Moeilijke Gesprekken op Werk: De Meest Gemaakte Fout
David Buirs is executive coach en leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel gaat over moeilijke gesprekken op werk en waarom betere argumenten ze vaak erger maken. De lezer leert hoe wederzijds respect en een gedeeld doel de veiligheid in een gesprek herstellen.
Een collega die zijn stem verheft. Een collega die ineens stilvalt. Ze lijken tegenpolen.
Ze hebben hetzelfde probleem.
Een manager in een van mijn trajecten vertelde me over een gesprek met een teamlid. Het begon rustig. Ergens halverwege sloeg ze haar armen over elkaar en gaf ze alleen nog heel korte antwoorden. Hij deed wat de meesten van ons doen. Hij legde zijn punt nog een keer uit. Rustiger. Met betere argumenten.
Het maakte haar verzet alleen maar sterker.
Boosheid en Stilte Komen Uit Dezelfde Plek
Onder boosheid en onder stilte zit hetzelfde gevoel: onveiligheid.
Ergens in het gesprek is bij die persoon een overtuiging gaan leven. Jij respecteert hen niet, of jij hebt hun belangen niet voor ogen.
En dan doen we wat de meesten van ons doen. We blijven praten over de inhoud. De inhoud is het onderwerp zelf: de deadline, het budget, de kwaliteit van iemands werk. Maar het probleem is inmiddels verhuisd naar de context. De context is alles rondom de woorden: hoe het gesprek voelt, en wat iemand gelooft over jouw bedoelingen.
De ander luistert niet meer naar je argumenten. Zijn aandacht gaat naar zelfbescherming.
Waarom Betere Argumenten Averechts Werken
Ik gebruik voor dit soort situaties graag het Crucial Conversations model. Het maakt één ding meteen duidelijk. Zodra veiligheid verdwijnt, stopt het gesprek over de inhoud. Veiligheid moet eerst terugkomen, voordat er iets anders kan gebeuren.
Veiligheid rust in dit model op twee pijlers.
Wederzijds respect: de ander gelooft dat jij hem als gelijke ziet. Wederzijds doel: de ander gelooft dat jij om zijn belangen geeft, en dat jullie samen naar iets toewerken.
Verdwijnt een van de twee, dan krijg je de boosheid of de stilte.
Benoem de Spanning, met Nieuwsgierigheid
Je pauzeert het onderwerp. Je benoemt wat je opmerkt in de dynamiek tussen jullie, met nieuwsgierigheid en zonder aannames.
Hier zie ik het het vaakst misgaan, ook bij managers die het model al kennen. De manager van hierboven probeerde precies dit. Hij zei: "Je lijkt boos." De woorden benoemden de spanning, maar zijn toon maakte er een beschuldiging van. Zij hoorde een aanval en trok zich verder terug.
Zet dat naast: "Ik heb het gevoel dat er iets speelt bij jou. Misschien vergis ik me, maar ik ben benieuwd of er iets is."
In beide gevallen benoem je de olifant in de kamer, maar met twee heel andere uitkomsten. Doe je dat met nieuwsgierigheid en zonder aanval, dan voelt de ander zich echt gezien. Vaak keert dan het gevoel van veiligheid terug. Zit er een verborgen beschuldiging in, verbaal of non-verbaal, dan blijft de onveiligheid bij de ander.
Twee Manieren om Veiligheid te Herstellen
Zodra de spanning benoemd is, helpen twee dingen om veiligheid terug te brengen.
Herstel respect. Kwam iets wat je zei verkeerd over, benoem dat en bied waar het past je excuses aan. Een simpele "dat kwam er verkeerd uit, dat was niet mijn bedoeling" doet meer dan tien sterke argumenten.
Benoem een of meerdere gedeelde doelen opnieuw. Een project dat slaagt. Een team dat goed samenwerkt. Een relatie die dit gesprek overleeft.
Belangrijk: dit doel moet oprecht zijn, anders mist het effect. Toch zijn er bijna altijd dingen die je oprecht voor de ander of voor jullie relatie wenst. Je wilt dat de ander succesvol is in haar baan. Je wilt dat hij zich gehoord voelt. Je wilt dat zij met plezier naar haar werk gaat. Al deze wensen tellen mee als gedeeld doel.
Komt de veiligheid terug, dan kun je verder met de inhoud. En nu hoort de ander je ook echt.
Eén Uitzondering: Slecht Nieuws
Bij een slechtnieuwsgesprek laat je dit model in de la liggen. Verliest iemand zijn baan, of stopt een project, deel dan eerst het nieuws. Helder en met zorg. Mensen kunnen slecht nieuws veel beter aan dan onduidelijkheid.
Kort Samengevat
Voer je een moeilijk gesprek op werk en slaat het om in boosheid of stilte, dan is de veiligheid weg. Zo breng je hem terug:
- Herken de signalen. Een verheven stem en plotselinge stilte wijzen allebei op onveiligheid.
- Pauzeer de inhoud. Stop even met argumenteren over de deadline of het budget.
- Benoem de spanning met nieuwsgierigheid, en let op je toon zodat het als uitnodiging landt.
- Herstel respect. Erken wat verkeerd overkwam en bied je excuses aan waar het past.
- Benoem een oprecht gedeeld doel. Zeg hardop wat jullie allebei voor elkaar of voor de relatie wensen.
- Ga daarna pas terug naar de inhoud, zodra de ander je weer kan horen.
Wat er Gebeurt als Veiligheid Terugkomt
Wat me na al die jaren nog steeds raakt, is wat er gebeurt zodra iemand veiligheid goed aanpakt. De schouders zakken. De adem wordt rustiger. Het lijkt alsof een ballon vol spanning langzaam leegloopt. De ander voelt zich gezien, vaak voor het eerst in het hele gesprek.
Vanaf dat moment kun je over alles praten.
De meeste leidinggevenden lopen tegen deze dynamiek aan, van net gepromoveerde teamleads tot ervaren managers. Dat is precies waar we in leiderschapsbegeleiding aan werken. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping. Wil je deze vaardigheid heel gericht trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.
Nieuwsgierig? Plan een gratis kennismaking.
