De vis begint te rotten bij de kop.

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De vis begint te rotten bij de kop

David Buirs is leiderschapscoach en management trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in de ontwikkeling van management teams. Dit artikel legt uit waarom problemen in organisaties vaak beginnen bij het MT zelf, niet bij het middenmanagement. Het behandelt de power paradox (Keltner), psychologische veiligheid (Edmondson, Project Aristotle) en strategische misalignment als kernthema's bij de ontwikkeling van een management team.

De vis begint te rotten bij de kop.

Het klinkt hard. Maar het is geen aanval op leiders. Het is een observatie over systemen.

Wanneer een organisatie worstelt met lage betrokkenheid of een cultuur van politiek en zelfbescherming, zit de oorzaak zelden bij het middenmanagement. De oorzaak zit een laag hoger.

En toch gaan de meeste investeringen in ontwikkeling naar de managers. Niet naar het management team zelf.

Een verzameling leiders is geen leiderschapsteam

Patrick Lencioni beschrijft het scherp. De meeste management teams zijn geen team. Het zijn groepen individuen die toevallig dezelfde vergadering bijwonen.

Ieder verdedigt zijn eigen domein. Er wordt geknikt, er worden besluiten "genomen", en een uur later doet iedereen weer precies wat hij deed.

Dat is geen samenwerking. Dat is coëxistentie.

En de ironie? Diezelfde mensen verwachten van hun managers dat die psychologische veiligheid creëren en als één team optrekken.

Je kunt niet geven wat je zelf niet hebt.

De power paradox

MT-leden zijn op hun positie gekomen door wat hen onderscheidde. Ze luisterden goed. Ze bouwden vertrouwen. Ze wisten mensen mee te krijgen.

Dacher Keltner, psycholoog aan UC Berkeley, beschrijft wat er daarna vaak gebeurt. De ervaring van macht verandert gedrag op een manier die de meeste mensen niet zien aankomen. Leiders worden minder invoelend, minder geneigd te luisteren, meer gericht op eigen prioriteiten. Niet door slechte intenties, maar door wat macht doet met het brein.

De paradox: de kwaliteiten die je naar de top brachten, zijn precies de kwaliteiten die macht langzaam uitholt.

Wat er verder mis gaat

Drie dingen die ik keer op keer zie.

Geen gedeelde visie. Onderzoek van MIT Sloan onder 124 organisaties laat zien dat slechts 28% van de executives die verantwoordelijk zijn voor strategie-uitvoering, drie prioriteiten van hun eigen organisatie kunnen noemen. Meer dan de helft van de senior executives is het onderling niet eens over wat die prioriteiten zijn. Geen slechte mensen. Maar ook geen gedeeld kompas.

Beloningsstructuren die samenwerking bestraffen. Als iemands resultaten worden beoordeeld op de prestatie van zijn eigen afdeling, heeft hij geen rationele reden om collega's proactief te helpen. Het systeem beloont eilanden.

Geen tijd voor ontwikkeling. De agenda is altijd vol. Ontwikkeling wordt uitgesteld totdat er een crisis is. Maar ontwikkeling die alleen plaatsvindt bij een crisis is geen ontwikkeling. Dat is brandjes blussen op een hoger niveau.

Psychologische veiligheid begint bovenaan

Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed tientallen jaren onderzoek naar teamprestatie. Haar conclusie is consistent: psychologische veiligheid is de meest bepalende factor voor of een team goed functioneert. Niet talent, niet budget, niet structuur.

Google bevestigde dit in Project Aristotle, een grootschalig intern onderzoek naar wat de beste teams onderscheidt van de rest. Psychologische veiligheid stond bovenaan. Boven alles.

Maar als het MT dit zelf niet modelleert, verspreidt dat zich naar beneden. Middenmanagers voelen wat er boven hen gebeurt. Ze spiegelen het, al doen ze dat onbewust.

Twee niveaus van ontwikkeling

Ontwikkeling van een management team werkt op twee niveaus. Beide zijn nodig.

Het eerste is individueel. Ieder MT-lid brengt eigen blinde vlekken en patronen mee die zichtbaar worden in de samenwerking. Dat vraagt om individuele aandacht. Leiderschapscoaching doet hier zijn werk. Voor leidinggevenden op directieniveau is coaching voor senior leidinggevenden een logische verdieping.

Het tweede is collectief. Gedeelde taal, gedeelde normen, gedeeld gedrag. Dat leer je niet alleen. Dat leer je samen, in een goed ontworpen traject gericht op het team als geheel. Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen, is management training een logische stap.

