Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Waarom je team ontwikkelen als nieuwe manager de slimste investering is die je kunt doen

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Ken je dat gevoel dat je alle kanten op wordt getrokken? Klanten willen meer werk voor minder geld. Het senior management wil resultaten voor gisteren. Je team is uitgeput en zegt dat ze niks meer aan kunnen. Herkenbaar?

Veel managers voelen dit. Je jongleert constant met hoge verwachtingen en te weinig middelen. En ik snap het. Als je zo druk bent, voelt leren hoe je team ontwikkelen als nieuwe manager gewoon niet urgent. Er is altijd iets dat harder dringt.

Maar er is iets dat de meesten van ons missen als we in die modus zitten.

De wiskunde van exponentiële impact

Hier een voorbeeld. Je besteedt één uur aan een leersessie met je team van tien mensen. Je helpt ze beter te worden in het aanpakken van een specifiek type klantsituatie. Elke persoon wordt maar 1% beter in hun werk. Slechts 1%.

Kijk nu naar de wiskunde. Elk teamlid werkt ongeveer 2.000 uur per jaar. Over tien mensen heen is dat 20.000 uur totaal werk. Een verbetering van 1% over die 20.000 uur betekent dat je zojuist 200 uur extra capaciteit hebt gecreëerd.

Vanuit één uur van jouw tijd.

En als iemand daadwerkelijk een betekenisvolle vaardigheid leert, verbeteren ze meestal met veel meer dan 1%. De meesten van ons stoppen nooit om dat uit te rekenen. We zijn te druk met zelf elk probleem op te lossen.

Groei mogelijk maken die voorbij jezelf gaat

Zo gaat het meestal. Je team heeft bepaalde vaardigheden nog niet. Dus als er iets complexs opduikt, handel jij het af. Probleem opgelost.

Behalve dat volgende week een vergelijkbare situatie zich voordoet. Ze hebben die vaardigheden nog steeds niet. Dus spring je weer bij. Elke keer dat je dat doet, maak je jezelf noodzakelijker. Ze groeien niet omdat jij blijft bijspringen. Jij blijft bijspringen omdat ze nog niet gegroeid zijn.

Simon Sinek zegt het goed: als leider zorg je voor de mensen die voor de klanten zorgen. Jouw taak is om hen te ondersteunen en te helpen beter te worden. Dit betreft communicatie, technische vaardigheden, of wat ze het meest nodig hebben. Dit is een kernonderdeel van effectieve management training.

Ik heb dit mijn topprioriteit gemaakt, en het heeft zich terugbetaald. Niet alleen in hoeveel het team gedaan krijgt. Het blijkt uit hoe gemotiveerd en betrokken ze zijn.

Praktische fundamenten voor een high-performing team

Dit is hoe dat er voor jou uit kan zien. Je zou wekelijkse leersessies kunnen houden waar iemand iets doorneemt dat niet ging zoals gepland. Een moeilijk gesprek. Een beslissing die ze nu anders zouden nemen. De sleutel is om het veilig te laten voelen.

Prijs ze voor hun bereidheid om te delen. Houd de focus op wat iedereen ervan kan leren. Eerste pogingen horen ruw te zijn.

Balanceer het vervolgens. Kijk ook naar iets dat echt goed ging. Wat maakte het verschil? Houd beide gesprekken over de situatie, nooit over de persoon. Waardeer beide mensen evenveel voor het delen. Je laat je team zien dat leren belangrijker is dan het altijd goed doen.

Coaching voor lange-termijn persoonlijke groei

Overweeg om twee aparte gesprekken te hebben met je mensen. Eén voor prestaties, en één voor hun ontwikkeling. In het ontwikkelingsgesprek praat je niet over targets of resultaten.

Je stelt vragen zoals: waar wil je beter in worden? Wat voor werk vind je eigenlijk leuk? Hoe kan ik je helpen groeien? Als je die tijd beschermt zoals een klantafspraak, stuur je een duidelijk signaal. Het laat zien waar je om geeft als leider. Dit is waar leiderschapscoaching om draait.

