David Buirs | Coach
Continue readingMinder pleasen als manager of leidinggevende.
Meer jezelf zijn als leider: Lessen uit 10 dagen stilte
Wat tien dagen stilte mij leerden over leadership presence ontwikkelen
David Buirs is een leiderschapscoach en executive coach in Amsterdam. Dit artikel beschrijft hoe senior leiders leadership presence kunnen ontwikkelen aan de hand van vier inzichten uit een tiendaagse Vipassana meditatie cursus. Het verbindt persoonlijke ervaring met neurowetenschappelijk onderzoek naar reactiviteit, en geeft praktische handvatten voor wie geen retraite wil doen.
Je herkent ze meteen als ze de kamer in lopen.
Niet de hardste stem in het overleg. Geen bijzondere uitstraling waar je een woord op kunt plakken. Toch valt er iets stil als ze beginnen te praten. Mensen leunen ietsje naar voren. Onzinvragen verdwijnen.
Dat is wat in coaching land executive leadership presence heet. En anders dan wat consultants je proberen te verkopen, is het geen pose die je in een tweedaagse training aanleert.
Hoe zo iemand zich gedraagt
Een leider met echte presence is een paar dingen tegelijk.
Aanwezig. Echt aanwezig, niet half al bij de volgende afspraak. Als jij iets tegen ze zegt, hoor je in hun reactie dat ze het ook werkelijk hebben binnen gelaten.
Niet snel uit het veld geslagen. Iemand werpt op dat het hele plan onhaalbaar is. Een board member levert harde kritiek op de cijfers. Een crisis op vrijdagmiddag. Ze blijven recht zitten. Ze voelen het wel degelijk. Maar ze hebben geleerd dat de eerste reactie zelden de beste is.
Vol mededogen. Mensen om hen heen voelen dat ze gezien worden, dat ze meer zijn dan een resource of een uitkomst.
En tegelijk, en dit is het deel waar de meeste leiders over struikelen, laten ze niet over zich heen lopen. Compassie en zacht zijn worden vaak verward. Dat zijn verschillende dingen. Wie het verschil niet kent, wordt na een tijdje niet meer serieus genomen door zijn eigen team.
Dit hele plaatje heeft een oud-boeddhistische naam: equanimity. Gelijkmoedigheid in goed Nederlands. Het betekent dat je de golf voelt, zonder erdoor omver gegooid te worden.
Hoe ik het zelf leerde zien
Een paar jaar geleden deed ik een tiendaagse Vipassana-cursus. Tien dagen stilte. Tien uur mediteren per dag.
Geen telefoon. Geen boeken. Geen oogcontact. Laatste maaltijd om 11 uur ’s ochtends. De rest van de dag zitten en kijken wat er gebeurt in je lijf en je hoofd.
Het begint vrolijk, op een soort nieuwsgierige toon. Op dag drie wilde ik weg. Op dag zes begon er iets te gebeuren. Vier dingen zijn me bijgebleven die ik nog steeds elke werkweek gebruik.
Stilte als zeldzame grondstof
Na een paar dagen werd het stiller in mijn hoofd dan ik me kon herinneren ooit te hebben meegemaakt. Geen pieptonen, geen scrollende lijstjes, geen interne to-do’s. Een soort helderheid die ik kwijt was zonder te weten dat ik ‘m kwijt was.
Wat ik begreep is hoe verslaafd ik was geraakt aan input. De impuls om iets te checken, iets te doen, iets te beantwoorden, was zo permanent dat ik nooit had opgemerkt dat het impuls was. Ik dacht dat het ik was.
Voor een leider met presence is dit het fundament. Strategisch nadenken kan niet in een hoofd dat de hele dag staat te branden. De rust die je naar buiten uitstraalt, is een afgeleide van wat er van binnen aan ruimte ligt.
Vergankelijkheid en de paniek die wegloopt
Een van de centrale inzichten van Vipassana is dat alles voorbij gaat. Pijn, plezier, paniek, euforie. Je kunt het zelf zien gebeuren in je lichaam tijdens lange zit-sessies. Een onaangename sensatie komt op, je bent ervan overtuigd dat die nu permanent is, en twintig minuten later is hij weg.
Wat dat op de lange duur doet is je relatie met heftige momenten op werk veranderen. Een crisis blijft een crisis. Maar de paniek waarvan je dacht dat die hoorde bij de crisis, blijkt geen verplicht onderdeel.
Dit is precies de equanimity uit de eerste paragraaf. Voelen wat er te voelen valt, zonder ervan te kantelen.
Het pak uit
Je bouwt een beeld van wie je bent en besteedt veel energie aan het in stand houden ervan.
Ergens op dag zeven, zonder telefoon, zonder rol, zonder taken om je achter te verstoppen, lekt dat beeld van jezelf weg. Wat eronder zit is niet altijd mooi. Wel echter.
Voor senior leiders is dit relevanter dan het klinkt. De meeste directeuren die ik spreek, dragen een soort pak om zich heen. Een leiderschapsbeeld dat ergens onderweg is blijven hangen. Ze moeten daadkrachtig zijn. Of warm. Of altijd kalm. Of nooit te kwetsbaar.
Het probleem met dat pak is dat mensen het voelen. Een team voelt het verschil tussen iemand die zichzelf is en iemand die een rol speelt. Niet rationeel, maar ze voelen het, en ze gedragen zich er anders door.
Op directieniveau is authenticiteit praktisch gewoon effectiever. Een team kan je volgen als ze weten waar je staat. Ze kunnen je niet volgen als ze elke week een andere versie van jou zien.
Metta en de zachtere kant
Aan het eind van de cursus oefen je iets dat Metta heet. In je hoofd fijne dingen toewensen aan anderen. Naar jezelf, naar mensen waar je van houdt, en naar mensen die je storen.
Het klinkt zweverig en is het ook een beetje. Maar wat het doet is iets trainen dat in zakelijke omgevingen verwaarloosd raakt. Het vermogen om compassie en empathie te voelen.
Voor een leider gaat dat als volgt. Die collega waar je je intern aan ergert, kun je toch met openheid tegemoet treden. Het teamlid dat onder presteert, kun je aanspreken zonder daarbij te verharden. De board member die je werk torpedeerde in de vorige meeting, kun je tegemoet treden zonder vooraf je verdediging in stelling te brengen.
Compassie zonder ruggegraat slijt snel uit. En leiderschap zonder compassie wordt op de lange duur door niemand meer gevolgd. Allebei nodig.