Tot slot

De gezondste organisaties die ik ken hebben één ding gemeen. Het MT werkt als een echt team. Ze spreken elkaar aan, zeggen wat ze denken en kiezen bewust voor gedeeld succes boven individuele scorekaarten.

Dat ontstaat niet vanzelf. Maar het is wel te ontwikkelen.

Als je wilt verkennen wat dat voor jouw MT zou kunnen betekenen, plan dan een gratis kennismaking.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende.

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Waarom doet hij het gewoon niet?

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam voor startende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel legt uit hoe je terugkerende prestatieproblemen aanpakt door eerst je eigen rol te onderzoeken voordat je conclusies trekt over de medewerker. Het behandelt het Golem-effect, de juiste vragen als leidinggevende, en wanneer een Performance Improvement Plan een eerlijke stap is.

Er is iemand in je team die het al een tijdje niet goed doet.

Je hebt het al eens besproken. Of twee keer. De situatie verbetert even, en dan zakt het weer terug. Dezelfde fouten. Dezelfde excuses. Hetzelfde patroon.

Op een gegeven moment denk je: waarom doet hij het gewoon niet?

Dat gevoel is menselijk. En tegelijk is het precies het moment waarop het gevaarlijk wordt.

Het Golem-effect: hoe jouw frustratie het probleem vergroot

In de psychologie kennen we het Pygmalion-effect: als je hoge verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon beter presteren. Onderzoekers Rosenthal en Jacobson toonden dit al aan in 1968. Leraren die dachten dat bepaalde leerlingen “veelbelovend” waren, zagen die leerlingen daadwerkelijk beter worden. Terwijl er objectief geen verschil was.

Het Golem-effect is de keerzijde. Als je lage verwachtingen hebt van iemand, gaat die persoon slechter presteren. Niet omdat hij minder wil. Maar omdat jouw houding zijn gedrag beïnvloedt.

Je stelt minder vragen. Je geeft minder uitleg. Je checkt met een licht ongeduld. Je geeft sneller negatieve feedback, minder aanmoediging. Onbewust geef je signalen af: ik geloof niet meer dat jij dit kunt.

En de ander voelt dat. Mensen zijn radarapparaten voor hoe anderen over hen denken.

Het gevolg: de medewerker trekt zich terug. Neemt minder initiatief. Maakt juist meer fouten. En jij ziet dat als bewijs dat je gelijk had.

Zo versterkt frustratie zichzelf. En zo wordt een prestatieprobleem groter terwijl je denkt dat je het aanpakt.

De vraag die de meeste leidinggevenden overslaan

Voordat je iets van de medewerker vraagt, is er een andere vraag.

Welke rol heb ik hier zelf in gespeeld?

Dat is geen zelfkastijding. Het is de meest praktische vraag die je kunt stellen. Want als jij iets hebt bijgedragen aan het probleem, en je pakt dat niet aan, los je niets op.

Ga eerlijk langs een aantal dingen:

Heb ik duidelijk uitgelegd wat ik verwacht? Niet in grote lijnen, maar concreet. Wat ziet succes eruit? Wanneer is iets goed genoeg?

Heeft deze persoon de juiste training en middelen gekregen om dit te kunnen doen? Of ga ik ervan uit dat hij het al weet?

Heb ik regelmatig constructieve feedback gegeven? Of wacht ik tot het fout gaat?

Heb ik gevraagd hoe hij zelf aankijkt tegen zijn eigen werk? Weet hij eigenlijk dat ik dit zie als een probleem?

Heb ik gevraagd wat hij denkt dat de reden is? Misschien ziet hij iets wat jij niet ziet.

Dit is geen twijfel aan jezelf. Het is gewoon goed leidinggeven. Je kunt niets veranderen in iemand anders zolang je de eigen variabelen nog niet hebt onderzocht.

Nieuwsgierigheid als gereedschap

De valkuil van frustratie is dat je gaat verklaren. Je hebt al een theorie. Hij is lui. Hij geeft niet genoeg om zijn werk. Hij is niet gemotiveerd.

Nieuwsgierigheid vraagt iets anders. Wat speelt er? Wat maakt dit moeilijk voor hem? Wat heeft hij nodig wat hij nu niet heeft?

Dat gesprek is ongemakkelijk om te beginnen. Zeker als je al een tijdje gefrustreerd bent. Het voelt alsof je de andere kant op loopt.