Merk op waar elke persoon beter in wil worden. Vind dan mogelijkheden om ze werk te geven dat hen een beetje uitdaagt. Werk dat jij waarschijnlijk zelf zou kunnen afhandelen, maar dat hen zou helpen groeien. Het kost ze misschien in het begin langer. Dat is een beetje het punt.

En je hoeft niet de technische expert in de kamer te zijn. Als je team meer weet dan jij op bepaalde gebieden, is dat prima. Je kunt net zo goed de facilitator zijn als de expert. Iemand deelt een situatie, de groep denkt er samen over na. Jij zorgt dat het gesprek nuttig en veilig blijft.

De tijd die je hierin steekt blijft zich terugbetalen. In resultaten, ja. Maar ook in hoeveel je team eigenlijk wil verschijnen. Kijken hoe iemand iets aanpakt dat ze zes maanden geleden niet aankonden, is een van de beste gevoelens in dit werk.

Begin vandaag met je team ontwikkelen als nieuwe manager

Ik weet dat je agenda al vol staat. Probeer gewoon één leersessie in de komende twee weken. Iets dat mis ging, iets dat goed ging. Kijk hoe je team reageert. Dat is meestal genoeg om te zien of dit het waard is om er tijd voor vrij te maken.

Geïnteresseerd of nieuwsgierig? Laten we praten. Plan hier je gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Beïnvloeden Zonder Macht: Wat Nieuwe Managers Fout Doen

David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met nieuwe en beginnende leidinggevenden. Dit artikel legt uit waarom invloed op het werk werkt als een valuta die je eerst moet opbouwen voordat je die kunt uitgeven, gebaseerd op onderzoek van Adam Grant over wederkerigheid en vrijgevigheid in organisaties. Lezers leren hoe ze geloofwaardigheid opbouwen, verzoeken effectief formuleren en echte impact creëren zonder te leunen op formele autoriteit.

Je stuurt het bericht. Je stuurt een reminder. Je krijgt een vriendelijk niet-antwoord.

Je titel is echt. Je invloed is er nog niet. En dat zijn twee heel verschillende dingen.

Dit is het gat waar niemand je op voorbereidt als je een leidinggevende rol krijgt. De mensen om je heen, je team, andere afdelingen, senior stakeholders, geen van hen zijn jou samenwerking verschuldigd. Nog niet. Je moet het recht verdienen om hen in beweging te krijgen.

Dat klinkt hard. Het is ook gewoon hoe vertrouwen werkt tussen mensen.

Invloed is een valuta

Denk er zo over. Geen schakelaar die je omzet als je gepromoveerd bent. Een bankrekening.

Je kunt alleen uitgeven wat je al hebt ingelegd. Als je in een nieuwe rol stapt, staat je saldo dicht bij nul.

De meeste nieuwe managers beseffen dit niet. Ze gaan ervan uit dat de titel gewicht heeft. Ze beginnen verzoeken te doen voordat ze iets hebben opgebouwd. Ze vragen Marketing om te herprioriteren. Ze vertellen Engineering wat er voor vrijdag klaar moet zijn. Ze geven feedback die hun team niet heeft gevraagd en nog niet klaar voor is.

Dan vragen ze zich af waarom er niets beweegt.

Organisatiepsycholoog Adam Grant heeft jarenlang onderzocht hoe mensen invloed opbouwen op het werk. Zijn onderzoek bracht iets tegenstrijdigs aan het licht. De meest genereuze mensen in een organisatie bouwen over tijd de meeste invloed op. Niet omdat vrijgevigheid een tactiek is. Omdat mensen onthouden wie hun werk makkelijker maakte. Je leest meer over het onderzoek in Grants werk over hoe gevers, nemers en invloed zich door organisaties verspreiden.

Managers die samenwerking proberen af te dwingen voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen op zijn best naleving. Ze krijgen teams die het minimum doen. Ze krijgen afdelingen die om hen heen werken.

De inleg komt eerst

Voordat je nadenkt over vragen, denk na over wat je inlegt.

