Dit artikel beschrijft de persoonlijke transformatie van een taakgerichte manager naar relationeel leiderschap. Het biedt concrete stappen voor managers die meer authentieke verbinding willen voelen met hun team, voorbij efficiëntie en controle.
Continue reading
Dit artikel behandelt de druk van omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende. Het helpt nieuwe managers onderscheid te maken tussen onredelijke eisen en hun eigen leerproces. Concrete scripts voor het managen van je baas en het stellen van prioriteiten worden aangereikt.
Drie maanden in je eerste managementrol en je verdrinkt.
Je baas wil gisteren resultaten zien. Je team heeft hulp nodig. Je bent nog aan het uitvogelen wat goed management überhaupt is. En ergens tussendoor moet je ook nog je eigen werk doen.
Niemand vertelde je dat het zou voelen als leren zwemmen terwijl iemand vanaf de kant schreeuwt dat je de wedstrijd moet winnen. Omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende is vaak de eerste echte crisis die je tegenkomt.
Hier is wat de meeste startende leiders te weinig horen: dit gevoel is normaal.
Je kreeg promotie omdat je goed was in je oude werk. Nu heb je een compleet andere baan. Waar helpen niet betekent dat je het werk zelf doet. Waar jouw succes afhangt van de prestaties van anderen.
En terwijl jij die nieuwe rol nog aan het ontdekken bent, verwacht je baas dat je levert alsof je dit al jaren doet.
Nieuwe managers worden van twee kanten klemgezet.
Je team heeft je nodig. Ze hebben vragen. Ze hebben besluiten nodig. Ze kijken of jij wel een goede manager gaat zijn.
Je baas wil resultaten. Die wil voortgang, goed nieuws, bewijs dat jouw promotie de juiste keuze was. Vaak slaan bedrijven essentiële management training over, in de veronderstelling dat je het “wel even oppikt”.
En jij? Jij probeert te begrijpen hoe een één-op-één gesprek werkt. Hoe je feedback geeft. Of je bij al die vergaderingen moet zijn. Niemand geeft je ruimte om te leren. Iedereen neemt aan dat je het al weet.
Soms kun je niet zien of de verwachtingen echt onrealistisch zijn, of dat je gewoon overweldigd bent omdat alles nieuw is.
Het is misschien onrealistisch als:
Het is misschien een leercurve als:
Beide kunnen waar zijn. De verwachtingen kunnen agressief zijn én jij kunt nog aan het leren zijn.
Dit is het gesprek dat nieuwe managers vermijden. Je wilt niet toegeven dat je worstelt. Je wilt niet lijken alsof je smoesjes verzint.
Maar zwijgen helpt niet. Begin met wat je leert, niet met wat er misgaat.
Het script: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik ben drie maanden bezig en leer enorm veel over mijn rol. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is. Kunnen we bespreken hoe succes er dit kwartaal voor mij uitziet?”
Je zegt niet “dit is te moeilijk.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”
Word daarna specifiek over beperkingen: “Op dit moment jongleer ik met [lijst 3-4 grote dingen]. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de middelen heb om te leveren. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat ik hulp krijg bij Z. Wat is wijsheid?”
Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.
Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende.
Onderhandel niet over:
Onderhandel wel over:
Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je managet gewoon nog niet goed.
Signalen dat dit het geval is:
Als dit bekend klinkt, is het antwoord niet om de verwachtingen te verlagen. Word beter in managen. Dit is waar leiderschapscoaching essentieel wordt. Je moet leren delegeren en die ongemakkelijke gesprekken voeren.
Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.
Je doet je oude werk niet slecht. Je leert een compleet nieuw vak.
Dat kost tijd. Dat vraagt om fouten maken. Dat vraagt om hulp vragen, zelfs als dat ongemakkelijk voelt.
De managers die deze fase overleven zijn niet degenen die nooit worstelden. Het zijn degenen die uitvogelden hoe ze om hulp moesten vragen en bleven leren, ook als het zwaar was.
Deze week:
Je hoeft het nog niet allemaal te weten. Je hoort het nu uit te zoeken.
Samenvatting: Dit artikel analyseert data over managementtalent en de impact van AI op leiderschap. Het stelt dat technische vaardigheden aan waarde verliezen door automatisering, terwijl coaching en communicatie essentieel worden. De tekst pleit voor gerichte training voor nieuwe managers om verzuim en verloop tegen te gaan.
Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams. De conclusie was onverbiddelijk: slechts 10% van de managers heeft het natuurlijke talent om goed te leiden. De overige 90% heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen.