Maar het is precies het gesprek dat nodig is. Niet om hem vrij te pleiten. Wel om te weten wat er werkelijk aan de hand is.

Soms ligt er iets privé. Soms is er onduidelijkheid die je zelf hebt laten bestaan. Soms heeft de persoon al maanden het gevoel dat hij faalt en weet hij niet hoe hij dat moet zeggen.

En soms kom je erachter dat de intentie er wel is, maar de vaardigheid ontbreekt. Dat is heel iets anders dan onwil. En het vraagt een andere aanpak.

Als nieuwsgierigheid niet genoeg is

Stel dat je dit allemaal hebt gedaan. Je hebt de verwachtingen verduidelijkt. Je hebt training gegeven. Je hebt gesprekken gevoerd. Je hebt gevraagd wat hij nodig heeft.

En het verandert niet.

Dan is er een eerlijke vraag die je moet stellen: voldoet deze persoon aan de minimale kwaliteitseis voor deze functie?

Dat is geen aanval. Het is een zakelijke realiteit. Elke functie heeft een ondergrens. Onder die grens werkt een team niet goed, worden collega’s belast, en worden resultaten gemist.

Als iemand daar structureel onder zit, en je hebt alles geprobeerd, dan is er een volgende stap.

Het Performance Improvement Plan: laatste stap, niet eerste

Een Performance Improvement Plan, ook wel PIP genoemd, is een formeel traject. Je legt schriftelijk vast wat de verwachtingen zijn, wat de huidige situatie is, en welke concrete doelen er binnen een bepaalde periode gehaald moeten worden. Meestal drie tot zes maanden.

Het plan beschrijft ook welke ondersteuning je biedt. En wat er gebeurt als de doelen niet worden gehaald.

Een PIP is geen straf en geen afscheid. Het is een duidelijk afgesproken kans. Met structuur, meetpunten en consequenties.

Maar het werkt alleen als het een eerlijk proces is. Als de verwachtingen realistisch zijn. Als je de ondersteuning ook echt geeft. En als je het niet gebruikt om iemand te documenteren voor ontslag, maar om hem een echte kans te geven.

Gebruik een PIP pas na maanden van gesprekken, feedback en concrete pogingen tot verbetering. Niet als eerste reactie op een probleem dat je nog niet goed hebt begrepen.

Terugkerende prestatieproblemen aanpakken als leidinggevende begint bij jezelf. Niet omdat jij altijd schuldig bent, maar omdat jij de enige variabele bent die je direct kunt veranderen.

Dat vraagt moed. En eerlijkheid. En soms een gesprek dat je liever uitstelt.

Als je wilt werken aan hoe je dit soort situaties aangaat, kun je meer lezen over leiderschapscoaching voor startende managers. Of plan een gratis kennismaking via het contactformulier. Geen verplichtingen. Gewoon een eerlijk gesprek.

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Waarom tonen onze managers geen leiderschap?

David Buirs is leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, gespecialiseerd in beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Dit artikel is geschreven voor HR-managers en leidinggevenden die merken dat hun managers niet écht leidinggeven. Het legt uit waarom dat zo is en wat er structureel aan gedaan kan worden.

Je ziet het elke dag. Managers die er zijn, maar niet écht leiden. Teams die met elke beslissing naar jou komen. Conflicten die niet op de werkvloer worden opgelost, maar bij HR belanden. Meetings zonder richting. Medewerkers die afhaken, terwijl niemand er iets van zegt.

Het is verleidelijk om te denken dat het een kwestie van motivatie is. Dat ze het gewoon niet willen. Maar dat klopt bijna nooit.

De meeste managers willen best leidinggeven. Ze weten alleen niet hoe.

Je hebt je beste medewerkers gepromoveerd

De meeste managers kwamen in hun rol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. De beste ontwikkelaar werd teamlead. De meest productieve salesmedewerker werd salesmanager. De slimste analist werd afdelingshoofd.

Dat is een logische keuze. En tegelijk een kostbare vergissing.

Want goed zijn in je vak heeft weinig te maken met goed zijn in leidinggeven. Het zijn twee fundamenteel andere vaardigheden. De eerste draait om technische kennis en persoonlijke output. De tweede draait om mensen. Om gesprekken voeren die ongemakkelijk zijn. Om richting geven zonder zelf alle antwoorden te hebben. Om vertrouwen opbouwen in plaats van alles zelf doen.

De meeste nieuwe managers krijgen die tweede vaardigheid nooit echt aangeleerd. Ze worden in het diepe gegooid en verwacht dat ze het vanzelf leren zwemmen.