De neurowetenschap
Voor we naar het onderzoek gaan, even iets over je brein. De amygdala is het oudste, snelste stuk van je hersenen. Die roept binnen een fractie van een seconde “gevaar” en zet je in een vecht-of-vlucht reactie. Razendsnel, zonder erbij na te denken. De prefrontale cortex zit aan de voorkant van je hoofd. Die is langzamer, weegt af, denkt na, kiest. Bij iemand die snel reactief is, neemt de amygdala vaak het stuur voordat de cortex iets te zeggen heeft. Bij iemand die kalm blijft onder druk, hebben beide een stem.
Onderzoek van Tammi Kral en collega’s bij het Center for Healthy Minds van de Universiteit van Wisconsin, gepubliceerd in NeuroImage in 2018, vond dat langdurige meditatiebeoefenaars verminderde amygdala-reactiviteit lieten zien bij emotionele prikkels. Zelfs na acht weken mindfulness-training veranderde de functionele connectiviteit tussen de amygdala en de prefrontale cortex. Mensen werden meetbaar minder reactief, en je kon het zien op hersenscans.
Wat dat betekent voor presence is dit. Je raakt minder overgeleverd aan je eigen reactiviteit. Iemand zegt iets vervelends, je voelt het, je doet er niet meteen iets mee. Een crisis komt langs, je voelt de paniek, je wordt er niet door overgenomen.
Viktor Frankl noemde dat de ruimte tussen stimulus en respons. Daarin, schreef hij, ligt onze vrijheid. Voor leiders ligt daar ook hun effectiviteit.
Zonder retraite kan ook
Een tiendaagse Vipassana is niet voor iedereen. Sommigen hebben de tijd niet. Sommigen vinden het format niet werken. Voor sommigen geldt dat tien dagen alleen in stilte zitten met je eigen brein eerlijk gezegd geen verstandige zet is.
Prima. Je hebt de retraite niet nodig om de lessen te gebruiken.
Tien minuten per dag stilzitten. Een korte pauze tussen het lezen van een vervelend bericht en het beantwoorden ervan. Drie keer per dag opmerken wat er in je lichaam gebeurt voordat je iets zegt. Klein. Onspectaculair. Het werkt zoals samengestelde rente werkt. Langzaam, en dan opeens.
De senior leiders die bij mij komen voor coaching voor directeuren willen vaak iets dat ze lastig in woorden krijgen. Meer impact, met minder moeite. Effectiever spreken, met minder druk. Mensen achter zich krijgen, zonder over de toppen van hun tenen te lopen. Het komt vrijwel altijd neer op presence. Voor organisaties die deze kwaliteit op leiderschapslaagniveau willen verankeren, biedt leiderschapstraining hetzelfde principe op teamschaal.
Hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk?
Hoe word je meer gewaardeerd op je werk?
David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel gaat over hoe je meer waardering op het werk ervaart en wat je zelf in beweging kunt zetten als die waardering uitblijft. Je leest waarom dit gevoel zo veel mensen raakt, wat onderzoek erover laat zien, en krijgt een concrete tien-dagen-oefening om zelf een waarderingscultuur op gang te brengen.
Je rijdt naar huis na een lange werkweek. Je hebt een lastige klus afgerond. Niemand heeft het opgemerkt. Of ze hebben het wel gezien, maar er niets van gezegd. Je weet niet welke van de twee, en eigenlijk weet je niet welke erger is.
Dit gevoel hebben veel mensen op enig moment in hun loopbaan. Niet alleen junior medewerkers, ook senior leiders en directeuren met jarenlange ervaring. De behoefte om te merken dat je werk telt verdwijnt niet als je een titel krijgt.
De vraag is niet of je dit gevoel mag hebben. Dat mag, en het is heel normaal en menselijk. De vraag is wat je ermee gaat doen.
Wat onderzoek hierover laat zien
Onderzoek van O.C. Tanner laat zien dat 79% van de mensen die ontslag nemen, gebrek aan waardering opgeven als belangrijkste reden om weg te gaan.
Dat is een opvallend hoog cijfer. Geen salaris, geen carrièreperspectief, geen conflict met de baas. De grootste reden waarom mensen vertrekken is dat hun werk onzichtbaar bleef.
Dat zegt iets over de aard van werk. We werken niet alleen voor geld of voor doelen, we werken altijd in de aanwezigheid van anderen. En als er dan waardering van die anderen uitblijft voor wat we doen, voelt het werk hol, zelfs als we er goed voor betaald worden.
Waarom dit dieper zit dan een complimentje
De behoefte om gezien te worden zit in ons geprogrammeerd. We zijn sociale dieren. Afhankelijk van anderen. Eenzaamheid is zelfs schadelijker dan een rookverslaving, zo belangrijk is connectie voor ons.
Wij vormen ons gevoel van eigenwaarde voor een groot deel via wat we terugkrijgen van de mensen om ons heen. Als die respons uitblijft, gaan we twijfelen aan ons werk, ook als we eigenlijk weten dat we goed bezig zijn.
Daarom heeft het ontbreken van erkenning zo'n krachtig effect. Het gaat zelden om een ontbrekend cadeautje of een formele bonus. Het gaat om de stille bevestiging dat je er bent en dat je bijdrage ergens binnenkomt.
Waarom wachten averechts werkt
De voor de hand liggende reactie is wachten tot anderen het zien. Dat klinkt redelijk. Goed werk verdient erkenning, daar hoeft jouw inzet niet voor nodig te zijn.
Maar wachten heeft een prijs. Hoe langer je wacht, hoe meer je je werk gaat bekijken door de bril van wat ontbreekt. Je gaat je inzet meten aan de waardering die niet komt, en dat doet iets met je betrokkenheid.
Wachten verandert ook iets in hoe je je naar anderen verhoudt. Mensen voelen het wanneer iemand met een onuitgesproken rekening loopt. De relatie wordt stroever, voorzichtiger. Precies de richting waar je niet naartoe wilde.
Je gevoel is daarmee niet ongegrond. Maar de uitweg ligt zelden in nog langer afwachten.
De wederkerigheid van zien
Iets wat ik als leiderschapscoach steeds opnieuw zie bevestigd: de mensen die het meest gerespecteerd worden in hun team, zijn vaak degenen die zelf het meest waardering uitspreken.
