Engagement in je organisatie verbeteren: waarom bij de beste 79% van de managers engaged is, en maar 22% bij de rest
David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam en verzorgt incompany management training. Dit artikel gaat over engagement in organisatie verbeteren, op basis van Gallup's State of the Global Workplace 2026. De lezer leert waarom de managementlaag de betrokkenheid van de hele organisatie bepaalt, welk mechanisme daar precies achter zit, en welke drie stappen het verschil maken.
Europa heeft de laagste employee engagement ter wereld. Twaalf procent.
Dat cijfer komt uit Gallup's State of the Global Workplace 2026, gebaseerd op ruim 141.000 werkende respondenten in meer dan 140 landen. Wereldwijd zakte de betrokkenheid naar 20 procent, het laagste punt sinds 2020. De geschatte kosten: 10 biljoen dollar aan verloren productiviteit per jaar. Om dat getal enigszins tastbaar te maken: dat is ongeveer wat Duitsland en Japan samen in een heel jaar produceren. Twee van de grootste economieën ter wereld. Weggelekt in mensen die met tegenzin inloggen.
Wil je de engagement in je organisatie verbeteren, dan ligt de oorzaak van de daling waarschijnlijk dichterbij dan je denkt. Bij je managers. Dit artikel laat zien wat de data zegt, waarom slecht leiderschap de betrokkenheid zo hard onderuit haalt, en welke drie stappen het verschil maken.
De cijfers die HR wakker houden
Je krijgt de kwartaalcijfers van je HR-audit binnen. De eNPS stagneert. Het verzuim loopt op. De uitstroom onder je high potentials in de regio Amsterdam neemt toe.
Je bent daarin verre van alleen. Gallup meet dit al sinds 2009, over 5,75 miljoen respondenten. De trend van de afgelopen jaren is helder: engagement daalt voor het tweede jaar op rij.
Wat opvalt aan de laatste editie is waar die daling vandaan komt.
De managementlaag draagt de daling
Tussen 2024 en 2025 viel de betrokkenheid onder managers van 27 naar 22 procent. Vijf punten in één jaar. Sinds 2022 verloren ze negen punten.
Onder medewerkers zonder leidinggevende taken bleef het cijfer relatief stabiel, ergens tussen 18 en 20 procent.
Managers hadden jarenlang een voorsprong. Gallup noemt dat de engagement premium. Ze waren betrokkener dan de mensen die ze aanstuurden, en droegen die energie over. Die voorsprong is bijna verdwenen. Managers zijn nu ongeveer even betrokken als hun teams.
Dat is precies het probleem. Gallup vindt consistent dat managers 70 procent van de variantie in team-engagement verklaren. Wat de manager voelt, voelt het team binnen een kwartaal ook.
Waarom slecht management de betrokkenheid zo hard verlaagt
Bijna iedereen knikt bij de stelling dat een manager het verschil maakt. Veel minder mensen kunnen uitleggen hoe dat mechanisch werkt. Terwijl daar juist de sleutel ligt.
Betrokkenheid ontstaat wanneer drie psychologische basisbehoeften vervuld worden. Autonomie, competentie en verbondenheid. Dat is de kern van de zelfdeterminatietheorie, een van de best onderbouwde motivatietheorieën in de psychologie. Een manager beïnvloedt alle drie, elke dag opnieuw.
Autonomie verdwijnt onder micromanagement. Een manager die uit onzekerheid alles controleert, neemt de regie weg. Zonder regie voelt werk als uitvoering van andermans plan. Motivatie verdampt.
Competentie krijgt geen voeding zonder feedback. Mensen willen groeien en willen weten waar ze staan. Een manager die moeilijke gesprekken vermijdt, laat mensen jarenlang gissen. Wie niet weet of hij goed werk levert, stopt met proberen beter te worden.