De vergeetcurve wint het van de training

Op een gegeven moment stuurt de organisatie ze naar een training. Twee dagen in een conferentiehotel. Een stapel slides. Een handvol modellen met afkortingen. En aan het einde een tevredenheidsscore die netjes boven de 8 uitkomt.

Een week later werken ze precies zoals voor de training.

Dit is geen gebrek aan goede wil. Het is neurologie. De psycholoog Hermann Ebbinghaus liet al in de negentiende eeuw zien dat het brein nieuw geleerde informatie snel vergeet als er geen herhaling plaatsvindt. Binnen een week is het meeste weg. Binnen een maand blijft er bijna niets over.

Eenmalige trainingen zijn geen investering in gedragsverandering. Ze zijn een investering in het gevoel dat er iets gedaan wordt.

Kennis is niet het probleem

Als je managers vraagt wat ze moeten doen als een medewerker slecht presteert, kunnen ze het je waarschijnlijk uitleggen. Ze kennen de stappen. Ze weten hoe een goed gesprek eruit ziet.

Maar ze voeren het gesprek niet.

Want het geven van feedback is spannend. Het aanspreken van een collega voelt persoonlijk. Het risico op weerstand of een beschadigd werkrelatie weegt zwaarder dan de abstracte wetenschap dat het beter zou zijn als ze het wél zouden doen.

Gedragsverandering vraagt niet om meer informatie. Het vraagt om oefenen. Om herhaling in een veilige omgeving. Om reflectie op wat er in de praktijk wél en niet werkte. En om begeleiding die lang genoeg duurt om nieuwe gewoontes echt te laten landen.

Dat is wat de meeste trainingen missen. Niet de inhoud. De architectuur.

Wat er wel werkt

Leiderschap ontwikkelt zich over tijd, niet in twee dagen. Dat klinkt als een open deur. Maar de implicatie daarvan wordt zelden serieus genomen bij het ontwerpen van een trainingstraject.

Wat werkt is een traject dat meerdere maanden loopt. Dat aansluit op de dagelijkse realiteit van de manager. Dat theorie koppelt aan concrete situaties op de werkvloer. En dat ruimte maakt voor reflectie tussen de sessies door.

Niet een programma dat je uitrolt. Maar een traject dat je bouwt rond de uitdagingen die er in jouw organisatie écht spelen.

Bij mijn incompany management training is dat de kern van de aanpak. Elk traject begint met de vraag: wat moet er hier concreet veranderen? En de opbouw volgt die vraag, niet een standaard catalogus.

De echte vraag

Jouw managers tonen geen leiderschap. Niet omdat ze het niet willen. Maar omdat de organisatie hen ooit heeft gepromoveerd zonder hen te begeleiden in die overgang. En omdat de trainingen die daarna kwamen, te kort waren om iets blijvend te veranderen.

Dat is oplosbaar. Maar dan moet je bereid zijn om verder te kijken dan een eenmalige interventie.

De vraag is niet: hoe zorgen we dat onze managers weten wat leiderschap is? De vraag is: hoe zorgen we dat ze het echt gaan doen?

Wil je weten of een traject als dit past bij wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking via deze pagina. Geen verkooppraatje. Wel een eerlijk gesprek over wat er nodig is.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Meer verbinding voelen met mijn team als manager: van taakgericht naar menselijk leiderschap

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Dit artikel beschrijft de persoonlijke transformatie van een taakgerichte manager naar relationeel leiderschap. Het biedt concrete stappen voor managers die meer authentieke verbinding willen voelen met hun team, voorbij efficiëntie en controle.

Continue reading

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden op alle niveaus bij het omgaan met onrealistische verwachtingen op de werkvloer. Dit artikel helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verwachtingen die structureel onredelijk zijn en situaties waarin ze zelf de bottleneck vormen. Concrete gespreksscripts en prioriteringsstrategieën maken het verschil tastbaar.

Je agenda staat vol. De verwachtingen zijn hoog. En je hebt het gevoel dat je, hoe hard je ook werkt, nooit genoeg doet.

Dit is geen probleem dat verdwijnt naarmate je meer ervaring opdoet. Veel leidinggevenden die ik spreek, zitten na tien jaar nog in dezelfde klem als in hun eerste managementjaar. De druk verschuift. De verwachtingen worden groter. Maar het gevoel blijft hetzelfde.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende is een van de meest onderschatte uitdagingen in elke leiderschapsrol.