De meeste bedrijven negeren dit feit. Ze nemen hun beste individuele bijdrager, geven diegene een nieuwe titel en hopen op het beste. Dit is wat de grote daling in engagement binnen bedrijven veroorzaakt.
Wanneer een promotie plaatsvindt zonder leiderschapstraining voor nieuwe managers, betaalt het team de prijs. Je ziet het direct terug in de data. De prestaties glippen weg. Medewerkers stoppen met spreken tijdens vergaderingen. Uiteindelijk vertrekt je beste talent.
De pijn wordt het hardst gevoeld door HR. Je bent constant bezig met het blussen van brandjes die worden veroorzaakt door leiders die niet weten hoe ze moeten leiden. Je krijgt te maken met hoog verzuim en de enorme kosten van een hoog verloop. De transitie van collega naar manager is geen stap op een ladder; het is een compleet ander vak.
Met de opkomst van AI neemt de vraag naar managers met puur technische vaardigheden af. Wanneer machines de data-analyse, planning en technische optimalisatie overnemen, verschuift de behoefte. De vraag naar sterke communicatie en coaching skills zal juist toenemen. Gallup raadt bedrijven wereldwijd ook aan: 1) train je managers in management, en 2) leer ze te coachen. Lee het onderzoek hier.
In een geautomatiseerde wereld is het vermogen om verbinding te maken, te inspireren en anderen te ontwikkelen het enige overgebleven concurrentievoordeel voor een leider. Deze verschuiving maakt leiderschapstraining nog belangrijker voor bedrijven en leiders die relevant willen blijven. Wie niet kan coachen, wordt overbodig.
Management gaat niet over het controleren van anderen. Het begint bij persoonlijk leiderschap. Een manager die zijn eigen stress niet kan reguleren of geen regie heeft over zijn eigen agenda, zal nooit een high-performance team bouwen.
We zien vaak ‘corporate theater’: managers die doen alsof ze de controle hebben, terwijl ze verdrinken in rolonduidelijkheid. Zonder een nuchtere, filosofische benadering van hun nieuwe verantwoordelijkheid, vallen ze terug op micromanagement of totale vermijding.
Om de engagement-crisis op te lossen, moet leiderschap worden behandeld als een klinische vaardigheid.
Leiderschap is geen beloning voor prestaties uit het verleden. Het is een dienst aan de toekomst van de organisatie. Als jouw managers worstelen met delegeren of angst hebben voor feedback, dan falen zij niet; het systeem heeft hen laten vallen door hen ongetraind te laten.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatiete bespreken.
Samenvatting: Dit artikel onderzoekt de “Help-Trap”, waarbij leiders onbedoeld de groei van hun team belemmeren door alle antwoorden te geven. Het legt uit hoe een focus op het vergroten van ownership in teams en vindingrijkheid de burn-out van managers vermindert en langetermijncapaciteit opbouwt. Door onafhankelijk denken te prioriteren boven populariteit op de korte termijn, transformeren managers van een “antwoordmachine” naar een katalysator voor groei.
Veel managers hebben een idee van wat succes is: output X genereren of een groeipercentage Y halen. Maar ze weten vaak niet hoe ze dat echt moeten bereiken. Ze richten hun energie op kortetermijnoplossingen en worstelen met een dramatisch laag gevoel van verantwoordelijkheid en ownership bij hun team.
Wanneer het team met een probleem komt, geeft de manager het antwoord. Probleem opgelost. Dit zijn goede bedoelingen, maar ze worden verkeerd ingezet. Het is kortetermijndenken. Goedbedoeld, maar ineffectief op de lange termijn. Ons ego smult er echter van. Ik heb er zelf vaak gezeten. Niets is fijner dan een slim antwoord geven en je nuttig voelen.
Maar deze nieuwsbrief is voor de Next Level Manager (NLM), het type manager dat intentioneel werkt. Ze “doen” niet zomaar aan management; ze denken diep na over wat effectief leiderschap werkelijk is en hoe ze hun team kunnen helpen hun langetermijndoelen te bereiken.
Ze beseffen dat voor het behalen van die bedrijfsdoelen de ontwikkeling van de capaciteiten van hun team cruciaal is. Zij zijn immers de mensen die de resultaten moeten leveren. Help hen 20% bekwamer te worden, en de resultaten kunnen met 20% stijgen.