Zorg dat anderen er goed uitzien. Geef publiekelijk credits als je team levert. Informeer de manager van iemand als een samenwerking goed gaat. Bied aan om de eerste versie te schrijven zodat iemand alleen hoeft te reviewen. Dit zijn kleine moves. Over maanden bouwen ze een reputatie op die voor je uit loopt.

Bouw relaties op voordat je ze nodig hebt. Dit klinkt voor de hand liggend. De meeste managers doen het toch niet. Ze zijn te druk. Ze verbinden zich later wel. Dan verschijnen ze als ze iets nodig hebben en zijn ze een vreemde die een eis stelt.

Als je investeert in relaties als er niets op het spel staat, ben je geen vreemde meer. Dat verandert alles als er iets op het spel staat.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als de enige keer dat je met iemand praat in een een-op-een is of als je iets nodig hebt, voelen ze dat. Je wordt transactioneel. Mensen doen het minimum voor transactionele managers.

Hoe je verzoeken doet die landen

Als je iets hebt opgebouwd, kun je het beginnen te gebruiken. Maar ook dan maakt de manier van vragen het verschil.

Iedereen om je heen luistert naar hetzelfde interne station: wat levert dit mij op. Als je een verzoek doet, denken ze niet aan jouw deadline. Ze denken aan hun eigen prioriteiten, hun manager, hun reputatie.

Formuleer je verzoek dan ook vanuit hen.

Naar een teamlid: niet "Ik heb dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Dit op tijd leveren geeft je zichtbaarheid bij het management."

Naar een andere afdeling: niet "Kunnen jullie ons verzoek prioriteren?" Probeer: "Dit is de feature die enterprise-klanten steeds noemen. Dit naar voren halen zet jullie team sterk neer voor het Q3-evaluatiegesprek."

Je manipuleert niemand. Je doet het werk van het verbinden van jouw behoefte aan hun realiteit. De meeste mensen slaan die stap over.

Stel vragen die je echt wilt laten beantwoorden

Er is een verschil tussen een vraag stellen en oprecht het antwoord willen horen.

Als je vraagt "wat zou er nodig zijn om dit deze week af te ronden?" en je luistert echt, verandert er iets. Je ontdekt beperkingen die je niet kende. Je vindt ruimte voor compromis. De ander begint zich te voelen als een samenwerkingspartner, niet als een obstakel.

Ook met je eigen team leveren vragen meer commitment dan instructies. "Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?" creëert eigenaarschap. "Dit is wat we doen" creëert naleving, als je geluk hebt.

Naar andere afdelingen: niet "We hebben dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Vrijdag is ons ideale moment. Wat is haalbaar voor jullie?"

Vragen leveren informatie op. En ze laten mensen zich gehoord voelen. Beide tellen zwaarder dan de meeste managers verwachten.

Verbind het aan iets groters dan jouw deadline

Mensen haken af als je het hebt over jouw projecttijdlijn. Ze letten op als je het verbindt aan wat er echt toe doet.

Naar je team: niet "we moeten deze deadline halen." Probeer: "Het management let op dit project. Goed leveren laat zien dat we kunnen uitvoeren onder druk."

Naar andere afdelingen: niet "we hebben dit volgend kwartaal nodig." Probeer: "Het bedrijf richt zich op enterprise. Deze feature blijft terugkomen in die gesprekken."

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laten zien waarom jouw ding ertoe doet is geen spin. Het is leiderschap.

Dit voelt traag. Dat is het punt.

Invloed op de juiste manier opbouwen kost maanden. Dat kan frustrerend voelen als je al het gevoel hebt dat je hoofd net boven water blijft.

Maar de alternatieve weg is sneller en werkt niet. Managers die leunen op formele autoriteit voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen teams die het minimum doen en afdelingen die om hen heen werken.

De managers die dit doorhebben, realiseren dingen door de hele organisatie heen. Lang nadat niemand meer bijhoudt wie wie iets verschuldigd is.

Dit is een van de eerste dingen die we samen bekijken in business coaching voor leidinggevenden. Op senior niveau geldt hetzelfde. In executive coaching zijn de dynamieken identiek, alleen de inzet is hoger en het politieke landschap complexer.

