwen werkt tussen mensen.

Invloed is een valuta

Denk er zo over. Geen schakelaar die je omzet als je gepromoveerd bent. Een bankrekening.

Je kunt alleen uitgeven wat je al hebt ingelegd. Als je in een nieuwe rol stapt, staat je saldo dicht bij nul.

De meeste nieuwe managers beseffen dit niet. Ze gaan ervan uit dat de titel gewicht heeft. Ze beginnen verzoeken te doen voordat ze iets hebben opgebouwd. Ze vragen Marketing om te herprioriteren. Ze vertellen Engineering wat er voor vrijdag klaar moet zijn. Ze geven feedback die hun team niet heeft gevraagd en nog niet klaar voor is.

Dan vragen ze zich af waarom er niets beweegt.

Organisatiepsycholoog Adam Grant heeft jarenlang onderzocht hoe mensen invloed opbouwen op het werk. Zijn onderzoek bracht iets tegenstrijdigs aan het licht. De meest genereuze mensen in een organisatie bouwen over tijd de meeste invloed op. Niet omdat vrijgevigheid een tactiek is. Omdat mensen onthouden wie hun werk makkelijker maakte. Je leest meer over het onderzoek in Grants werk over hoe gevers, nemers en invloed zich door organisaties verspreiden.

Managers die samenwerking proberen af te dwingen voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen op zijn best naleving. Ze krijgen teams die het minimum doen. Ze krijgen afdelingen die om hen heen werken.

De inleg komt eerst

Voordat je nadenkt over vragen, denk na over wat je inlegt.

Zorg dat anderen er goed uitzien. Geef publiekelijk credits als je team levert. Informeer de manager van iemand als een samenwerking goed gaat. Bied aan om de eerste versie te schrijven zodat iemand alleen hoeft te reviewen. Dit zijn kleine moves. Over maanden bouwen ze een reputatie op die voor je uit loopt.

Bouw relaties op voordat je ze nodig hebt. Dit klinkt voor de hand liggend. De meeste managers doen het toch niet. Ze zijn te druk. Ze verbinden zich later wel. Dan verschijnen ze als ze iets nodig hebben en zijn ze een vreemde die een eis stelt.

Als je investeert in relaties als er niets op het spel staat, ben je geen vreemde meer. Dat verandert alles als er iets op het spel staat.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als de enige keer dat je met iemand praat in een een-op-een is of als je iets nodig hebt, voelen ze dat. Je wordt transactioneel. Mensen doen het minimum voor transactionele managers.

Hoe je verzoeken doet die landen

Als je iets hebt opgebouwd, kun je het beginnen te gebruiken. Maar ook dan maakt de manier van vragen het verschil.

Iedereen om je heen luistert naar hetzelfde interne station: wat levert dit mij op. Als je een verzoek doet, denken ze niet aan jouw deadline. Ze denken aan hun eigen prioriteiten, hun manager, hun reputatie.

Formuleer je verzoek dan ook vanuit hen.

Naar een teamlid: niet "Ik heb dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Dit op tijd leveren geeft je zichtbaarheid bij het management."

Naar een andere afdeling: niet "Kunnen jullie ons verzoek prioriteren?" Probeer: "Dit is de feature die enterprise-klanten steeds noemen. Dit naar voren halen zet jullie team sterk neer voor het Q3-evaluatiegesprek."

Je manipuleert niemand. Je doet het werk van het verbinden van jouw behoefte aan hun realiteit. De meeste mensen slaan die stap over.

Stel vragen die je echt wilt laten beantwoorden

Er is een verschil tussen een vraag stellen en oprecht het antwoord willen horen.

Als je vraagt "wat zou er nodig zijn om dit deze week af te ronden?" en je luistert echt, verandert er iets. Je ontdekt beperkingen die je niet kende. Je vindt ruimte voor compromis. De ander begint zich te voelen als een samenwerkingspartner, niet als een obstakel.

Ook met je eigen team leveren vragen meer commitment dan instructies. "Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?" creëert eigenaarschap. "Dit is wat we doen" creëert naleving, als je geluk hebt.

Naar andere afdelingen: niet "We hebben dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Vrijdag is ons ideale moment. Wat is haalbaar voor jullie?"

Vragen leveren informatie op. En ze laten mensen zich gehoord voelen. Beide tellen zwaarder dan de meeste managers verwachten.

Verbind het aan iets groters dan jouw deadline

Mensen haken af als je het hebt over jouw projecttijdlijn. Ze letten op als je het verbindt aan wat er echt toe doet.

Naar je team: niet "we moeten deze deadline halen." Probeer: "Het management let op dit project. Goed leveren laat zien dat we kunnen uitvoeren onder druk."

Naar andere afdelingen: niet "we hebben dit volgend kwartaal nodig." Probeer: "Het bedrijf richt zich op enterprise. Deze feature blijft terugkomen in die gesprekken."

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laten zien waarom jouw ding ertoe doet is geen spin. Het is leiderschap.

Dit voelt traag. Dat is het punt.

Invloed op de juiste manier opbouwen kost maanden. Dat kan frustrerend voelen als je al het gevoel hebt dat je hoofd net boven water blijft.

Maar de alternatieve weg is sneller en werkt niet. Managers die leunen op formele autoriteit voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen teams die het minimum doen en afdelingen die om hen heen werken.

De managers die dit doorhebben, realiseren dingen door de hele organisatie heen. Lang nadat niemand meer bijhoudt wie wie iets verschuldigd is.

Dit is een van de eerste dingen die we samen bekijken in business coaching voor leidinggevenden. Op senior niveau geldt hetzelfde. In executive coaching zijn de dynamieken identiek, alleen de inzet is hoger en het politieke landschap complexer.

Voor organisaties die dit op de hele managementlaag willen opbouwen, is een gestructureerd leiderschapstraject vaak een schaalbaardere aanpak.

Waar te beginnen

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt. Voordat je vraagt: denk na over wat zij écht belangrijk vinden. Formuleer je verzoek vanuit dat perspectief. Verbind het aan iets waar het bedrijf naartoe werkt. Stel dan een echte vraag en luister naar het antwoord.

Dat is het. Begin daar.

Benieuwd hoe dit eruitziet voor jouw specifieke situatie? Plan een gratis kennismaking. Vrijblijvend.