Een essentiële motor achter dat proces is de mate van ownership en vindingrijkheid die een team bezit. Dit is een dynamische metriek, geen statische. Je hebt er invloed op. Als je het vergroten van ownership in teams tot je doel maakt, zul je vragen van je team anders gaan benaderen.
Dit vereist offers. Je zult je team misschien moeten teleurstellen. Je moet ze misschien zelfs even laten zwemmen. Je moet accepteren dat je populariteit op de korte termijn een deuk oploopt, omdat je moet stoppen met het geven van antwoorden op elke vraag die ze je stellen.
Elke keer dat je een antwoord aanbiedt, creëer je een beetje meer afhankelijkheid. Ze zien jou als een stukje belangrijker, en je bent jezelf langzaam aan het opzadelen met falen op de lange termijn. Dit is de Help-Trap. Ik heb aan beide kanten gestaan: die van de ‘vanger’ en die van de ‘gevangene’. Beiden voelen goed op de korte termijn, maar houden je vast op de lange termijn. Hoe meer antwoorden je geeft, hoe meer vragen er jouw kant op komen, en hoe drukker je het krijgt. Veel leiders die burn-out raken, zitten in deze val.
Met de opkomst van AI wordt individuele kennis minder waardevol. Als je blijft vasthouden aan de persoon zijn met alle antwoorden, devalueert je positie over de tijd. Word in plaats daarvan een katalysator voor het leren van je team. In plaats van het antwoord te geven, spreek je je vertrouwen uit in hun vermogen om het zelf te vinden: “Ik weet wat je kunt, ik heb het je eerder zien doen. Kijk eens met welke oplossingen je zelf kunt komen.”
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen vragen die je team niet zelf kan weten of oplossen (budget, vakantiedagen, etc.) en vragen die ze wel kunnen oplossen (interne conflicten, klantproblemen). Omdat we allemaal meer AI gebruiken, worden we slechter in creatief denken. Dit maakt het een zware strijd, maar wel een die het vechten waard is. Vertel je team: “Elke keer dat je met een probleem bij me komt, vertel je me welke oplossingen je zelf al hebt overwogen.”
Om dit praktisch te maken, faciliteert de NLM maandelijkse sessies waarin teamleden aan de rest van de groep laten zien welk proces ze hebben gevolgd om tot een creatieve oplossing te komen. De focus ligt niet op de daadwerkelijke oplossing; het gaat om de stappen die ze hebben gezet om daar te komen. Gebruik tijdens deze sessies publieke erkenning voor de teamleden die de meeste vindingrijkheid toonden. Door iemand uit te lichten die een probleem oploste zonder op een antwoord te wachten, geef je het team het signaal dat je onafhankelijk denken meer waardeert dan simpelweg “even checken”.
Zie het zo: als ze verdwaald zijn in het bos, geef je ze dan directe instructies om eruit te komen? Of leer je ze een kaart te lezen en een kompas te gebruiken? In een toekomstige editie van deze nieuwsbrief zal ik inzoomen op het proces en het belang van het aanleren van nieuwe vaardigheden aan je team. Hoe je ze leert om ‘een kompas te lezen’. Maar voordat we daar zijn, moeten we de neiging loslaten om ons team alle antwoorden te geven.
Deze verschuiving is een vitaal onderdeel van leiderschapscoaching. De leiders met wie ik werk transformeren hun definitie van succes, op manieren die hen en hun carrière helpen.
Als je er klaar voor bent om te stoppen met die “antwoordmachine” te zijn en wilt beginnen met het bouwen van een team met veel ownership, plan dan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
Dit artikel definieert de kerntaken van een beginnende manager door de “Player-Coach Trap” aan te pakken. Het stelt dat primaire verantwoordelijkheden verschuiven van technische output naar mensgericht leiderschap en het bieden van perspectief. De kernverantwoordelijkheid is het ontwikkelen van een innerlijk kompas door reflectie om anderen effectief te leiden.
Welkom bij de eerste editie van The Next Level Manager. Ik ben David. Ik wil je helpen om weer wat ademruimte te vinden in je eigen to-do lijst. In mijn werk als coach zie ik keer op keer hetzelfde patroon. Ik noem het de “Player-Coach Trap.” Het gebeurt wanneer je denkt dat je waarde nog steeds voortkomt uit de technische taken die je gewend was te doen: de code, de deals of de ontwerpen. Dat is niet zo.