Voor organisaties die dit op de hele managementlaag willen opbouwen, is een gestructureerd leiderschapstraject vaak een schaalbaardere aanpak.

Waar te beginnen

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt. Voordat je vraagt: denk na over wat zij écht belangrijk vinden. Formuleer je verzoek vanuit dat perspectief. Verbind het aan iets waar het bedrijf naartoe werkt. Stel dan een echte vraag en luister naar het antwoord.

Dat is het. Begin daar.

Benieuwd hoe dit eruitziet voor jouw specifieke situatie? Plan een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden op alle niveaus bij het omgaan met onrealistische verwachtingen op de werkvloer. Dit artikel helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verwachtingen die structureel onredelijk zijn en situaties waarin ze zelf de bottleneck vormen. Concrete gespreksscripts en prioriteringsstrategieën maken het verschil tastbaar.

Je agenda staat vol. De verwachtingen zijn hoog. En je hebt het gevoel dat je, hoe hard je ook werkt, nooit genoeg doet.

Dit is geen probleem dat verdwijnt naarmate je meer ervaring opdoet. Veel leidinggevenden die ik spreek, zitten na tien jaar nog in dezelfde klem als in hun eerste managementjaar. De druk verschuift. De verwachtingen worden groter. Maar het gevoel blijft hetzelfde.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende is een van de meest onderschatte uitdagingen in elke leiderschapsrol.

De klem bestaat op elk niveau

Als leidinggevende word je van twee kanten aangesproken.

Je team heeft je nodig. Ze hebben besluiten nodig, ruimte, richting. Ze kijken of jij aanwezig bent als het ingewikkeld wordt.

Je eigen leidinggevende, je directie of je raad van bestuur wil resultaten. Voortgang. Bewijs dat jouw aanpak werkt. Organisaties slaan daarbij regelmatig essentiële management training over, in de veronderstelling dat leidinggevenden de druk gewoon aankunnen.

En jij staat daartussen. Probeert het goed te doen. Voor iedereen tegelijk.

Is het onrealistisch, of ben jij de bottleneck?

Dit is de vraag die de meeste leidinggevenden vermijden. Want het antwoord is soms ongemakkelijk.

De verwachtingen zijn misschien onrealistisch als:

  • Je niet de middelen krijgt die andere teams of leidinggevenden op jouw niveau wel hebben.
  • Tijdlijnen geen rekening houden met afhankelijkheden buiten jouw invloed.
  • Je team onderbezet is of structureel te weinig capaciteit heeft.
  • Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jij de rol op je nam.

Jij bent misschien de bottleneck als:

  • Je constant bezig bent, maar zelden iets strategisch afrondt.
  • Je werk doet dat je team zou moeten doen.
  • Je niets substantieels hebt gedelegeerd de afgelopen maand.
  • Je lastige gesprekken uitstelt omdat ze ongemakkelijk voelen.

Beide kunnen tegelijk waar zijn. De verwachtingen kunnen te hoog zijn en jij kunt tegelijk efficiënter werken. Het helpt om dat onderscheid scherp te hebben voordat je in gesprek gaat.

Hoe bespreek je dit met je leidinggevende?

Dit is het gesprek dat veel mensen vermijden. Je wilt niet zwak overkomen. Je wilt geen smoesjes hebben. Je wilt het zelf oplossen.

Maar zwijgen lost niets op. Begin vanuit wat je wilt bereiken, niet vanuit wat misgaat.

Een script dat werkt: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is dit kwartaal. Kunnen we bespreken hoe succes er voor mij uitziet?”

Je zegt niet “dit is te veel.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”

Daarna word je specifiek: “Op dit moment jongleer ik met drie grote dingen tegelijk. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de ruimte heb om dat goed te doen. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat we Z anders organiseren. Wat is voor jou het meest logisch?”

Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.

Wat je onderhandelt, en wat je gewoon doet

Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

Onderhandel niet over:

  • Aanwezig zijn voor je team als het erop aankomt.
  • Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van je team.

Onderhandel wel over:

  • Tijdlijnen die de realiteit negeren.
  • Nieuwe projecten aannemen als je agenda al vol is.
  • Werk dat je team aankan maar jij nog steeds zelf doet.
  • Vergaderingen waar jouw aanwezigheid weinig toevoegt.

