Hoe snel carrière maken (zonder je ziel te verliezen)

Leiderschapscoach Amsterdam | David Buirs

Hoe snel carrière maken. Zonder je ziel te verliezen.

Dit artikel is geschreven door David Buirs, leiderschapscoach en trainer in Amsterdam, voor beginnende managers met 0 tot 4 jaar ervaring. Het onderzoekt hoe je snel carrière kunt maken zonder je integriteit in te leveren. De lezer leert welke twee vormen van ambitie bestaan, welke valkuilen karakter uithollen, en welk gedrag op de lange termijn écht het verschil maakt.

Op een gegeven moment in je loopbaan ontmoet je iemand die ver is gekomen door het leven van anderen moeilijker te maken. De vraag die je jezelf stelt: hoe is dat gebeurd?

En de ongemakkelijkere vraag: kan jou dat ook overkomen?

Ik zie een patroon keer op keer. Zowel in mijn eigen loopbaan als in mijn werk als leiderschapscoach.

Het begint nooit met slechte bedoelingen. Het begint met druk. Een zwaar kwartaal. Een reorganisatie. Een collega die ook in aanmerking komt voor diezelfde promotie.

En dan verandert er langzaam iets.

Ze annuleren 1-op-1s met hun team omdat er een presentatie is die gepolijst moet worden voor het MT. Gewoon deze keer. Dan gebeurt het weer. Ze antwoorden mensen boven hen binnen minuten, en laten de mensen onder hen dagenlang wachten. Ze worden kortaf met collega’s die iets nodig hebben maar niets terug kunnen bieden. Ze lopen de receptioniste voorbij zonder een woord, maar stralen zodra er een senior leider binnenkomt.

Ze beginnen belangrijkheid te performen. In hoe ze praten. In hoe beschikbaar ze zijn, en voor wie.

Ik heb manipulatie gezien. Ik heb pesterij gezien. En wat me elke keer het meest opvalt: de persoon die het doet is niet slecht. Ze zijn bang. Bang om macht te verliezen, reputatie, geld. De dingen die ze boven alles zijn gaan waarderen.

Niemand besluit om die persoon te worden. Het begint gewoon te voelen als overleven.

Twee manieren om snel carrière te maken

De meesten van ons draaien op een soort automatische piloot als het gaat om ambitie. Het brein kiest een doel, “Senior X worden”, “die promotie pakken”, “het getal halen”, en jaagt erop. Als je er bent, is er een korte rush. Dan verdwijnt het gevoel, en vindt de geest het volgende doelwit. En zo gaat het door.

Er zijn twee manieren om op te klimmen.

Eén wordt gedreven door angst en ego: status beschermen, titels najagen, geld ophopen als bewijs van waarde. De andere is minder voor de hand liggend, maar veel waardevoller: een goede loopbaan opbouwen terwijl je goede dingen doet voor de mensen om je heen. Groeien. Leren. Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof.

Beide kunnen je ver brengen. Maar ze leiden naar heel andere plekken.

Het is de moeite waard om even te pauzeren en te vragen: waarom wil ik die promotie? Niet het voor de hand liggende antwoord. Het echte.

Wat mensen aan het einde betreuren

Bronnie Ware werkte jarenlang in de palliatieve zorg, bij mensen in de laatste weken van hun leven. Ze schreef op wat ze haar vertelden. De spijt die steeds terugkwam.

Niemand zei: “Ik had maar VP moeten worden.”

Wat ze zeiden was: “Ik had de moed willen hebben om een leven te leiden dat echt van mij was.” “Ik had niet zo hard moeten werken.” “Ik had mezelf gelukkiger willen laten zijn.”

Die laatste blijft bij me hangen. Mezelf gelukkiger laten zijn. Alsof geluk er al die tijd al was, maar iets steeds in de weg stond.

In de meeste gevallen stond angst in de weg. Om niet genoeg te zijn. Om te verliezen wat ze hadden opgebouwd. Om wat mensen zouden denken.

Hoe je je ziel verliest. Één kleine afweging tegelijk.

Het gebeurt niet in één dramatisch moment.