Verbondenheid sneuvelt bij onduidelijkheid. Zonder psychologische veiligheid houden mensen hun mond. Ze delen geen fouten, geen ideeën, geen zorgen. Wat overblijft is aanwezigheid zonder betrokkenheid.
En dan is er nog het besmettingseffect. Emoties zijn overdraagbaar in een team, en de manager zendt het hardst. Een uitgeputte leidinggevende die de vergadering ingaat zonder energie, geeft dat door aan acht mensen tegelijk. Vermoeide managers maken vermoeide teams. Zo eenvoudig ligt het.
De meeste leidinggevenden motiveren op gevoel
Hier zit het pijnpunt dat ik in bijna elk traject tegenkom.
Vraag een manager hoe hij zijn mensen motiveert, en je krijgt een antwoord dat op intuïtie berust. Een bonus in het vooruitzicht. Een complimentje in het teamoverleg. Wat extra druk in een spannende week.
Die intuïtie zit er structureel naast. Externe prikkels zoals beloning en druk werken kortstondig en verzwakken de intrinsieke motivatie op lange termijn. Onderzoek laat dat al decennia zien. Toch handelt het overgrote deel van de leidinggevenden nog steeds op deze manier, omdat niemand ze ooit heeft uitgelegd hoe het anders werkt.
Intrinsiek motiveren is een vaardigheid met een wetenschappelijke basis. Je leert de juiste vraag stellen in plaats van de opdracht geven. Je leert autonomie teruggeven zonder de controle te verliezen. Je leert waardering uitspreken op een manier die aankomt, in plaats van de standaardzin die iedereen herkent als ritueel.
Dat is precies wat ik leidinggevenden leer. Het verschil in teamgedrag is binnen een paar maanden zichtbaar.
Het cijfer dat laat zien dat het anders kan
Hier komt de bevinding waar ik het meest enthousiast over word.
In organisaties die Gallup aanmerkt als best-practice, is 79 procent van de managers betrokken. Bijna vier keer het wereldgemiddelde van 22 procent. Lees dat nog een keer. Vier keer. Dat is een enorm verschil, groter dan wat de meeste interventies ooit opleveren.
Die organisaties zitten in alle regio's en alle sectoren. Er is geen branche waar dit onmogelijk blijkt. Wat ze delen: betrokkenheid staat op de strategische agenda, jaar in jaar uit. Ze behandelen engagement als een structurele investering.
Het gat tussen 22 en 79 procent is de ruimte waarin jouw organisatie kan bewegen.
De prijs van de onvoorbereide manager
Veel managers zijn hun rol ingerold vanwege hun inhoudelijke expertise. De beste developer wordt teamlead. De sterkste accountmanager krijgt een team. Ze hebben ja gezegd tegen die rol, vaak enthousiast. Alleen heeft niemand ze voorbereid op wat er daarna komt.
Ongeveer de helft van alle managers heeft nooit management training gehad.
Dat verklaart veel van wat HR dagelijks tegenkomt. Ik zie in veel bedrijven dat HR vooral bezig is met het blussen van brandjes die ontstaan door een gebrek aan effectief leiderschap. Het conflict dat te lang liep. De ziekmelding die te voorspellen was. Het exitgesprek waarin dezelfde naam weer valt.
Deze managers hebben goede bedoelingen. Ze hebben alleen nooit begeleiding gekregen.
Wat er dan gebeurt in de praktijk:
Verzuim loopt op. Een manager die de vroege signalen van stress niet herkent, ziet de burn-out pas als het te laat is.
Retentie daalt. In een markt als Amsterdam stapt talent over zodra de relatie met de direct leidinggevende schuurt. Mensen verlaten zelden een bedrijf. Ze verlaten een manager.
Betrokkenheid zakt. Zonder heldere aansturing en zonder gevoel van waardering raken medewerkers de verbinding met het doel van het werk kwijt.