De klem bestaat op elk niveau

Als leidinggevende word je van twee kanten aangesproken.

Je team heeft je nodig. Ze hebben besluiten nodig, ruimte, richting. Ze kijken of jij aanwezig bent als het ingewikkeld wordt.

Je eigen leidinggevende, je directie of je raad van bestuur wil resultaten. Voortgang. Bewijs dat jouw aanpak werkt. Organisaties slaan daarbij regelmatig essentiële management training over, in de veronderstelling dat leidinggevenden de druk gewoon aankunnen.

En jij staat daartussen. Probeert het goed te doen. Voor iedereen tegelijk.

Is het onrealistisch, of ben jij de bottleneck?

Dit is de vraag die de meeste leidinggevenden vermijden. Want het antwoord is soms ongemakkelijk.

De verwachtingen zijn misschien onrealistisch als:

  • Je niet de middelen krijgt die andere teams of leidinggevenden op jouw niveau wel hebben.
  • Tijdlijnen geen rekening houden met afhankelijkheden buiten jouw invloed.
  • Je team onderbezet is of structureel te weinig capaciteit heeft.
  • Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jij de rol op je nam.

Jij bent misschien de bottleneck als:

  • Je constant bezig bent, maar zelden iets strategisch afrondt.
  • Je werk doet dat je team zou moeten doen.
  • Je niets substantieels hebt gedelegeerd de afgelopen maand.
  • Je lastige gesprekken uitstelt omdat ze ongemakkelijk voelen.

Beide kunnen tegelijk waar zijn. De verwachtingen kunnen te hoog zijn en jij kunt tegelijk efficiënter werken. Het helpt om dat onderscheid scherp te hebben voordat je in gesprek gaat.

Hoe bespreek je dit met je leidinggevende?

Dit is het gesprek dat veel mensen vermijden. Je wilt niet zwak overkomen. Je wilt geen smoesjes hebben. Je wilt het zelf oplossen.

Maar zwijgen lost niets op. Begin vanuit wat je wilt bereiken, niet vanuit wat misgaat.

Een script dat werkt: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is dit kwartaal. Kunnen we bespreken hoe succes er voor mij uitziet?”

Je zegt niet “dit is te veel.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”

Daarna word je specifiek: “Op dit moment jongleer ik met drie grote dingen tegelijk. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de ruimte heb om dat goed te doen. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat we Z anders organiseren. Wat is voor jou het meest logisch?”

Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.

Wat je onderhandelt, en wat je gewoon doet

Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

Onderhandel niet over:

  • Aanwezig zijn voor je team als het erop aankomt.
  • Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van je team.

Onderhandel wel over:

  • Tijdlijnen die de realiteit negeren.
  • Nieuwe projecten aannemen als je agenda al vol is.
  • Werk dat je team aankan maar jij nog steeds zelf doet.
  • Vergaderingen waar jouw aanwezigheid weinig toevoegt.

Als het probleem bij jou ligt

Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je leidt gewoon nog niet zo effectief als mogelijk is.

Signalen die dat aangeven:

  • Je bent de enige die bepaalde beslissingen kan nemen, ook als ze klein zijn.
  • Je team wacht op jou in plaats van zelfstandig te handelen.
  • Lastige gesprekken schuif je voor je uit, in de hoop dat het vanzelf beter wordt.
  • Je agenda wordt gevuld door anderen, niet door jou.

Als dit herkenbaar klinkt, is leiderschapscoaching vaak geen luxe maar een logische stap. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de complexiteit en de belangen groter zijn, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.

Regie begint met een eerlijk beeld

De leidinggevenden die goed omgaan met hoge verwachtingen hebben niet minder druk dan jij. Ze hebben een eerlijker beeld van wat ze aankunnen, wat ze delegeren en waar ze nee tegen zeggen.

Dat beeld bouw je niet in een dag. Het vraagt om reflectie, soms om een spiegel die iemand anders je voorhoudt.

Maar het begint met de bereidheid om de vraag te stellen: is dit onrealistisch, of ben ik het zelf?

Begin hier

Deze week:

  1. Schrijf op wat jij denkt dat jouw leidinggevende of directie van je verwacht. Concreet, niet vaag.
  2. Plan een gesprek om te bevestigen of dat klopt.
  3. Identificeer één ding dat je nodig hebt, duidelijkheid, ruimte, middelen, en vraag er expliciet om.