Je zwijgt in een vergadering als je onaardig gedrag ziet en eigenlijk iets had moeten zeggen. Je pakt de credits omdat de gelegenheid er was. Je annuleert de 1-op-1s om een presentatie voor te bereiden die je er boven goed uit laat zien. Je negeert hulpvragen die jou niets opleveren. Je zegt tegen jezelf dat je anders zult zijn als je het volgende niveau bereikt.

En dan bereik je het. En je bent niet anders. Je hebt het alleen drukker.

Wat écht werkt als je snel carrière wilt maken

Een paar dingen die consequent niet werken:

De credits pakken voor andermans werk. Het kan je op korte termijn verder brengen. Je maakt vijanden met een lang geheugen.

Warm zijn voor de mensen boven je en koud voor iedereen daaronder. Mensen merken het. Ze merken het altijd.

Informatie achterhouden om je positie te beschermen. Het voelt misschien slim. Het holt vertrouwen uit op manieren die heel moeilijk te herstellen zijn.

Wat wel werkt:

Vraag om feedback. Vaak. Van verschillende mensen. Onderzoek suggereert dat zo’n 95% van ons gelooft zelfbewust te zijn. Het werkelijke getal ligt dichter bij 10 tot 15%. Je blinde vlekken zijn waarschijnlijk geen geheim voor de mensen om je heen.

Wees concreet met je leidinggevende over hoe succes er in hun ogen uitziet. Geen vaag gesprek. Een echt gesprek: wat zou jou aan het einde van dit jaar doen zeggen dat ik het goed heb gedaan?

Wees proactief. Spot problemen. Stel oplossingen voor. Maar ga daarvoor niet om je leidinggevende heen. Zoals Robert Greene ooit schreef: overstraal nooit degene boven je.

De valkuil van de eerste jaren

De meeste managers die ik coach zijn pas net gepromoveerd. Nul tot vier jaar in de rol.

In die periode is de verleiding groot om te bewijzen dat je het verdient. Door harder te werken dan iedereen. Door veel te weten. Door zichtbaar te zijn.

Maar de overgang van expert naar leider vraagt om iets anders. Minder doen. Meer mogelijk maken. Minder antwoorden geven. Betere vragen stellen.

Wie dat vroeg leert, groeit sneller dan wie nog jarenlang de beste uitvoerder probeert te zijn. Dat is precies waar goede leiderschapstraining het verschil maakt. Niet als eenmalig event, maar als iets wat gedragsverandering opbouwt die beklijft.

Eén vraag voor je verder gaat

Denk aan iemand die je oprecht bewondert. Iemand die echt ver is gekomen. En die onderweg warm is gebleven, echt is gebleven. Iemand die je gewoon een goed mens zou noemen.

Je hebt waarschijnlijk iemand in gedachten.

Vraag jezelf af wat hen zo doet denken. Wat hen onderscheidt.

Ik durf te wedden dat het niets te maken heeft met hun functietitel.

Dit is precies waar ik met managers aan werk in 1-op-1 leiderschapscoaching. Niet alleen wat je beter kunt doen. Maar wie je wilt zijn terwijl je het doet.

Benieuwd of dit aansluit bij waar jij nu staat? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team (voordat je het nodig hebt)

David Buirs is leiderschapscoach en managementtrainer in Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je als manager leiderschapspotentieel herkent en ontwikkelt in je team, waarom dat ook je eigen carrière ten goede komt, en welke valkuilen je moet vermijden. Geschreven voor managers met 0 tot 4 jaar leiderschapservaring.

Twee jaar lang goed werk geleverd. En toen, in één gesprek, ging de promotie naar iemand anders.

Het heeft niets te maken met hoe je gepresteerd hebt. Je werk was goed. Dat wist je manager ook. Maar op de vraag wie jouw plek kon innemen, was er niemand klaar.

Dus de timing klopte niet. Misschien een volgende keer.

Wat niemand je had verteld: leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team is ook werken aan je eigen carrière.

Dit is hoe dat er in de praktijk uitziet.

Waar je eigenlijk naar zoekt

Denk eens aan één of twee mensen in je team die er misschien de instincten voor hebben. En daarmee bedoel ik niet degene met de meeste vakkennis.