Moeilijke gesprekken voeren. Vergaderingen leiden waar iets uitkomt. Underperformance aanpakken zonder de relatie te breken. Mensen intrinsiek motiveren. Dit zijn allemaal vaardigheden. Ze zijn te leren. Zonder begeleiding gaan ze in de praktijk vaak mis.
Drie stappen om de engagement in organisatie te verbeteren
De data wijst consequent naar dezelfde richting. Wil je de betrokkenheid structureel verhogen, dan begin je bij de laag die de betrokkenheid van iedereen anders bepaalt.
1. Meet manager-engagement apart.
De meeste organisaties meten één engagementscore voor het hele bedrijf. Daarmee mis je het signaal. Split je data. Volg de betrokkenheid van je managementlaag als eigen KPI, kwartaal na kwartaal.
Dalende manager-engagement voorspelt dalende team-engagement, meestal met één tot twee kwartalen vertraging. Je krijgt een vroegwaarschuwingssysteem in plaats van een postmortem.
2. Train managers in coachend leiderschap en intrinsieke motivatie.
Gallup adviseert al jaren hetzelfde: leer je managers coachen. Naarmate AI meer technische taken overneemt, wordt het vermogen om de juiste vraag te stellen belangrijker dan het vermogen om het antwoord te geven.
Coachend leidinggeven betekent dat je mensen laat groeien in plaats van dat je hun werk overneemt. Het betekent doorvragen waar je eerst adviseerde. Het is de vaardigheid die eigenaarschap in teams creëert, en eigenaarschap is de motor onder betrokkenheid.
In mijn trajecten leer ik managers precies deze gespreksvoering, samen met de mechanismen achter intrinsieke motivatie. Het effect is meetbaar: teams die zelf problemen oplossen, en een HR-afdeling die minder brandjes hoeft te blussen.
3. Behandel engagement als strategie, niet als project.
Dit onderscheidt de organisaties met 79 procent van de rest. Zij hebben geen engagement-programma dat na een jaar afloopt. Zij hebben een strategische prioriteit die elk jaar terugkomt in de begroting en op de directieagenda.
Een training van één dag verandert niets. Dat is een van de belangrijkste inzichten uit de opleidingskunde. De vergeetcurve van Ebbinghaus laat zien dat mensen binnen een week ongeveer 90 procent van eenmalig aangeboden lesstof kwijt zijn. Gedragsverandering ontstaat door betekenisvolle herhaling over langere tijd.
Wat dit oplevert voor je HR-agenda
Als het management zijn rol echt pakt, zie je dat terug op vier fronten.
Hogere retentie. Talent blijft waar het zich gezien voelt en waar het kan groeien.
Lager verzuim. Rust op de werkvloer vertaalt zich direct in een lager beroep op het verzuimbudget.
Een meetbaar hogere eNPS. Zwart op wit, zodat je het resultaat kunt verantwoorden aan de directie.
Eigenaarschap in elk team. Je managers lossen hun eigen problemen op. Jouw agenda komt vrij voor strategisch beleid.
Waar begin je?
Kijk eerst naar je managementlaag. Hoe betrokken zijn ze? Wanneer heeft iemand daar voor het laatst naar gevraagd?
Vraag ze wat ze nodig hebben. Vraag ze wanneer ze voor het laatst training kregen in het voeren van een moeilijk gesprek. Bij de meeste organisaties valt daar een pijnlijke stilte.
Die stilte is je startpunt.
In mijn incompany trainingsprogramma werken we precies aan deze vaardigheden. Gespreksvoering, intrinsieke motivatie, psychologische veiligheid en eigenaarschap. Opgebouwd volgens opleidingskundige principes, met meetbaar resultaat op verzuim, retentie en eNPS.
Voor een individuele manager die gerichte begeleiding nodig heeft, is coaching voor leidinggevenden vaak de snelste route naar verandering.
Benieuwd wat er in jouw organisatie speelt? Plan een gratis kennismaking.
De volledige data vind je in Gallup's State of the Global Workplace 2026.
No comment yet, add your voice below!