Als het probleem bij jou ligt

Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je leidt gewoon nog niet zo effectief als mogelijk is.

Signalen die dat aangeven:

  • Je bent de enige die bepaalde beslissingen kan nemen, ook als ze klein zijn.
  • Je team wacht op jou in plaats van zelfstandig te handelen.
  • Lastige gesprekken schuif je voor je uit, in de hoop dat het vanzelf beter wordt.
  • Je agenda wordt gevuld door anderen, niet door jou.

Als dit herkenbaar klinkt, is leiderschapscoaching vaak geen luxe maar een logische stap. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de complexiteit en de belangen groter zijn, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.

Regie begint met een eerlijk beeld

De leidinggevenden die goed omgaan met hoge verwachtingen hebben niet minder druk dan jij. Ze hebben een eerlijker beeld van wat ze aankunnen, wat ze delegeren en waar ze nee tegen zeggen.

Dat beeld bouw je niet in een dag. Het vraagt om reflectie, soms om een spiegel die iemand anders je voorhoudt.

Maar het begint met de bereidheid om de vraag te stellen: is dit onrealistisch, of ben ik het zelf?

Begin hier

Deze week:

  1. Schrijf op wat jij denkt dat jouw leidinggevende of directie van je verwacht. Concreet, niet vaag.
  2. Plan een gesprek om te bevestigen of dat klopt.
  3. Identificeer één ding dat je nodig hebt, duidelijkheid, ruimte, middelen, en vraag er expliciet om.

Je hoeft de druk niet alleen te dragen. Je hoeft hem wel te begrijpen.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende: Wat wél werkt

David Buirs | Leadership Coach

Omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam die leidinggevenden op alle niveaus begeleidt bij het omgaan met negativiteit in hun team. Dit artikel helpt onderscheid te maken tussen tijdelijke frustratie en schadelijk patroongedrag, en legt uit waarom de mindset van de leidinggevende zelf bepalend is voor hoe het gesprek verloopt. Concrete gespreksscripts maken duidelijk hoe je ingrijpt zonder escalatie.

Iemand in je team is negatief. Elke vergadering hebben ze een klacht. Elk besluit wordt begroet met een zucht of een eye-roll. Elk nieuw initiatief krijgt een “ja, maar…”

Zeg je er iets van? Negeer je het? Je wilt mensen niet de mond snoeren. Maar je kunt ook niet doen alsof dit niet gebeurt.

Effectief omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is geen keuze. Het is een onderdeel van je rol.

Waarom leidinggevenden wachten

De meeste leidinggevenden zien het en doen niets. Je bent bang het erger te maken. Bang dat diegene defensief wordt. Bang dat het lijkt alsof je geen ruimte geeft voor kritiek.

Dus wacht je af. Je hoopt dat het overwaait.

Dat doet het niet.

Het olievlek-effect

Eén medewerker begint te klagen. Dan doet een ander mee. Voor je het weet focust de helft van je team op wat er mis is in plaats van op wat mogelijk is.

Negativiteit verspreidt zich. Vergaderingen veranderen in klaagsessies. Goede ideeën worden afgeschoten voordat ze een kans krijgen.

Tegelijkertijd: soms is negativiteit nuttige feedback, verpakt in frustratie. Jouw taak is om het onderscheid te maken. Dat is precies waar leiderschapscoaching leidinggevenden mee helpt. Voor wie op directieniveau werkt en merkt dat dit soort dynamieken grotere gevolgen heeft, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Is dit een slechte dag of een patroon?

Kijk het even aan. Heeft deze persoon een zware week, of is dit wie ze elke dag zijn?

Eén slechte dag maakt iemand niet negatief. Zelfs een slechte week niet. Mensen raken gefrustreerd. Dat is normaal en menselijk.

Maar als het drie weken duurt en elk gesprek negatief is, heb je een patroon. Patronen lossen zichzelf niet op. Hoe langer je wacht, hoe zwaarder het gesprek wordt.