Je hoeft de druk niet alleen te dragen. Je hoeft hem wel te begrijpen.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Stop met het promoveren van je beste experts naar falende leiders

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

Samenvatting: Dit artikel analyseert data over managementtalent en de impact van AI op leiderschap. Het stelt dat technische vaardigheden aan waarde verliezen door automatisering, terwijl coaching en communicatie essentieel worden. De tekst pleit voor gerichte training voor nieuwe managers om verzuim en verloop tegen te gaan.

Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams. De conclusie was onverbiddelijk: slechts 10% van de managers heeft het natuurlijke talent om goed te leiden. De overige 90% heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen.

De meeste bedrijven negeren dit feit. Ze nemen hun beste individuele bijdrager, geven diegene een nieuwe titel en hopen op het beste. Dit is wat de grote daling in engagement binnen bedrijven veroorzaakt.

De onzichtbare kosten van het managementgat

Wanneer een promotie plaatsvindt zonder leiderschapstraining voor nieuwe managers, betaalt het team de prijs. Je ziet het direct terug in de data. De prestaties glippen weg. Medewerkers stoppen met spreken tijdens vergaderingen. Uiteindelijk vertrekt je beste talent.

De pijn wordt het hardst gevoeld door HR. Je bent constant bezig met het blussen van brandjes die worden veroorzaakt door leiders die niet weten hoe ze moeten leiden. Je krijgt te maken met hoog verzuim en de enorme kosten van een hoog verloop. De transitie van collega naar manager is geen stap op een ladder; het is een compleet ander vak.

Waarom AI menselijk leiderschap cruciaal maakt

Met de opkomst van AI neemt de vraag naar managers met puur technische vaardigheden af. Wanneer machines de data-analyse, planning en technische optimalisatie overnemen, verschuift de behoefte. De vraag naar sterke communicatie en coaching skills zal juist toenemen. Gallup raadt bedrijven wereldwijd ook aan: 1) train je managers in management, en 2) leer ze te coachen. Lee het onderzoek hier.

In een geautomatiseerde wereld is het vermogen om verbinding te maken, te inspireren en anderen te ontwikkelen het enige overgebleven concurrentievoordeel voor een leider. Deze verschuiving maakt leiderschapstraining nog belangrijker voor bedrijven en leiders die relevant willen blijven. Wie niet kan coachen, wordt overbodig.

Persoonlijk leiderschap als fundament

Management gaat niet over het controleren van anderen. Het begint bij persoonlijk leiderschap. Een manager die zijn eigen stress niet kan reguleren of geen regie heeft over zijn eigen agenda, zal nooit een high-performance team bouwen.

We zien vaak ‘corporate theater’: managers die doen alsof ze de controle hebben, terwijl ze verdrinken in rolonduidelijkheid. Zonder een nuchtere, filosofische benadering van hun nieuwe verantwoordelijkheid, vallen ze terug op micromanagement of totale vermijding.

Hoe je verzuim en verloop verlaagt

Om de engagement-crisis op te lossen, moet leiderschap worden behandeld als een klinische vaardigheid.

  1. Identificeer leiderschapspotentieel vóór de promotie. Niet elke expert wil of kan mensen aansturen.
  2. Implementeer bewuste leiderschapstrajecten. Focus daarbij op meetbare impact.
  3. Faciliteer leiderschapscoaching voor degenen in de eerste vier jaar van hun rol. Dit is het kritieke venster waarin gewoontes worden gevormd.

Leiderschap is geen beloning voor prestaties uit het verleden. Het is een dienst aan de toekomst van de organisatie. Als jouw managers worstelen met delegeren of angst hebben voor feedback, dan falen zij niet; het systeem heeft hen laten vallen door hen ongetraind te laten.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatiete bespreken.

De Help-Trap: Waarom jouw goede bedoelingen je uitputten

Samenvatting: Dit artikel onderzoekt de “Help-Trap”, waarbij leiders onbedoeld de groei van hun team belemmeren door alle antwoorden te geven. Het legt uit hoe een focus op het vergroten van ownership in teams en vindingrijkheid de burn-out van managers vermindert en langetermijncapaciteit opbouwt. Door onafhankelijk denken te prioriteren boven populariteit op de korte termijn, transformeren managers van een “antwoordmachine” naar een katalysator voor groei.

Veel managers hebben een idee van wat succes is: output X genereren of een groeipercentage Y halen. Maar ze weten vaak niet hoe ze dat echt moeten bereiken. Ze richten hun energie op kortetermijnoplossingen en worstelen met een dramatisch laag gevoel van verantwoordelijkheid en ownership bij hun team.