Dat is geen toeval. Wie oprecht ziet wat anderen doen, traint daarmee de eigen blik. Je gaat scherper opmerken wat er goed gaat in je omgeving en je krijgt meer gevoel voor de kwaliteiten van de mensen om je heen. Tegelijkertijd creëer je een veld waarin het normaler wordt om elkaar te erkennen.
Het voortouw nemen op dit punt is een vorm van persoonlijk leiderschap. Je verlegt de focus van wat jou ontbreekt naar wat je toevoegt. In de praktijk komt waardering dan vaak ook jouw kant op, niet als afspraak, maar als natuurlijk gevolg van een veranderd patroon.
Een uitdaging van tien dagen
Als je dit serieus wilt proberen, hier een concrete oefening. Spreek de komende tien dagen welgemeende waardering uit naar drie verschillende collega's. Iemand boven je, iemand onder je, iemand naast je. De spreiding maakt het uit.
Oprechtheid is voorwaarde. Spontaniteit niet. Met een paar gerichte vragen kom je er meestal:
Wie heeft recent meer voor je gedaan dan strikt nodig was? Welke last is daardoor van jouw schouders gehaald?
Welke collega heeft een eigenschap die je echt waardeert? Geduld, scherpe analyse, het vermogen om rust te brengen in spannende vergaderingen. Benoem wat het is en waarom het je raakt.
Wie heeft de afgelopen tijd de sfeer in het team beter gemaakt? Wat is daar concreet uit voortgekomen?
Wie gaf jou een advies dat verschil heeft gemaakt? Erken dat het advies effect heeft gehad.
Als je het niet ter plekke gezegd krijgt, schrijf het op. Stuur een berichtje. Breng het in tijdens je volgende 1:1. De vorm is minder belangrijk dan dat je het echt zegt.
Als je leidinggevende bent
Voor managers en leiders ligt er nog een extra verantwoordelijkheid. Jouw waardering weegt zwaarder dan die van een collega, simpelweg omdat hiërarchie zo werkt. Mensen kijken naar wat je opmerkt en wat je voorbij laat gaan.
Een veelvoorkomende valkuil: je dénkt iets te zeggen, maar zegt het niet. De gedachte is geweest, het werk gaat door, en de medewerker hoort niets. Voor jou is het een ongeschreven compliment, voor hen is het stilte.
Maak er een gewoonte van. Geen wekelijkse plichtronde, maar een natuurlijke reflex. Zie je iets wat klopt, zeg het. En zeg het specifiek. "Goed gedaan" is dunnetjes. "Ik vond hoe jij dat klantgesprek aanpakte echt sterk, vooral toen je doorvroeg op die budgetkwestie" landt anders.
Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het menselijke deel van werk belangrijker. Echt zien wat anderen doen is misschien wel de meest menselijke handeling in een werkomgeving. Het onderscheidt je als leider.
Wanneer waardering structureel uitblijft
Soms doe je dit allemaal en gebeurt er weinig. Je geeft, je investeert, je let op. Maar er komt niets terug en de cultuur beweegt niet mee.
Dan ligt er een ander gesprek. Er zit iets vast in de bredere dynamiek. Misschien is de leiding gesloten of vooral gericht op fouten. Misschien past de organisatiecultuur slecht bij wat jij belangrijk vindt. Misschien zit je op een plek die niet meer bij je past.
Dat zijn vragen die niet door één blogpost worden opgelost. Maar het zijn wel vragen die je serieus mag nemen wanneer je merkt dat je invloed echt nergens landt. Kritisch kijken naar je eigen leiderschapsstijl, of naar de omgeving waarin je werkt, hoort daarbij.
Een laatste gedachte
Waardering is geen luxe. Het is hoe mensen ervaren dat hun werk telt. Wachten tot iemand anders het ziet kan langzaam aan je trekken. Het zelf in beweging zetten geeft je iets van die regie terug.
Eén waarschuwing: doe het niet om iets terug te krijgen. Mensen voelen het verschil tussen oprechte erkenning en strategische erkenning binnen tien seconden. Doe het omdat je echt vindt dat het verdiend is. Wat je terugkrijgt komt vanzelf, of niet, en in beide gevallen is het in orde.
Wil je hier dieper op ingaan in jouw eigen situatie? Coaching voor leidinggevenden helpt om dit soort patronen scherper te zien en in beweging te krijgen. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt executive coaching amsterdam een verdere verdieping. En voor organisaties die structureel aan een waarderingscultuur willen werken, biedt leiderschapstraining het kader waarin dit kan landen.
Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.
Hoe snel carrière maken (zonder je ziel te verliezen)
Hoe snel carrière maken. Zonder je ziel te verliezen.
Dit artikel is geschreven door David Buirs, leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, voor beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Het onderzoekt hoe je snel carrière kunt maken zonder je integriteit in te leveren. De lezer leert welke twee vormen van ambitie bestaan, welke valkuilen karakter uithollen, en welk gedrag op de lange termijn écht het verschil maakt.
Op een gegeven moment in je loopbaan ontmoet je iemand die ver is gekomen door het leven van anderen moeilijker te maken. De vraag die je jezelf stelt: hoe is dat gebeurd?
En de ongemakkelijkere vraag: kan jou dat ook overkomen?
Ik zie een patroon keer op keer. Zowel in mijn eigen loopbaan als in mijn werk als leiderschapscoach.
Het begint nooit met slechte bedoelingen. Het begint met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie. Een collega die ook in aanmerking komt voor diezelfde promotie.
En dan verandert er langzaam iets.
Ze annuleren 1-op-1s met hun team omdat er een presentatie is die gepolijst moet worden voor het MT. Gewoon deze keer. Dan gebeurt het weer. Ze antwoorden mensen boven hen binnen minuten, en laten de mensen onder hen dagenlang wachten. Ze worden kortaf met collega’s die iets nodig hebben maar niets terug kunnen bieden. Ze lopen de receptioniste voorbij zonder een woord, maar stralen zodra er een senior leider binnenkomt.
Ze beginnen belangrijkheid te performen. In hoe ze praten. In hoe beschikbaar ze zijn, en voor wie.
Ik heb manipulatie gezien. Ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer het meest opvalt: de persoon die het doet is niet slecht. Ze zijn bang. Bang om macht te verliezen, reputatie, geld. De dingen die ze boven alles zijn gaan waarderen.
Niemand besluit om die persoon te worden. Het begint gewoon te voelen als overleven.