Het gaat om iets anders.

Kunnen ze een lastig gesprek aangaan zonder het te ontwijken? Trekken ze mensen naar zich toe, of haken mensen af? Verlaat je een gesprek met hen met meer energie dan waarmee je binnenkwam?

Verbinding. Samenwerking. Het vermogen om iemand op een zware dag toch mee te krijgen.

Dat is wat je zoekt als je leiderschapspotentieel wilt ontwikkelen in je team.

Wat er verandert als je erin investeert

De effecten merk je eerder dan je denkt.

Je hebt iemand die het team draaiende houdt als jij er niet bent. Iemand aan wie je echt kunt delegeren, zonder dat je het werk daarna overdoet. En mensen die het gevoel hebben dat ze ergens naartoe werken, blijven langer en leveren beter werk.

Dat laatste onderschatten de meeste managers.

Dit is precies het soort ontwikkeling waar ik organisaties bij help via management training. Niet met een eenmalige training, maar door gedragsverandering die beklijft.

Eén valkuil om rekening mee te houden

Heb je meerdere mensen in gedachten? Let dan op hoe je dat brengt.

Zodra mensen onderling het gevoel krijgen dat ze met elkaar concurreren, verandert de dynamiek. En niet ten goede. Leiderschapspotentieel ontwikkelen in je team werkt alleen als het voelt als groei. Voor iedereen.

De bredere context

De technische kant van werk verandert snel. AI neemt steeds meer over. Dat betekent dat er minder mensen nodig zijn die meer doen. En dat er meer van managers verwacht wordt: coachen, luisteren, de juiste vragen stellen.

De managers die nu al investeren in die menselijke kant, bij hun mensen én bij zichzelf, zijn straks degenen die klaarstaan als er een volgende stap beschikbaar komt.

Sta je nog aan het begin van je leiderschapstraject en wil je hier gerichter mee aan de slag? Via leiderschapscoaching werk ik één-op-één met je aan precies dit soort vraagstukken.

Neem vandaag even de tijd om na te denken over wie in jouw team die potentie heeft.

Want als de volgende kans zich aandient, wil je een antwoord klaar hebben.

Benieuwd of dit iets voor jou is? Plan een gratis kennismaking. Zonder verplichtingen.

Je Team Ontwikkelen als Nieuwe Manager: Exponentiële Impact

David Buirs Leiderschapscoach & Managementtrainer

Je team ontwikkelen als nieuwe manager: het multiplier-effect

David Buirs is leiderschapscoach in de regio Amsterdam. Dit artikel legt uit hoe je je team ontwikkelt als nieuwe manager en waarom dit de meest renderende activiteit is die je hebt. Je leert de rekensom achter kleine verbeteringen, het 70-20-10 principe, hoe je coacht in plaats van oplost, en hoe je psychologische veiligheid bouwt zodat mensen daadwerkelijk groeien.

Je belooft jezelf dat deze week anders wordt. Je gaat dat coachgesprek met Sarah eindelijk voeren. Je gaat Tom helpen met de voorbereiding van zijn eerste klantpitch. Maar woensdag ben je weer alleen maar bezig met brandjes blussen, en je doet de moeilijke dingen weer zelf. Net als vorige week.

Welkom in de grootste valkuil binnen leiderschap. De valkuil waarin je team ontwikkelen altijd één week verderop ligt. Waar je eigen agenda volloopt omdat het werk dat naar anderen had moeten verschuiven nog steeds bij jou ligt.

Als je dit herkent, ligt het niet aan een gebrek aan intentie. Het ligt eraan dat team ontwikkelen vaak verkeerd wordt ingeschat. Het wordt gezien als een softe activiteit voor wanneer het rustig is. Als extraatje. Of iets voor HR. Maar het is de meest renderende activiteit die je als manager hebt.

De rekensom van kleine verbeteringen

Reken even mee.

Je investeert één uur in je team van tien mensen. Je loopt met ze door hoe je een specifiek soort lastige klantsituatie aanpakt. Iedereen wordt 1% beter in zijn werk. Slechts 1%.