Wanneer het team met een probleem komt, geeft de manager het antwoord. Probleem opgelost. Dit zijn goede bedoelingen, maar ze worden verkeerd ingezet. Het is kortetermijndenken. Goedbedoeld, maar ineffectief op de lange termijn. Ons ego smult er echter van. Ik heb er zelf vaak gezeten. Niets is fijner dan een slim antwoord geven en je nuttig voelen.

De Denkende Manager

Maar deze nieuwsbrief is voor de Next Level Manager (NLM), het type manager dat intentioneel werkt. Ze “doen” niet zomaar aan management; ze denken diep na over wat effectief leiderschap werkelijk is en hoe ze hun team kunnen helpen hun langetermijndoelen te bereiken.

Ze beseffen dat voor het behalen van die bedrijfsdoelen de ontwikkeling van de capaciteiten van hun team cruciaal is. Zij zijn immers de mensen die de resultaten moeten leveren. Help hen 20% bekwamer te worden, en de resultaten kunnen met 20% stijgen.

Strategieën voor het vergroten van ownership in teams

Een essentiële motor achter dat proces is de mate van ownership en vindingrijkheid die een team bezit. Dit is een dynamische metriek, geen statische. Je hebt er invloed op. Als je het vergroten van ownership in teams tot je doel maakt, zul je vragen van je team anders gaan benaderen.

Dit vereist offers. Je zult je team misschien moeten teleurstellen. Je moet ze misschien zelfs even laten zwemmen. Je moet accepteren dat je populariteit op de korte termijn een deuk oploopt, omdat je moet stoppen met het geven van antwoorden op elke vraag die ze je stellen.

De cirkel van afhankelijkheid doorbreken

Elke keer dat je een antwoord aanbiedt, creëer je een beetje meer afhankelijkheid. Ze zien jou als een stukje belangrijker, en je bent jezelf langzaam aan het opzadelen met falen op de lange termijn. Dit is de Help-Trap. Ik heb aan beide kanten gestaan: die van de ‘vanger’ en die van de ‘gevangene’. Beiden voelen goed op de korte termijn, maar houden je vast op de lange termijn. Hoe meer antwoorden je geeft, hoe meer vragen er jouw kant op komen, en hoe drukker je het krijgt. Veel leiders die burn-out raken, zitten in deze val.

Met de opkomst van AI wordt individuele kennis minder waardevol. Als je blijft vasthouden aan de persoon zijn met alle antwoorden, devalueert je positie over de tijd. Word in plaats daarvan een katalysator voor het leren van je team. In plaats van het antwoord te geven, spreek je je vertrouwen uit in hun vermogen om het zelf te vinden: “Ik weet wat je kunt, ik heb het je eerder zien doen. Kijk eens met welke oplossingen je zelf kunt komen.”

Praktische stappen naar vindingrijkheid

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen vragen die je team niet zelf kan weten of oplossen (budget, vakantiedagen, etc.) en vragen die ze wel kunnen oplossen (interne conflicten, klantproblemen). Omdat we allemaal meer AI gebruiken, worden we slechter in creatief denken. Dit maakt het een zware strijd, maar wel een die het vechten waard is. Vertel je team: “Elke keer dat je met een probleem bij me komt, vertel je me welke oplossingen je zelf al hebt overwogen.”

Om dit praktisch te maken, faciliteert de NLM maandelijkse sessies waarin teamleden aan de rest van de groep laten zien welk proces ze hebben gevolgd om tot een creatieve oplossing te komen. De focus ligt niet op de daadwerkelijke oplossing; het gaat om de stappen die ze hebben gezet om daar te komen. Gebruik tijdens deze sessies publieke erkenning voor de teamleden die de meeste vindingrijkheid toonden. Door iemand uit te lichten die een probleem oploste zonder op een antwoord te wachten, geef je het team het signaal dat je onafhankelijk denken meer waardeert dan simpelweg “even checken”.

Investeren in impact op de lange termijn

Zie het zo: als ze verdwaald zijn in het bos, geef je ze dan directe instructies om eruit te komen? Of leer je ze een kaart te lezen en een kompas te gebruiken? In een toekomstige editie van deze nieuwsbrief zal ik inzoomen op het proces en het belang van het aanleren van nieuwe vaardigheden aan je team. Hoe je ze leert om ‘een kompas te lezen’. Maar voordat we daar zijn, moeten we de neiging loslaten om ons team alle antwoorden te geven.