Twee manieren om snel carrière te maken
De meesten van ons draaien op een soort automatische piloot als het gaat om ambitie. Het brein kiest een doel, “Senior X worden”, “die promotie pakken”, “het getal halen”, en jaagt erop. Als je er bent, is er een korte rush. Dan verdwijnt het gevoel, en vindt de geest het volgende doelwit. En zo gaat het door.
Er zijn twee manieren om op te klimmen.
Eén wordt gedreven door angst en ego: status beschermen, titels najagen, geld ophopen als bewijs van waarde. De andere is minder voor de hand liggend, maar veel waardevoller: een goede loopbaan opbouwen terwijl je goede dingen doet voor de mensen om je heen. Groeien. Leren. Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof.
Beide kunnen je ver brengen. Maar ze leiden naar heel andere plekken.
Het is de moeite waard om even te pauzeren en te vragen: waarom wil ik die promotie? Niet het voor de hand liggende antwoord. Het echte.
Wat mensen aan het einde betreuren
Bronnie Ware werkte jarenlang in de palliatieve zorg, bij mensen in de laatste weken van hun leven. Ze schreef op wat ze haar vertelden. De spijt die steeds terugkwam.
Niemand zei: “Ik had maar VP moeten worden.”
Wat ze zeiden was: “Ik had de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van mij was.” “Ik had niet zo hard moeten werken.” “Ik had mezelf gelukkiger willen laten zijn.”
Die laatste blijft bij me hangen. Mezelf gelukkiger laten zijn. Alsof geluk er al die tijd al was, maar iets steeds in de weg stond.
In de meeste gevallen stond angst in de weg. Om niet genoeg te zijn. Om te verliezen wat ze hadden opgebouwd. Om wat mensen zouden denken.
Hoe je je ziel verliest. Één kleine afweging tegelijk.
Het gebeurt niet in één dramatisch moment.
Je zwijgt in een vergadering als je onaardig gedrag ziet en eigenlijk iets had moeten zeggen. Je pakt de credits omdat de gelegenheid er was. Je annuleert de 1-op-1s om een presentatie voor te bereiden die je er boven goed uit laat zien. Je negeert hulpvragen die jou niets opleveren. Je zegt tegen jezelf dat je anders zult zijn als je het volgende niveau bereikt.
En dan bereik je het. En je bent niet anders. Je hebt het alleen drukker.
Wat écht werkt als je snel carrière wilt maken
Een paar dingen die consequent niet werken:
De credits pakken voor andermans werk. Het kan je op korte termijn verder brengen. Je maakt vijanden met een lang geheugen.
Warm zijn voor de mensen boven je en koud voor iedereen daaronder. Mensen merken het. Ze merken het altijd.
Informatie achterhouden om je positie te beschermen. Het voelt misschien slim. Het holt vertrouwen uit op manieren die heel moeilijk te herstellen zijn.
Wat wel werkt:
Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen. Onderzoek suggereert dat zo’n 95% van ons gelooft zelfbewust te zijn. Het werkelijke getal ligt dichter bij 10 tot 15%. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk geen geheim voor de mensen om je heen.
Wees concreet met je leidinggevende over hoe succes er in hun ogen uitziet. Geen vaag gesprek. Een echt gesprek: wat zou jou aan het einde van dit jaar doen zeggen dat ik het goed heb gedaan?
Wees proactief. Spot problemen. Stel oplossingen voor. Maar ga daarvoor niet om je leidinggevende heen. Zoals Robert Greene ooit schreef: overstraal nooit degene boven je.
De valkuil van de eerste jaren
De meeste managers die ik coach zijn pas net gepromoveerd. Nul tot vier jaar in de rol.
In die periode is de verleiding groot om te bewijzen dat je het verdient. Door harder te werken dan iedereen. Door veel te weten. Door zichtbaar te zijn.
Maar de overgang van expert naar leider vraagt om iets anders. Minder doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.
Wie dat vroeg leert, groeit sneller dan wie nog jarenlang de beste uitvoerder probeert te zijn. Dat is precies waar goede leiderschapstraining het verschil maakt. Niet als eenmalig event, maar als iets wat gedragsverandering opbouwt die beklijft.
Eén vraag voor je verder gaat
Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die echt ver is gekomen. En die onderweg warm is gebleven, echt is gebleven. Iemand die je gewoon een goed mens zou noemen.
Je hebt waarschijnlijk iemand in gedachten.
Vraag jezelf af wat hen zo doet denken. Wat hen onderscheidt.
Ik durf te wedden dat het niets te maken heeft met hun functietitel.
Dit is precies waar ik met managers aan werk in 1-op-1 leiderschapscoaching. Niet alleen wat je beter kunt doen. Maar wie je wilt zijn terwijl je het doet.
Benieuwd of dit aansluit bij waar jij nu staat? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.
De ervaren rot aanspreken: Jouw gezag is geen aanval op zijn ervaring
Deze blog biedt empathische begeleiding voor jonge managers die feedback geven aan ervaren medewerkers. Het legt uit hoe DISC-kleuren helpen om weerstand te verminderen bij senior experts. De tekst benadrukt persoonlijk leiderschap als de basis voor authentiek gezag.
Je voelt de spanning waarschijnlijk in je maag. De medewerker tegenover je kent het bedrijf door en door. Hij was er al toen jij nog op school zat. Toch moet je hem nu aanspreken op zijn gedrag of resultaten. Dat voelt ongemakkelijk en misschien zelfs onrechtvaardig. Dat is een volkomen menselijke reactie.
Waarom jouw feedback noodzakelijk is
Leiderschap gaat niet over wie de meeste dienstjaren op de teller heeft staan. Je bent in deze rol geplaatst om het team naar een hoger niveau te tillen. Dat betekent dat je de plicht hebt om iedereen aan te spreken. Ervaring is enorm waardevol. Toch is het geen vrijbrief voor een negatieve houding. Het is jouw verantwoordelijkheid om de standaard voor het hele team te bewaken. Juist omdat je geeft om het gezamenlijke resultaat en de werksfeer.
‘Meekleuren’ met de ander
Het DISC model helpt je om echt contact te maken. Iedereen communiceert namelijk vanuit een eigen kleurvoorkeur. Een medewerker met veel Rood waardeert een directe aanpak en snelle resultaten. Bij de kleur Geel draait het vooral om erkenning en enthousiasme voor het werk. De kleur Groen vraagt om een veilige omgeving en een rustige opbouw van het gesprek. Mensen met een Blauwe voorkeur hechten juist veel waarde aan feiten en kwaliteit. Door mee te kleuren verlaag je de weerstand bij de senior expert. Je spreekt hun taal zonder je eigen autoriteit te verliezen.