Elk teamlid werkt ongeveer 2.000 uur per jaar. Bij tien mensen is dat 20.000 uur. Een verbetering van 1% over die 20.000 uur levert 200 uur extra capaciteit op. Uit één uur van jouw tijd.

En in de praktijk groeien mensen zelden met maar 1%. Vaker is het 5%, 10%, soms meer. De rekensom werkt al snel in jouw voordeel.

De meeste managers maken deze berekening nooit. Ze hebben het te druk met zelf alle problemen oplossen.

Waarom de meeste managers hun team niet ontwikkelen

Het gaat meestal zo. Je team heeft bepaalde vaardigheden nog niet. Dus als er iets ingewikkelds gebeurt, doe jij het zelf. Probleem opgelost.

Alleen verschijnt volgende week eenzelfde soort situatie. Ze hebben die vaardigheden nog steeds niet. Dus stap je opnieuw in. Elke keer dat je dit doet, maak je jezelf onmisbaarder en je team minder zelfstandig. Zij groeien niet omdat jij blijft instappen. Jij blijft instappen omdat zij nog niet gegroeid zijn.

De kosten van deze loop zijn zichtbaar in onderzoek. Het LinkedIn Workplace Learning Report laat zien dat 90% van organisaties zich zorgen maakt over retentie, en dat het bieden van leermogelijkheden de belangrijkste retentiestrategie is. Mensen die loopbaandoelen stellen zijn vier keer meer betrokken bij leren dan mensen die dat niet doen. Leren is geen extraatje. Het is de reden waarom mensen blijven, groeien en hun beste werk laten zien.

Als een manager zijn mensen niet actief ontwikkelt, betaal je dubbel. Het werk verspreidt zich niet, en de besten beginnen om zich heen te kijken.

AI verandert wát je moet ontwikkelen

De vaardigheden die de moeite waard zijn om te ontwikkelen, zijn veranderd.

AI neemt steeds meer technische, herhalende en analytische taken over. De mensen die waarde blijven toevoegen, zijn degenen die kunnen wat AI niet kan. Een moeilijk gesprek voeren. Een ruimte aanvoelen. Een collega coachen. Een afweging maken als de data onvolledig is. Een team bij elkaar houden als het tegenzit.

Dit zijn de menselijke vaardigheden. En die ontwikkelen zich niet vanzelf. Ze ontwikkelen zich als een manager ruimte maakt om te oefenen, fouten te maken, te reflecteren en het opnieuw te proberen.

Dat betekent dat jouw rol is veranderd, ook al staat dat nog niet in je functieomschrijving. Je ontwikkelt niet meer hoofdzakelijk technische capaciteit. Je ontwikkelt oordeelsvermogen, communicatie en eigenaarschap. Daar zit de duurzame waarde.

Waar mensen écht leren: het 70-20-10 principe

Onderzoek naar leren door volwassenen wijst consistent op een simpele verhouding. Ongeveer 70% van wat mensen op hun werk leren komt uit het werk zelf. Ongeveer 20% komt uit interactie met anderen. Slechts 10% komt uit formele training.

Dat heeft praktische gevolgen.

Als je wilt dat je team groeit, doen trainingscursussen het meeste werk niet. Het werk gebeurt in stretch assignments, in coachmomenten, in feedback na een lastige meeting. Dat betekent voor jou als manager dat delegatie je krachtigste ontwikkelingsinstrument is. Niet alleen delegatie van simpel, uitvoerend werk. Maar werk dat net iets boven hun huidige niveau ligt. Werk dat jij waarschijnlijk zelf zou kunnen doen, maar waar zij van groeien als jij het loslaat.

Het kost ze in het begin meer tijd. Ze pakken het anders aan dan jij. Sommige dingen zijn minder gepolijst. Dat is precies de bedoeling. Je ruilt korte-termijnefficiëntie in voor langetermijncapaciteit.

Stop met oplossen, begin met vragen

Als iemand uit je team met een probleem naar je toe komt, is de standaardreflex om het antwoord te geven. Jij weet wat te doen. Zij nog niet. Dus zeg jij het.