Doorstromen naar het volgende niveau betekent dat je prioriteit moet veranderen. Je bent niet langer verantwoordelijk voor het werk; je bent verantwoordelijk voor de mensen. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een beginnende manager. Het vereist een ander soort groei. Het gaat niet om het leren van nieuwe software, maar om het ontwikkelen van de volwassenheid om de menselijke kant van zakendoen te managen. Dit is waar “perspectief” om de hoek komt kijken. Om dit te brengen, moet je stoppen met het geven van antwoorden en beginnen met het stellen van verdiepende vragen:
De bron van deze vragen moet jouw eigen diepe besef zijn van wat de missie van jou en je team is, en waarom. Als je dat innerlijke kompas hebt, zul je natuurlijk aanvoelen wanneer het team van de koers afwijkt. Je krijgt dit scherp door reflectie. Rustige, gefocuste denktijd. Zelfs 5 minuten per dag is genoeg. Je kunt jezelf afvragen: het behalen van welke 3 doelstellingen zorgt ervoor dat je jouw jaar aan het eind een 100/100 geeft? Dat is waar je kompas naartoe wijst. Je kunt je team geen duidelijkheid geven als je die zelf niet hebt.
Vanuit deze positie van helderheid kun je jouw team helpen perspectief te krijgen. Door vragen te stellen. Door deze vragen te stellen, “fix” je het probleem niet voor hen; je helpt hen het pad terug naar het spoor zelf te zien. Iemand het antwoord geven is als het scrollen door hun social media feed voor hen: het is de volgende minuut vergeten. Maar hen helpen zelf nieuwe antwoorden te vinden, is wat hen echt helpt groeien. Dat is de essentie van effectieve leiderschapscoaching.
De eerste stap Laat de heldenrol achter je. Je taak is niet langer om de meest productieve persoon in de kamer te zijn, maar om degene te zijn die er het meeste perspectief aan toevoegt. Wanneer je die verschuiving maakt, voel je dat onmiddellijk. Je bereikt een andere, meer ontspannen staat. En van daaruit kun je een veel grotere impact gaan maken. Het volgende niveau is geen promotie. Het is een besluit om van binnenuit te leiden. Het begint bij jou.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
Samenvatting: Dit artikel beschrijft de transitieproblemen van vakspecialisten naar leidinggevende rollen en de impact daarvan op HR-capaciteit. Het belicht veelvoorkomende gedragspatronen zoals wisselende stijlen en micromanagement bij startende managers. De tekst stelt dat management training voor startende leidinggevenden, gestoeld op persoonlijk leiderschap, een ROI van 7 op 1 oplevert en strategische ruimte creëert voor HR.
Je opent je inbox en daar is de eerste ziekmelding van de dag alweer. Gevolgd door een bericht van een gefrustreerde medewerker die “even wil praten” over zijn manager. Je weet precies wat er aan de hand is. Die ene talentvolle specialist die een half jaar geleden promotie maakte, loopt vast. Hij werkt harder dan ooit, maar zijn team valt uit elkaar. Juist voor deze experts is een gerichte management training voor startende leidinggevenden cruciaal om de stap van inhoud naar impact te maken.
Startende leidinggevenden missen in het begin vaak een duidelijk kompas. Ze vallen terug op hun intuïtie of op hoe ze zelf ooit gemanaged zijn, wat niet altijd de beste blauwdruk is voor hun huidige team. Soms zijn ze overmoedig en denderen ze over mensen heen met een tunnelvisie op resultaat. Anderen trekken zich juist terug en worden te afstandelijk uit angst om fouten te maken. Je ziet ze zoeken: de ene dag te taakgericht en autoritair, de volgende dag te soft omdat ze de verbinding niet willen verliezen. Deze schommelingen in stijl zorgen voor een onrust die direct bij jou op het bureau belandt.
Het is een klassiek patroon waar jij de prijs voor betaalt. Een goede inhoudelijk expert wordt zonder pardon in een leidinggevende rol geduwd. Het resultaat? Een manager die micromanaged omdat hij het stuur niet durft los te laten. En wie mag de lastige gesprekken voeren, het verzuim managen en de exit-gesprekken voeren als het talent vertrekt? Jij.
Dit constante pleisterplakken vreet je agenda op. Je komt simpelweg niet toe aan het strategische werk waar je eigenlijk voor aangenomen bent. Je bent de hele dag gaten in de cultuur aan het dichtlopen die door haperend leiderschap ontstaan. Een gerichte management training voor startende leidinggevenden voorkomt dat HR de opruimploeg van de organisatie blijft.