Persoonlijk leiderschap als fundament
Echte impact begint bij persoonlijk leiderschap. Het betekent dat je eigenaarschap neemt voor je eigen ongemak. Verberg je niet achter protocollen of je nieuwe functietitel. Gebruik je eigen kwetsbaarheid juist als een kracht. Je mag benoemen dat je het gesprek spannend vindt vanwege zijn grote expertise. Dit haalt de hiërarchische angel direct uit de lucht. Het schept een basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid.
Hulp nodig bij deze lastige gesprekken? Leiderschapscoaching helpt je om steviger in je schoenen te staan.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
De identiteitscrisis: Wat komen we hier eigenlijk doen?
Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.
Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.
De verschuiving: Leidinggeven van binnenuit
Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:
- “Waar hebben we hier nog niet aan gedacht?”
- “Wat is een andere manier waarop dit zou kunnen werken?”
- “Wat is de essentie van wat we proberen te bereiken? Bewegen we daar nog steeds naartoe?”
De bron van helderheid
De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.
Perspectief boven productiviteit
Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.
De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
Waarom je teamvergaderingen voelen als een langzame dood
Dit artikel biedt een strategisch kader voor managers om beter team meetings te leiden door het stellen van harde grenzen. Het behandelt de psychologische weerstand tegen het confronteren van senior personeel en biedt een team-manifest als praktische tool, wat ook door niet-managers gebruikt kan worden (informeel leiderschap). De focus ligt op het transformeren van passieve deelname naar proactief tijdsbeheer.
Je inbox is een plaats delict. Deadlines stapelen zich op terwijl je weer een uur in een stukje corporate theater zit. Een senior lead stuurt je een uitnodiging zonder agenda. Geen context. Je ziet je middag in realtime verdampen.
De meeste nieuwe leiders behandelen deze uitnodigingen als een dagvaarding voor de rechtbank. Je komt opdagen. Je verduurt tien minuten geklets over het weer. Je kijkt toe hoe een collega een “korte update” verandert in een persoonlijk manifest. Je verlaat de kamer met een leeggezogen gevoel. Als je wilt weten hoe je beter team meetings leiden kunt, stop dan eerst met het gijzelaar zijn van je eigen agenda.
De prijs van passief leiderschap
Echt leiderschap vereist ruggengraat. Je moet beseffen dat je tijd je enige echte kapitaal is. Als je jezelf niet leidt, kun je geen team leiden. Je reageert dan simpelweg op de persoon die het hardst roept.
Je hebt twee keuzes wanneer de uitnodiging zonder agenda binnenkomt. Je kunt doen alsof je wifi is uitgevallen en verdwijnen. Dat is een tijdelijke vlucht, maar het lost niets op. Of je bent direct. Stel een simpele vraag voordat je op ‘Accepteren’ klikt: “Wat is het specifieke doel van deze meeting, zodat ik me goed kan voorbereiden?”
Van corporate theater naar een team-manifest
Wees tijdens de sessie degene die de ruis onderbreekt. Benoem de pijn wanneer het gesprek afdwaalt. “We zijn van het onderwerp af. Laten we teruggaan naar het doel.”
Als je wilt dat je hele groep het gedrag aanpast, gebruik dan dit meeting efficiency manifesto. Het is een teamcharter dat is ontworpen om de fluff te schrappen en te focussen op impact. Je kunt dit ook introduceren als je zelf geen manager bent. Een mooi voorbeeld van informeel leiderschap.
De managers die ik ondersteun met leiderschapscoaching zijn vaak bang voor deze confrontatie. Ze denken dat de kamer terug bijt. Dat gebeurt niet. De meeste mensen zullen je stilletjes danken omdat je ze hebt gered van weer een uur verspild budget.
Stop met het blussen van brandjes door bij elke brandoefening aanwezig te zijn. Claim de ruimte door je grenzen te bewaken.
Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.
De pijn van feedback: Waarom je ego je leiderschap saboteert
Met kritiek omgaan op het werk: het patroon dat goede managers tegenhoudt
David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met managers en leidinggevenden op alle niveaus. Dit artikel legt uit waarom omgaan met kritiek op het werk zo moeilijk is voor managers, hoe defensiviteit groei blokkeert, en welke praktische stappen helpen om feedback te horen zonder je footing te verliezen. De aanpak is gebaseerd op identiteitspsychologie en Davids coachingpraktijk.
De presentatie ging goed. Dat kon je voelen. Goede energie, heldere structuur, de klant stelde de juiste vragen. Je team was opgelucht op de terugweg. Je was trots.
Dan, in de nabespreking, zegt een van je teamleden iets.
"Ik merkte dat je de designer er in de tweede helft steeds doorheen praatte. Dat heeft haar misschien het gevoel gegeven dat ze er niet toe deed."
Je maag trekt samen. Je gedachten gaan snel. Ze is altijd te laat. Haar laatste rapport was ook niet bepaald geweldig. Wie is zij om dit te zeggen?
Drie dagen later ben je nog steeds geïrriteerd. Niet door de feedback. Door haar.
Dit is een van de stilste en meest consistente manieren waarop managers hun eigen groei beperken. Niet door verkeerde beslissingen. Maar door het onvermogen om bepaalde dingen over zichzelf te horen.
Waarom kritiek anders voelt als je de manager bent
Voordat je manager werd, was feedback vervelend maar behapbaar. Je identiteit stond niet op het spel. Je was één van velen. Je kon het oneens zijn en verder gaan.
Als manager verandert er iets. Je rol wordt onderdeel van hoe je jezelf ziet. Wanneer iemand zegt dat je leiderschap tekortschoot, voelt dat niet als informatie. Het voelt als een aanval op wie je bent.
De psycholoog Lisa Feldman Barrett heeft geschreven over hoe het brein de wereld niet simpelweg waarneemt. Het voorspelt haar. En wanneer de werkelijkheid niet overeenkomt met je zelfbeeld, behandelt het brein dat als een bedreiging. Geen metaforische bedreiging. Een fysiologische. Je zenuwstelsel reageert op dezelfde manier als bij fysiek gevaar.
Dat is geen zwakte. Dat is biologie. Maar het wordt een probleem op het moment dat je het managet door weg te kijken van wat je net gehoord hebt.