Wanneer grijp je in?

Grijp in als het gedrag een patroon is en geen incident, als het invloed heeft op andere mensen in het team, en als het gaat om houding en niet om legitieme zorgen over een concreet probleem.

Laat het gaan als iemand een slechte dag heeft, als ze terechte zorgen uiten ook al is de toon niet perfect, of als de kritiek gericht is op een probleem en niet op personen.

Het verschil: “Dit proces werkt niet vanwege X” is feedback. “Alles is hier vreselijk” is negativiteit.

Begin bij jezelf, niet bij de ander

Hier is iets wat weinig mensen zeggen: voordat je het gesprek ingaat, is het belangrijk om eerlijk te zijn over je eigen staat van zijn.

Als je al weken geïrriteerd bent door dit gedrag, merk je dat zelf misschien nauwelijks meer. Maar die irritatie is er. En ze lekt. In hoe je iemand aankijkt. In een kleine stilte die iets te lang duurt. In een toon die net iets te neutraal klinkt.

Mensen pikken dat op. Zeker mensen die al op hun hoede zijn.

Als jij het gesprek ingaat met een verborgen oordeel, “deze persoon is gewoon lastig,” voelt de ander dat. En dan wordt het gesprek een bevestiging van wat ze al dachten: dat jij ze niet mag, dat ze het toch niet goed kunnen doen.

Probeer het gedrag te zien als een puzzel die je wilt begrijpen, niet als een probleem dat je wilt oplossen. Wat maakt dat iemand zo reageert? Wat heeft dit gedrag ze ooit opgeleverd? Wat zegt het over wat ze nodig hebben?

Die verschuiving, van oordeel naar oprechte nieuwsgierigheid, verandert alles aan hoe je het gesprek voert. Je stelt misschien dezelfde vragen. Maar je bedoelt het anders. En dat voelt de ander.

Het eerste gesprek voeren

Neem iemand even apart. Een informeel gesprek, geen formele setting.

“Hé, het valt me op dat je gefrustreerd lijkt de laatste tijd. Is alles oké? Is er iets waar ik bij kan helpen?”

Geen beschuldigingen. Zeg niet “je bent negatief.” Wees oprecht nieuwsgierig. En dat laatste is geen techniek. Je moet het echt menen. Als je innerlijk denkt “ik doe dit omdat het moet,” is dat precies wat er overkomt.

Oprechte nieuwsgierigheid breekt het ijs op een manier die geen enkel script kan. Misschien speelt er iets wat je niet wist. Luister. Verdedig jezelf niet en ga niets uitleggen. Hoor ze alleen aan.

Zit er een echt probleem onder? Los het samen op. “Wat zou dit beter maken?” Nu los je iets op in plaats van dat je een houding managet.

Als er niets verandert

Soms werkt de zachte aanpak niet. Het leek een dag beter. Daarna viel diegene terug in hetzelfde gedrag.

Dit is het moment voor grenzen.

“We spraken elkaar vorige week en ik dacht dat we vooruitgang boekten. Maar ik hoor nog steeds veel negativiteit in overleggen. Ik moet direct zijn: dit beïnvloedt het team. Toen Sarah gisteren het nieuwe proces voorstelde, zei je direct dat het niet zou werken zonder haar uit te laten praten. Dat maakt het voor iedereen lastiger om gefocust te blijven.”

Wees specifiek. Niet “je bent altijd negatief,” maar een concreet voorbeeld van wanneer en wat.

Dan: “Ik wil je steunen, maar ik heb ook nodig dat dit verandert. Wat heb je van mij nodig om dat te laten lukken?”

Je bent nog steeds ondersteunend. Maar je maakt duidelijk dat dit niet zo door kan gaan.

Je team kijkt mee

Je team let op hoe jij hiermee omgaat. Dit is een fundamenteel onderdeel van wat organisaties bouwen via management training: het bewaken van de teamcultuur. Dat weegt zwaarder dan aardig gevonden worden.

Laat je negativiteit de vrije loop? Dan leren mensen dat klagen prima is. Snoer je alle kritiek de mond? Dan leren ze om nooit meer iets te zeggen.