Echt leiderschap is geen lijstje met vaardigheden die je even afvinkt. Het begint bij de moed om in de spiegel te kijken. We moeten terug naar het fundament: persoonlijk leiderschap. Pas als een manager begrijpt waarom hij die controle zo krampachtig vasthoudt of waarom hij die confrontatie uit de weg gaat, verandert er iets op de werkvloer. Zonder die psychologische diepgang blijft elke management training dweilen met de kraan open.
Laten we eerlijk zijn: je moet dit ook intern verkopen. De kosten van hoog verloop in teams zijn enorm, maar de oplossing verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Cijfers wijzen uit dat elke euro die je in degelijke leiderschapsontwikkeling steekt, gemiddeld 7 euro aan waarde oplevert.
Dat betekent minder verzuim, minder wervingskosten en vooral: een team dat weer zelfstandig draait. Het geeft jou de ruimte om weer die strategische partner te zijn in plaats van de permanente crisismanager. Een goede investering in leiderschapscoaching of een management training voor startende leidinggevenden is dan ook geen kostenpost, maar pure winst voor de rust in je organisatie.
Plan hier een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
David Buirs Management Training
Continue reading
Samenvatting: Dit artikel deconstrueert de innerlijke criticus aan de hand van de Muppet-metafoor en positioneert mindfulness als een essentiële cognitieve discipline voor zakelijk succes. Het biedt een concreet raamwerk om reactief gedrag te elimineren en zelfvertrouwen als leider te herstellen door bewuste afstand te nemen van negatieve gedachtepatronen.
Wat is de connectie tussen de Muppets en leiderschap? Dit is geen grap. Het is een diagnostische tool voor je brein.
Herinner je Waldorf en Statler nog, die twee critici op het balkon? Ze zijn de perfecte metafoor voor je eigen geest. Ze zitten daar maar, te oordelen over elke beslissing die je neemt, elke e-mail die je stuurt en elk conflict dat je liever uit de weg gaat.
Evolutionair gezien is dit logisch. Je brein is een radar die constant scant op gevaar. Vroeger waren dat tijgers. Vandaag de dag is het een kritische opmerking van een MT-lid of een teamlid dat je niet serieus lijkt te nemen. Deze constante scan vreet aan je zelfvertrouwen als leider.
De rauwe werkelijkheid Je kunt deze critici niet de mond snoeren. Ze zitten in je biologie gebakken. Maar je kunt wel je relatie met hen veranderen. Zolang je naar hen luistert, ben je een marionet van je eigen onzekerheid.
Meditatie als cognitieve tool Meditatie gaat niet over “zen” worden of “ontspannen.” Het is een cognitieve discipline. Het is de vaardigheid om uit dat balkon te stappen en naar die mopperende figuren te kijken vanaf een afstand, zonder dat zij het stuur overnemen. Realiseren dat je niet hoeft te reageren op hun negativiteit is het ultieme competitieve voordeel.
Sinds ik twee jaar geleden begon met een dagelijkse practice, is mijn focus scherper geworden. De ruis nam af. Mijn besluitvorming werd zuiverder.
Hoe je begint (De nuchtere methode):
Waarom dit je ROI verhoogt Regelmatige training verhoogt de grijze massa in je brein. Het versterkt je cognitieve functies. In gewone taal: het maakt je scherper, veerkrachtiger en minder gevoelig voor stress-gedreven fouten. Het is een fundamenteel onderdeel van Leiderschaps Coaching.
Denken is een tool. Gebruik het wanneer je het nodig hebt, en leg het daarna weg. Laat de poppen de show niet runnen.
Wil je de regie over je eigen impact terugnemen? Naast individuele coaching help ik teams ook deze scherpte te vinden via in-company management training.
Laten we kijken of er een klik is. Je kunt hier een gratis en eerlijke kennismaking inplannen om te bespreken wat dit voor jouw leiderschap kan betekenen.
Onderzoek wijst uit dat twee op de drie professionals zich niet altijd gewaardeerd voelen op de werkvloer. De behoefte om gezien te worden is een fundamentele menselijke drijfveer; een gebrek aan erkenning leidt vaak tot demotivatie en een gevoel van onzichtbaarheid. Hoewel je de dankbaarheid van anderen niet kunt afdwingen, kun je de cultuur binnen je team wel degelijk beïnvloeden. Als je jezelf afvraagt hoe kun je je meer gewaardeerd voelen op je werk, ligt het antwoord vaak in het nemen van eigen initiatief.