Het boodschappersprobleem
Een van de meest voorkomende manieren waarop managers feedback vermijden, is door de bron aan te vallen. Je denkt: ze begrijpen niet het hele plaatje. Ze hebben zelf ook hun issues. Ze zijn zeker niet perfect.
Dit gebeurt automatisch. In seconden. Voordat je de kans hebt gehad om na te denken over wat er eigenlijk gezegd werd.
En dat maakt het zo effectief als verdediging: het werkt. Je voelt je beter. De dreiging lost op. Je gaat verder.
Maar de feedback blijft kloppen, of je hem nu gehoord hebt of niet. Je team heeft het gezien. De klant heeft het misschien gevoeld. Jij bent alleen de laatste die nog vastzit aan de oude versie van de werkelijkheid.
Wat het je kost
Defensiviteit is duur. Niet dramatisch, niet in één keer. Het kost je in kleine porties.
Mensen stoppen met je dingen vertellen. Niet omdat het ze niet uitmaakt, maar omdat ze hebben geleerd dat eerlijke feedback bij jou niet goed landt. Dus zeggen ze wat je wilt horen. De echte gesprekken vinden plaats zonder jou.
Je blijft dezelfde patronen herhalen, omdat niemand ze meer uitdaagt. Je wordt de manager die vriendelijke beoordelingen krijgt maar niet begrijpt waarom het team afstand voelt. Of waarom goede mensen vertrekken.
Joseph Campbell schreef dat de grot waar je bang voor bent de schat bevat die je zoekt. De meeste managers vermijden die grot door hem anders te noemen. "Slecht moment." "Verkeerde persoon." "Ze begrijpen mijn context niet."
De grot is meestal gewoon een spiegel.
De identiteit onder de verdediging
In mijn coachingwerk zie ik een consistent patroon onder chronische defensiviteit. Het is geen arrogantie. Meestal is het het tegenovergestelde.
Veel managers, zeker in de eerste jaren van hun leiderschapsrol, dragen een stille angst dat ze eigenlijk niet geschikt zijn voor de functie. Dat de promotie een vergissing was. Dat mensen het vanzelf gaan doorhebben. Dit is zo gebruikelijk dat het een naam heeft: het impostorsyndroom.
Wanneer je die angst met je meedraagt, voelt kritische feedback niet ongemakkelijk. Het voelt als bevestiging. Het brein werkt dan hard om te voorkomen dat het binnenkomt. De defensiviteit beschermt niet je ego. Het beschermt een fragiel gevoel van adequaatheid.
Dit begrijpen verandert hoe je de hele situatie benadert. Het doel is niet om iemand te worden die alles kritiekloos absorbeert. Het doel is om genoeg innerlijke stabiliteit op te bouwen zodat feedback niet meer existentieel aanvoelt.
De zonnebril afzetten
In sessies noemen we dit soms "de zonnebril afzetten." Wanneer je jezelf verdedigt, kijk je naar de wereld door een getint glas. Alles wordt gefilterd door één vraag: bedreigt dit mij? Nuttige informatie wordt geblokkeerd. Alleen bevestigende informatie komt door.
De zonnebril afzetten betekent niet dat je het eens moet zijn met alles wat mensen zeggen. Het betekent dat je genoeg ruimte creëert tussen de prikkel en je reactie, zodat je zelf kunt beslissen wat je met het gehoorde doet.
Drie dingen die helpen.
Stel de reactie uit, niet de ontvangst. Wanneer iets pijn doet, hoef je niet meteen te reageren. "Bedankt, ik denk er over na" is een volledig antwoord. Het doel is het kanaal open te houden. Jezelf direct verdedigen sluit het meestal.
Zoek de 2%. Je hoeft het niet met alles eens te zijn. Maar bijna elk stuk feedback heeft een klein percentage dat klopt. Jouw taak is dat te vinden. Zelfs als 98% onterecht voelt, zit je ontwikkeling in die 2% die wel klopt. Op zoek gaan naar dat kleine deel voorkomt dat je het geheel weggooit.
Lees het morgen nog een keer. Schrijf op wat er gezegd werd, zo neutraal mogelijk, en lees het 24 uur later terug. De emotionele lading verdwijnt sneller dan je denkt. Wat aanvoelde als een aanval leest vaak gewoon als een observatie. Frisse ogen zijn minder defensieve ogen.
Het langere spel
Dit gaat er niet over om iemand te worden die alles kritiekloos accepteert. Niet alle feedback is accuraat. Niet alle kritiek komt vanuit een goede plek. Onderscheidingsvermogen blijft belangrijk.
Maar de managers die het snelst groeien, zijn degenen die een echte verhouding opbouwen met ongemak. Die een ongemakkelijke observatie behandelen als data, niet als gevaar. Die nieuwsgierig blijven wanneer het instinct zegt: verdedig je.
Dit is geen eigenschap die je hebt of niet hebt. Het ontwikkelt zich. Het vraagt oefening, en meestal wat hulp van buitenaf om de patronen te zien die je zelf niet kunt zien.
Als je dit bij jezelf herkent, is leiderschapsbegeleiding een goede manier om er gestructureerd aan te werken. Voor organisaties die dit op bredere schaal willen aanpakken, is een leiderschapsprogramma voor managers de meer schaalbare route. En als je op seniorniveau werkt en deze patronen zich voordoen in situaties met hogere inzet, gaat executive coaching dieper in op de identiteitskant eronder.
Benieuwd of geïnteresseerd? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.
Performance review tips voor managers
Performance review tips voor managers: zo voer je een gesprek dat iets oplevert
David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel geeft concrete performance review tips voor managers. Je leert hoe je een beoordelingsgesprek voert zonder verrassingen, met een heldere meetlat van KPIs, OKRs, ontwikkelingsdoelen en gedrag, en hoe je beslissingen van je eigen manager goed begrijpt voor je ze doorgeeft aan je team.
Je staart naar de kalender. Volgende week vrijdag, drie uur. Het gesprek dat je liever zou doorschuiven. Je weet dat dit teamlid niet goed presteert. En je weet ook dat je het maandenlang hebt laten lopen.
Welkom bij het beoordelingsgesprek zoals de meeste managers (nieuw of ervaren) het voeren. Een keer per jaar, slecht voorbereid, zonder duidelijke meetlat, en met de stille hoop dat het meevalt.