Goed omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is eigenlijk het managen van de cultuur van je hele team. Pak het goed aan en iedereen profiteert. Vermijd het en iedereen lijdt eronder.

Wat je deze week kunt doen

Als je iemand hebt die consequent negatief is:

  1. Bepaal of het een patroon is of een slechte periode.
  2. Vraag jezelf eerlijk af: heb ik al een oordeel? Zo ja, zet dat eerst opzij.
  3. Plan een informeel één-op-één gesprek. Geen agenda, geen formele toon.
  4. Begin met oprechte nieuwsgierigheid: “Ik zie dat je gefrustreerd lijkt. Wat speelt er?”
  5. Verandert er na twee weken niets? Voer dan het gesprek over grenzen, met een concreet voorbeeld.

Je team heeft iemand nodig die bereid is om ongemakkelijke gesprekken te voeren als het ertoe doet. En die ze ingaat met de wil om te begrijpen, niet alleen om te corrigeren.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden: Leer van improv

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Dit artikel behandelt grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden met lessen uit improvisatietheater. Het toont hoe de ‘Ja, en’-methode helpt om tijd te bewaken zonder de relatie te schaden. Managers leren nee zeggen om ruimte te maken voor strategisch werk.

Je bent net gepromoveerd tot manager. Gefeliciteerd. Nu wil iedereen iets van je.

Je inbox stroomt over. Je agenda zit vol. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je “heel even” tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat is wat goede managers doen, toch?

Fout. Als je dit blijft doen, verdrink je in de urgente zaken van anderen. Je eigen werk blijft liggen. Effectief grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden is geen luxe. Het is pure noodzaak om te overleven in je nieuwe rol.

Waarom ‘nee’ zeggen zo moeilijk is

De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dit zie ik voortdurend terug in mijn leiderschapscoaching. De angst om de ‘bad guy’ te zijn regeert.

Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een échte open-deur-beleid.

Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En vervolgens vraag je je af waarom je uitgeput bent.

Wat je mist als je geen grenzen stelt

Als je altijd ja zegt, blijft het echte werk liggen:

  1. Je plant niet vooruit. Geen tijd om na te denken over het volgende kwartaal of problemen te zien aankomen.
  2. Je leert niets. Die cursus die je wilde doen? Dat boek over management? Het komt er niet van.
  3. Je coacht niet. Echt coachen vraagt aandacht. Als je de hele dag wordt onderbroken, geef je snelle antwoorden. Je helpt mensen niet om zelf na te denken.
  4. Je doet geen focuswerk. De grote analyses. De strategie. Het beoordelingsgesprek dat aandacht verdient. Alles wordt afgeraffeld of naar de avonduren verschoven.

Het gevaar van altijd beschikbaar zijn

Je denkt dat grenzen je onsympathiek maken. Maar dit is wat er werkelijk gebeurt als je ze niet stelt.

Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je creëert afhankelijke medewerkers die stoppen met zelf nadenken. Dit is precies waarom organisaties investeren in management training: om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.

Je baas denkt dat je alleen geschikt bent voor kleine taken. Je hebt immers nooit tijd voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team écht verder helpt, gebeurt niet.

De “Ja, en” techniek

Hier is een simpele techniek voor grenzen stellen, zonder als een eikel te klinken.

In improvisatietheater gebruiken acteurs “ja, en” om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Jij kunt dit gebruiken om een verzoek te erkennen, zonder het direct uit te voeren.

De “Ja, en” in de praktijk:

  • De Vraag: “Kun je bij deze meeting aansluiten?”
    • Jouw Antwoord: “Ja, ik zie waarom mijn input helpt, en ik denk dat Sarah hier eigenlijk meer van weet. Ik koppel jullie even.”
  • De Vraag: “Kun je hier even mee helpen?”
    • Jouw Antwoord: “Ja, dit klinkt belangrijk, en ik zit vol tot donderdag. Kan het wachten of zoeken we iemand anders?”
  • De Vraag: “Ik heb een probleem.”
    • Jouw Antwoord: “Ja, ik hoor dat je vastloopt, en ik ben benieuwd welke oplossingen je zelf al hebt geprobeerd.”