De prijs van altijd antwoorden geven is dat ze nooit leren om er zelf doorheen te denken. En de volgende keer dat ze iets vergelijkbaars tegenkomen, staan ze opnieuw bij jou.

Een coachende gewoonte verandert die loop. Als iemand een probleem brengt, vraag dan eerst. Wat heb je geprobeerd? Welke opties zie je? Wat zou je doen als ik er niet was?

Je laat ze niet aan hun lot over. Je geeft het denkwerk terug aan de eigenaar. Vaak hebben ze het antwoord al ergens in hun hoofd. Ze willen alleen bevestiging dat het veilig is om te handelen.

Deze ene gewoonte, consistent toegepast, ontwikkelt je mensen sneller dan welke cursus dan ook. En het geeft je elke week uren terug.

Maak veiligheid een voorwaarde

Mensen durven pas buiten hun comfort zone te stappen als ze zich veilig voelen om te falen.

Harvardprofessor Amy Edmondson onderzoekt al decennia wat zij psychologische veiligheid noemt: de gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor interpersoonlijk risico. Dat is risico dat mensen nemen binnen een professionele relatie. Bijvoorbeeld door kwetsbaarheid te tonen, of om hulp te vragen. Haar onderzoek laat zien dat teams zonder die veiligheid onderpresteren, ook als ze vol talent zitten.

Voor jou als manager betekent dat iets concreets. Als iemand iets nieuws probeert en het loopt mis, is jouw reactie het ontwikkelmoment, niet de oorspronkelijke fout. Reageer je met irritatie of sarcasme, dan zien anderen dat. Ze stoppen met proberen. Ze brengen je alleen nog veilige dingen.

Reageer je met nieuwsgierigheid, gericht op wat er te leren valt, dan gebeurt het omgekeerde. Mensen brengen de moeilijke dingen eerder. Ze nemen meer verantwoordelijkheid. Ze ontwikkelen zich sneller.

Veiligheid is de voorwaarde voor eerlijk werk en echte groei.

Twee aparte gesprekken

Een praktische structuur: splits je 1:1s op in twee verschillende soorten gesprekken. Performance en ontwikkeling.

Het performance-gesprek gaat over levering. Doelen, resultaten, wat loopt, wat niet. Dit hoort vaak plaats te vinden en scherp te blijven.

Het ontwikkelingsgesprek is iets anders. Geen agenda over opleveringen. De vragen zijn ook anders. Waar wil je echt beter in worden? Welk werk geeft je energie? Waar wil je over twee jaar staan? Hoe kan ik je helpen?

Als je die tijd net zo beschermt als een klantmeeting, geef je een sterk signaal af over wat je belangrijk vindt als leider. Mensen merken welke gesprekken worden afgezegd en welke niet.

En zodra je weet waar iemand naartoe wil groeien, stopt jouw werk daar niet. Breng het terug in je wekelijkse gesprekken. Geef ze stretch assignments die in die richting passen. Coach ze erdoorheen. Heb er aandacht voor.

Een laatste gedachte

Er is een versie van leiderschap die zegt dat de beste manager overal tegelijk is, alles oplost, en alles bij elkaar houdt. Heroïsch. Uitputtend. En het levert teams op die instorten zodra die manager op vakantie gaat.

De betere versie is stiller. De manager die mensen zo goed ontwikkelt dat het team zonder hem of haar kan draaien. Die capaciteit bouwt, geen afhankelijkheid. Wiens agenda lichter wordt naarmate het team sterker wordt.

Dit is het multiplier-effect. Eén uur van jouw tijd, goed geïnvesteerd in de mensen om je heen, levert honderden uren terug aan het team. En iets waardevollers dan capaciteit. Mensen die met plezier komen werken.

Wil je hier als leider structureel beter in worden? Leiderschapscoaching is een logische volgende stap. Voor leidinggevenden op directieniveau biedt coaching voor senior leidinggevenden een verdere verdieping. En voor organisaties die het hele managementteam structureel beter willen krijgen in dit soort gewoontes, biedt management training de structuur die past.

Benieuwd hoe we kunnen samenwerken? Plan een vrijblijvende kennismaking via contact. Geen verkoop. Gewoon een goed gesprek.