Waarom de meeste beoordelingsgesprekken weinig opleveren
Gallup onderzocht hoe werknemers wereldwijd hun beoordelingsgesprek ervaren. De uitkomsten zijn ontnuchterend. Slechts 21% zegt dat hun review hen motiveert tot beter werk. Slechts 2% van de CHROs in de Fortune 500 vindt hun eigen performance management systeem effectief. En ongeveer een derde van alle reviews maakt prestaties slechter, niet beter. Je kunt het Gallup-onderzoek hier teruglezen.
Deze cijfers wijzen op een systeem dat overal in dezelfde valkuil trapt.
De oorzaak is bijna altijd hetzelfde. De beoordeling komt te laat, is te vaag, en voelt voor de medewerker als een mening in plaats van een feitenrelaas. De manager heeft het hele jaar weinig gezegd. Aan het einde van het jaar moet er in twintig minuten worden besproken wat al maanden eerder had moeten gebeuren.
Voor jou als manager is dit goed nieuws. Want als je het anders aanpakt, val je positief op. Je medewerkers worden er beter van. En je eigen manager merkt dat ook.
Geen verrassingen. Echt geen enkele.
De belangrijkste regel: een goed beoordelingsgesprek bevat geen nieuwe informatie.
Als jouw teamlid hoort dat ze tekortschieten op een vlak waar ze geen idee van hadden, heb jij gefaald. Want je hebt iets wat in maart had moeten worden besproken bewaard tot november. Dat is niet eerlijk. En het werkt niet.
De beoordeling is een samenvatting van een jaar. Wat je bespreekt zou bekend moeten zijn uit minimaal vier of vijf 1:1 gesprekken eerder. Het officiële gesprek zet het zwart op wit. Niets meer.
Dit vraagt van jou: regelmatige check-ins, korte aantekeningen door het jaar heen, en de moed om kleine dingen op het moment zelf te bespreken. Niet wachten tot ze groot worden.
Weet waar je precies op beoordeelt
Hier gaan veel managers nat. Ze beoordelen op gevoel. Geen heldere meetlat. En dus voelen alle gesprekken willekeurig.
Mijn advies: bouw je beoordelingsraamwerk op uit minstens vier onderdelen.
KPIs. KPI staat voor Key Performance Indicator. Een meetbaar getal dat laat zien of een doel wordt gehaald. Denk aan omzet, conversie, oplevertijd of klanttevredenheid. Niet onderhandelbaar. Aan het begin van het jaar bekend, het hele jaar zichtbaar.
OKRs. OKR staat voor Objectives and Key Results. Een ambitieus doel (objective) gekoppeld aan twee tot vier meetbare resultaten (key results) waaraan je ziet of je het hebt gehaald. OKRs gaan verder dan business as usual. Hier zit de groeiagenda van het team.
Zelfgestelde ontwikkelingsdoelen. Laat je teamlid zelf een uitdagend ontwikkelingsdoel formuleren. Iets persoonlijks. Een gespreksvaardigheid aanpakken, een nieuwe expertise opbouwen, een presentatie aan het management durven geven. Voorwaarde: het moet écht uitdagend zijn. Anders zetten mensen iets op papier dat ze toch al gedaan zouden hebben.
Hoe iemand zich gedraagt. Hoe ze samenwerken. Of ze de waarden van het bedrijf laten zien. Iemand die 100% van haar resultaten haalt maar collega's stelselmatig kleineert, mag geen goede beoordeling krijgen. Resultaat zonder gedrag is een halve beoordeling.
Met deze vier hoeken weet je teamlid precies waar je naar kijkt. En waar ze zelf invloed op hebben.
Praat met HR voor het jaar begint
Belangrijke nuance: deze criteria kun je in de meeste bedrijven niet helemaal zelf bepalen. Vooral rond company values, gedragscriteria en formele beoordelingsschalen wordt veel centraal vastgesteld. Daar gaat HR over.
Praat dus voor het begin van het jaar met HR. Welke criteria liggen vast vanuit de organisatie? Welke vrijheid heb jij om eigen accenten te leggen, bijvoorbeeld op KPIs of ontwikkelingsdoelen voor jouw team? Hoe wegen company values mee in de eindbeoordeling?
Als HR het laat liggen of vaag is, wacht niet af. Neem zelf het initiatief. Stel een gesprek voor. Vraag waar de helderheid kan worden aangescherpt. Dat is goede voorbereiding van een leider die zijn team serieus neemt.
Voor leidinggevenden op directieniveau geldt dit dubbel zo hard. Als executive bepaal je mede hoe goed managementbeoordelingen in de hele organisatie verlopen. Daar mag jouw stem gehoord worden. Coaching voor senior leidinggevenden helpt om dit soort gesprekken op directieniveau scherp te voeren.
Wees eerlijk over wat goed werk is
Hier wordt het oncomfortabel. Want managers durven dit vaak niet uit te spreken.
Hard werken is een investering. En investeringen renderen niet altijd.
Als iemand zich het hele jaar drie slagen in de rondte heeft gewerkt en de resultaten zijn er niet, dan kun je waardering uitspreken voor de inzet. Maar de beoordeling moet daar niet door vertekend worden. Resultaat telt. Anders devalueer je tegelijk de prestatie van iemand die wél heeft geleverd.
Dit is moeilijk omdat empathie ons vertelt dat moeite waardering verdient. Dat klopt ook. Maar moeite en resultaat zijn twee verschillende variabelen. Je mag iemand vertellen dat ze hard hebben gewerkt én dat de uitkomst onvoldoende was. Dat is duidelijkheid. Empathie en duidelijkheid sluiten elkaar niet uit.
Stop met de feedback sandwich
De klassieke feedback sandwich werkt zo: iets vriendelijks zeggen, kritiek inpakken, weer iets vriendelijks zeggen. Het idee is om de pil te vergulden. In de praktijk doet het twee dingen tegelijk verkeerd.
Mensen die zichzelf overschatten horen alleen het positieve. De kritiek glijdt langs ze heen. Mensen die onzeker zijn pikken alleen het negatieve op. De waardering geloven ze niet.
Dus je krijgt twee soorten medewerkers die niets met je gesprek doen.
Beter: scheid je boodschappen. Geef expliciet en alleenstaand wat goed gaat. Geef expliciet en alleenstaand wat beter moet. Behandel ze als twee aparte gesprekken in één sessie. Geen verpakking. Geen overgangsfrasen om de boodschap te verzachten.