Dit werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich niet afgewimpeld. Maar je beschermt wel je tijd.

Grenzen die je vandaag kunt gebruiken

Hier zijn concrete grenzen waarmee je direct kunt starten.

Voor je tijd:

  • “Ik ben beschikbaar voor vragen op dinsdag en donderdag tussen 14:00 en 15:00.”
  • “De ochtenden houd ik vrij voor focuswerk.”
  • “Ik check mijn mail drie keer per dag. Urgente zaken gaan via Slack.”

Voor wat je doet:

  • “Ik wijs je de weg naar de bronnen, daarna doe jij de eerste poging.”
  • “We besteden hier 15 minuten aan, daarna ga je zelf verder.”
  • “Ik kijk na wat jij hebt gemaakt, maar jij moet het bouwen.”

Voor beslissingen:

  • “Dit is jouw beslissing. Ik vertrouw op je oordeel.”
  • “Kom met een aanbeveling, niet alleen met het probleem.”
  • “Ik beslis, maar jij moet de analyse aanleveren.”

Deze grenzen beschermen niet alleen jou. Ze helpen je team beter te worden in hun werk.

Beginnen met nee zeggen

Kies één ding dat je steeds van je werk houdt. Bedenk een “ja, en” reactie om het om te buigen. Gebruik die reactie drie keer deze week.

Het zal ongemakkelijk voelen. Dat is normaal. Iemand zal misschien tegensputteren.

Maar je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden betekent dat je eindelijk toekomt aan de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.

Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken.

De ervaren rot aanspreken: Jouw gezag is geen aanval op zijn ervaring

Deze blog biedt empathische begeleiding voor jonge managers die feedback geven aan ervaren medewerkers. Het legt uit hoe DISC-kleuren helpen om weerstand te verminderen bij senior experts. De tekst benadrukt persoonlijk leiderschap als de basis voor authentiek gezag.

Je voelt de spanning waarschijnlijk in je maag. De medewerker tegenover je kent het bedrijf door en door. Hij was er al toen jij nog op school zat. Toch moet je hem nu aanspreken op zijn gedrag of resultaten. Dat voelt ongemakkelijk en misschien zelfs onrechtvaardig. Dat is een volkomen menselijke reactie.

Waarom jouw feedback noodzakelijk is

Leiderschap gaat niet over wie de meeste dienstjaren op de teller heeft staan. Je bent in deze rol geplaatst om het team naar een hoger niveau te tillen. Dat betekent dat je de plicht hebt om iedereen aan te spreken. Ervaring is enorm waardevol. Toch is het geen vrijbrief voor een negatieve houding. Het is jouw verantwoordelijkheid om de standaard voor het hele team te bewaken. Juist omdat je geeft om het gezamenlijke resultaat en de werksfeer.

‘Meekleuren’ met de ander

Het DISC model helpt je om echt contact te maken. Iedereen communiceert namelijk vanuit een eigen kleurvoorkeur. Een medewerker met veel Rood waardeert een directe aanpak en snelle resultaten. Bij de kleur Geel draait het vooral om erkenning en enthousiasme voor het werk. De kleur Groen vraagt om een veilige omgeving en een rustige opbouw van het gesprek. Mensen met een Blauwe voorkeur hechten juist veel waarde aan feiten en kwaliteit. Door mee te kleuren verlaag je de weerstand bij de senior expert. Je spreekt hun taal zonder je eigen autoriteit te verliezen.

Persoonlijk leiderschap als fundament

Echte impact begint bij persoonlijk leiderschap. Het betekent dat je eigenaarschap neemt voor je eigen ongemak. Verberg je niet achter protocollen of je nieuwe functietitel. Gebruik je eigen kwetsbaarheid juist als een kracht. Je mag benoemen dat je het gesprek spannend vindt vanwege zijn grote expertise. Dit haalt de hiërarchische angel direct uit de lucht. Het schept een basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid.

Hulp nodig bij deze lastige gesprekken? Leiderschapscoaching helpt je om steviger in je schoenen te staan.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.