Deze verschuiving is een vitaal onderdeel van leiderschapscoaching. De leiders met wie ik werk transformeren hun definitie van succes, op manieren die hen en hun carrière helpen.

Als je er klaar voor bent om te stoppen met die “antwoordmachine” te zijn en wilt beginnen met het bouwen van een team met veel ownership, plan dan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

De identiteitscrisis: Wat komen we hier eigenlijk doen?

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.

Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.

De verschuiving: Leidinggeven van binnenuit

Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:

  • “Waar hebben we hier nog niet aan gedacht?”
  • “Wat is een andere manier waarop dit zou kunnen werken?”
  • “Wat is de essentie van wat we proberen te bereiken? Bewegen we daar nog steeds naartoe?”

De bron van helderheid

De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.

Perspectief boven productiviteit

Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.

De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Veel HR managers of L&D’ers voelen zich brandweerman/vrouw door constant brandjes blussen.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Samenvatting: Dit artikel beschrijft de transitieproblemen van vakspecialisten naar leidinggevende rollen en de impact daarvan op HR-capaciteit. Het belicht veelvoorkomende gedragspatronen zoals wisselende stijlen en micromanagement bij startende managers. De tekst stelt dat management training voor startende leidinggevenden, gestoeld op persoonlijk leiderschap, een ROI van 7 op 1 oplevert en strategische ruimte creëert voor HR.

Je opent je inbox en daar is de eerste ziekmelding van de dag alweer. Gevolgd door een bericht van een gefrustreerde medewerker die “even wil praten” over zijn manager. Je weet precies wat er aan de hand is. Die ene talentvolle specialist die een half jaar geleden promotie maakte, loopt vast. Hij werkt harder dan ooit, maar zijn team valt uit elkaar. Juist voor deze experts is een gerichte management training voor startende leidinggevenden cruciaal om de stap van inhoud naar impact te maken.


Het zoeken naar de juiste koers

Startende leidinggevenden missen in het begin vaak een duidelijk kompas. Ze vallen terug op hun intuïtie of op hoe ze zelf ooit gemanaged zijn, wat niet altijd de beste blauwdruk is voor hun huidige team. Soms zijn ze overmoedig en denderen ze over mensen heen met een tunnelvisie op resultaat. Anderen trekken zich juist terug en worden te afstandelijk uit angst om fouten te maken. Je ziet ze zoeken: de ene dag te taakgericht en autoritair, de volgende dag te soft omdat ze de verbinding niet willen verliezen. Deze schommelingen in stijl zorgen voor een onrust die direct bij jou op het bureau belandt.


Waarom HR vaak de scherven opruimt

Het is een klassiek patroon waar jij de prijs voor betaalt. Een goede inhoudelijk expert wordt zonder pardon in een leidinggevende rol geduwd. Het resultaat? Een manager die micromanaged omdat hij het stuur niet durft los te laten. En wie mag de lastige gesprekken voeren, het verzuim managen en de exit-gesprekken voeren als het talent vertrekt? Jij.

Dit constante pleisterplakken vreet je agenda op. Je komt simpelweg niet toe aan het strategische werk waar je eigenlijk voor aangenomen bent. Je bent de hele dag gaten in de cultuur aan het dichtlopen die door haperend leiderschap ontstaan. Een gerichte management training voor startende leidinggevenden voorkomt dat HR de opruimploeg van de organisatie blijft.


Stop de bloeding met persoonlijk leiderschap

Echt leiderschap is geen lijstje met vaardigheden die je even afvinkt. Het begint bij de moed om in de spiegel te kijken. We moeten terug naar het fundament: persoonlijk leiderschap. Pas als een manager begrijpt waarom hij die controle zo krampachtig vasthoudt of waarom hij die confrontatie uit de weg gaat, verandert er iets op de werkvloer. Zonder die psychologische diepgang blijft elke management training dweilen met de kraan open.


De rekensom die je directie begrijpt

Laten we eerlijk zijn: je moet dit ook intern verkopen. De kosten van hoog verloop in teams zijn enorm, maar de oplossing verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Cijfers wijzen uit dat elke euro die je in degelijke leiderschapsontwikkeling steekt, gemiddeld 7 euro aan waarde oplevert.

Dat betekent minder verzuim, minder wervingskosten en vooral: een team dat weer zelfstandig draait. Het geeft jou de ruimte om weer die strategische partner te zijn in plaats van de permanente crisismanager. Een goede investering in leiderschapscoaching of een management training voor startende leidinggevenden is dan ook geen kostenpost, maar pure winst voor de rust in je organisatie.

Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.