Mensen voelen zich serieuzer genomen door duidelijkheid dan door netheid.
Begrijp eerst wat je doorgeeft
Dit is misschien het minst genoemde, maar belangrijkste punt voor jou als manager.
Jocko Willink, voormalig Navy SEAL en auteur van Extreme Ownership, schrijft over een principe dat hij Leading Up the Chain of Command noemt. Het idee: voordat je een beslissing van bovenaf doorgeeft aan je team, is het jouw taak om die beslissing zelf volledig te begrijpen.
Vertaal dat naar performance reviews. Je manager geeft je richtlijnen voor de beoordelingscyclus. Of een budget voor verhogingen dat krap is. Of een nieuwe set criteria. Veel managers nemen het aan en geven het door. Met een schouderophaal als hun teamlid vraagt waarom.
Dat is een falen van leiderschap.
Voordat je iets doorgeeft, vraag door bij je eigen manager. Begrijp de redenering. Stel kritische vragen vanuit nieuwsgierigheid. Zorg dat je de beslissing kunt verdedigen alsof het je eigen is. Want zodra je het doorgeeft, ís het ook van jou.
Dit doet twee dingen. Je medewerkers krijgen een echte uitleg, geen ambtelijk antwoord. En jijzelf groeit als leider. Je leert om met je manager omhoog te leiden, niet alleen met je team omlaag.
Bereid je voor zoals het ertoe doet
Voorbereiding op een beoordelingsgesprek begint niet de week ervoor. Hij begint elf maanden eerder.
Houd een simpel logboek bij per teamlid. Niet uitgebreid. Korte aantekeningen. Een goede prestatie hier, een gemiste deadline daar, een sterk moment in een vergadering, een gesprek dat ergens niet lekker liep.
Aan het einde van het jaar heb je dan tientallen concrete punten. Dat is wat een beoordelingsgesprek substantie geeft. Geen vage indrukken. Geen recency bias. Geen onderbuik.
Voor het gesprek zelf: schrijf de drie hoofdboodschappen op. Wat moet je teamlid weten als ze de kamer uitlopen? Begin daar. Eindig daar. Alles ertussenin is invulling.
Voor organisaties die het hele managementteam structureel beter willen krijgen in dit soort gesprekken, biedt management training de structuur die past.
Een laatste gedachte
Een beoordelingsgesprek is uiteindelijk een vorm van zorg. Je vertelt iemand hoe ze ervoor staan. Wat goed gaat. Wat beter moet. Hoe ze kunnen groeien.
Het ongemak ervan vermijden voelt aardig. In de praktijk laat je iemand achter met meer onduidelijkheid dan voor het gesprek. Echte zorg is duidelijkheid.
Wil je hier als leider structureel beter in worden? Leiderschapscoaching helpt je om dit soort gesprekken niet alleen te overleven, maar ze te benutten als momenten van groei. Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.
Stop met die heldenrol: Ontsnap aan het constante brandjes blussen
Dit artikel onderzoekt waarom managers vastlopen in reactief gedrag door het ‘Mere Urgency Effect’ en de Eisenhower Matrix te bespreken.. Het biedt een kritische kijk op de transitie van expert naar leider en de noodzaak van delegeren. . De focus ligt op het herwinnen van strategische focus door middel van persoonlijk leiderschap. Van constant brandjes blussen naar proactief time management.
Die promotie voelde als de ultieme erkenning, maar inmiddels voelt het eerder als een gevangenis. Je was de beste expert in je team, maar nu ben je vooral degene die tot 19:00 uur gaten staat dicht te lopen. Terwijl je mailbox volstroomt met ‘snelle vragen’, ligt je eigenlijke werk stof te verzamelen. Je verdrinkt niet in het werk, je verdrinkt in reactiviteit. Dit is de grootste valkuil: denken dat je pas waarde toevoegt als je overal bovenop zit.
De verslaving aan de brandslang
Laten we eerlijk zijn: brandjes blussen geeft een kick. Het lost een direct probleem op en je voelt je direct nodig. Maar terwijl jij met de brandslang rondrent, sta je in feite stil. Je verwaarloost het Persoonlijk Leiderschap dat nodig is om een team te bouwen dat het zelf kan. Als jij de enige bent die de brandjes kan blussen, heb je geen team, maar een groep mensen die wacht tot jij hun problemen oplost. Je bent geen leider; je bent een overwerkte troubleshooter.
Waarom je brein je bedriegt: Het ‘Mere Urgency Effect’
Er is een reden waarom je die onbelangrijke e-mail tóch direct beantwoordt terwijl je eigenlijk aan dat strategische plan moet werken: het Mere Urgency Effect. Dit is een cognitieve bias waarbij ons brein taken met een strakke deadline automatisch belangrijker vindt dan taken zonder deadline, zelfs als die laatste veel meer waarde opleveren. We kiezen voor de korte-termijn bevrediging van een vinkje boven de lange-termijn impact van een visie. Je brein houdt je voor de gek door je te laten geloven dat ‘snel’ hetzelfde is als ‘belangrijk’.
De Important vs Urgent Matrix als hulpmiddel
Om echt te gaan leiden, moet je meedogenloos zijn met je prioriteiten. Kijk naar de Important vs Urgent matrix. De meeste managers verspillen hun dag in het kwadrant linksonder: taken die wel moeten gebeuren, maar echt niet door jou. Dit is de delegeer-zone.
Door je werk zo in te delen, zie je direct waar je jezelf voor de gek houdt. Het dwingt je om tijd te maken voor wat echt telt op de lange termijn en de ruis weg te filteren die alleen maar lijkt op een noodgeval. Het geeft je de rust om te stoppen met rennen en te beginnen met kijken naar de horizon.
Pak de regie over je agenda terug
Echt leiderschap is de kunst van het overbodig worden in de dagelijkse chaos. Als jij nog steeds de ‘doener’ bent, ontneem je je team de kans om te groeien. Effectief zijn gaat niet over harder werken, maar over scherper kiezen.
- Sloop de afleiding: Stop met de ‘always-on’ theaterrol en zet die notificaties uit.
- Claim je focus: Blokkeer elke dag een uur waarin niemand je mag storen voor strategisch denkwerk.
- Delegeer of sterf: Als een taak niet jouw unieke inzicht vereist, hoort het niet op jouw bureau.
Slechts 2 uur per maand investeren in leiderschapscoaching geeft je de nodige afstand om te stoppen met blussen en te beginnen met bouwen.
Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.