Waardering is geen eenrichtingsverkeer. In mijn praktijk als leiderschapscoach zie ik vaak dat de meest gerespecteerde managers degenen zijn die actief de waarde in anderen herkennen. Het tonen van dankbaarheid geeft net zoveel voldoening als het ontvangen ervan. Het versterkt professionele relaties en bouwt een fundament van onderling vertrouwen.
Door zelf het voortouw te nemen in het uiten van waardering, zet je een standaard. Wanneer je er een gewoonte van maakt om de bijdragen van collega’s of teamleden te erkennen, creëer je een omgeving waarin erkenning de norm wordt in plaats van de uitzondering.
Dankbaarheid hoeft niet altijd spontaan te zijn om effectief te zijn. Wat telt is dat het oprecht is. Ik daag je uit om de komende tien dagen welgemeende waardering uit te spreken naar drie verschillende collega’s. Dit kan een manager zijn, een direct verslag of een collega van een andere afdeling.
Gebruik de volgende vragen om deze momenten van waarde te identificeren:
Wachten op waardering kan leiden tot frustratie en een gevoel van machteloosheid. Het voortouw nemen in het herkennen van anderen is een vorm van persoonlijk leiderschap. Het verlegt de focus van wat je tekortkomt naar wat je kunt bijdragen aan het professionele klimaat.
Mocht je merken dat, ondanks jouw inspanningen, het gebrek aan erkenning structureel is, dan is het wellicht tijd om kritisch te kijken naar je leiderschapsstijl of de dynamiek binnen je team. Mijn management trainingen zijn erop gericht om (startende) managers te helpen bij deze uitdagingen, waarbij we de stap zetten van pleasend gedrag naar authentiek en impactvol leiderschap.
Hoe vaker je waardering integreert in je dagelijkse routine, hoe groter de kans dat dit naar je terugvloeit. Het is een strategische manier om een cultuur te bouwen waarin iedereen zich gezien en gemotiveerd voelt.
A.I. doet me soms denken aan een spelletje kiekeboe. Elke keer als je je ogen opent, is het dichterbij gekomen – en veel sneller dan je denkt.
Als leiderschapscoach en trainer ben ik gefascineerd door AI & leiderschap, en de vraag: Hoe blijf je de komende jaren relevant als manager?Daarom was ik deze week aanwezig bij het evenement “Leading the Next Generation of Work” van het D2-collectief op het kantoor van Prosus. Daar luisterde ik naar senior leiders van bedrijven als Microsoft en Prosus. Het tempo waarin de ontwikkelingen elkaar opvolgen is verbazingwekkend.
Een specifieke ontwikkeling is de rol van agents: software die je in natuurlijke taal kunt programmeren via tools zoals ChatGPT of Gemini. Deze agents voeren taken autonoom uit.
Je kunt een agent bijvoorbeeld de volgende instructie geven: “Wanneer een klant mailt over een terugbetaling, haal dan de klantgegevens op en bepaal op basis van deze criteria of dit wordt goedgekeurd. Indien goedgekeurd, start de terugbetaling en bevestig dit per e-mail.”
Dit proces verloopt zonder menselijke tussenkomst. Sommige bedrijven maken inmiddels gebruik van wel 30.000 verschillende agents. Wat de ene agent leert, wordt direct overgenomen door de rest. De leersnelheid is enorm.
In de komende jaren zullen de meeste mensen agents aansturen. Daarnaast is de verwachting dat velen van ons aangestuurd zullen worden door een AI-agent. Men voorspelt zelfs dat binnen enkele jaren het eerste miljardenbedrijf ontstaat dat door slechts één persoon wordt gerund, ondersteund door agents.
Dit heeft grote gevolgen voor de arbeidsmarkt:
De traditionele rol van het middenmanagement – het doorgeven van informatie tussen de werkvloer en de directie – kan efficiënter door AI worden overgenomen. Dit maakt de traditionele manager overbodig, of geeft hen juist de ruimte om zich volledig te richten op coaching en ondersteuning.
Mijn advies aan alle managers is om nu te starten met het ontwikkelen van menselijke vaardigheden. Bepaalde competenties worden essentieel om waardevol te blijven op de arbeidsmarkt:
Als je AI nog niet gebruikt, adviseer ik om te gaan oefenen met LLM’s zoals ChatGPT of Gemini. Gebruik je het al wel? Richt je dan op het schrijven van betere prompts of probeer een eerste agent te bouwen voor een eenvoudige taak.
In mijn leadership coaching en management training help ik managers om relevant te blijven in de komende jaren.
Iinteresse? Dan ga ik graag met je in gesprek. Plan je gratis kennismaking hier.