Sneller promotie maken als nieuwe manager: Impact boven theater

David Buirs - Leadership Coach & Management Trainer

Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.

Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.

De Snelle (Maar Lege) Route

Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.

De Power Paradox

Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.

De Betere Route: Focus op Impact

Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.

4 Tips om Sneller Door te Groeien (Op de Goede Manier)

  1. Vraag Je Manager Hoe Succes Eruitziet
    De meeste nieuwe managers gokken maar wat hun baas belangrijk vindt. En gokken meestal fout. Vraag het gewoon. “Wat zou succes voor mij zijn over zes maanden? Waar moet ik me op focussen?” En ook: “Hoe wil je dat ik met je communiceer? Wekelijkse updates? Alleen als er problemen zijn? Hoe vaak wil je me spreken?” Dit klinkt basic. Maar de meeste managers doen het niet. Ze nemen aan dat ze het weten. En verspillen energie aan dingen die hun baas niet eens ziet.
  2. Vraag Constant Feedback
    Veel managers wachten op hun jaargesprek. Te laat. Vraag elke week aan iemand: “Hoe doe ik het? Waar kan ik beter?” Aan je baas. Je team. Collega’s. Zelfs aan mensen buiten je afdeling. Dit beschermt je ook tegen het Peter Principe: mensen worden gepromoveerd tot hun niveau van incompetentie. Ze waren goed in hun vorige rol, dus krijgen ze een nieuwe. Waar ze minder goed in zijn. En blijven daar steken. Feedback helpt je te blijven groeien in plaats van te stagneren.
  3. Besteed 1-2 Uur Per Week aan Persoonlijke Ontwikkeling
    Dit is waar de meeste managers falen. Ze zijn te druk. Te veel meetings. Te veel brandjes blussen. Dus besteden ze geen tijd aan leren. Aan reflecteren. Aan bewust beter worden. Maar hier is het geheim: weinig managers doen dit. Als jij het wel doet, heb je een enorme voorsprong op je concurrentie. 1-2 uur per week. Dat is het. Lees een boek over leiderschap. Volg een goede management training. Reflecteer op wat goed en minder goed ging. Schrijf op wat je leert. De managers die dit doen groeien sneller. Niet omdat ze politiek spelen, maar omdat ze objectief beter worden.
  4. Maak Andere Mensen Succesvol
    Wil je sneller promotie maken als nieuwe manager? Help je team groeien. Help andere afdelingen slagen. Maak je baas succesvol. Als jij mensen om je heen beter maakt, zie je dat terug. Niet altijd direct. Maar het komt terug. En als je doorgroeit naar een grotere rol, volgen mensen je. Omdat ze weten dat je om hun succes geeft, niet alleen om je eigen promotie.

Waar Focus Je Op?

Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.

Beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Beïnvloeden Zonder Macht: Wat Nieuwe Managers Fout Doen

David Buirs is een leiderschapscoach in Amsterdam die werkt met nieuwe en beginnende leidinggevenden. Dit artikel legt uit waarom invloed op het werk werkt als een valuta die je eerst moet opbouwen voordat je die kunt uitgeven, gebaseerd op onderzoek van Adam Grant over wederkerigheid en vrijgevigheid in organisaties. Lezers leren hoe ze geloofwaardigheid opbouwen, verzoeken effectief formuleren en echte impact creëren zonder te leunen op formele autoriteit.

Je stuurt het bericht. Je stuurt een reminder. Je krijgt een vriendelijk niet-antwoord.

Je titel is echt. Je invloed is er nog niet. En dat zijn twee heel verschillende dingen.

Dit is het gat waar niemand je op voorbereidt als je een leidinggevende rol krijgt. De mensen om je heen, je team, andere afdelingen, senior stakeholders, geen van hen zijn jou samenwerking verschuldigd. Nog niet. Je moet het recht verdienen om hen in beweging te krijgen.

Dat klinkt hard. Het is ook gewoon hoe vertrouwen werkt tussen mensen.

Invloed is een valuta

Denk er zo over. Geen schakelaar die je omzet als je gepromoveerd bent. Een bankrekening.

Je kunt alleen uitgeven wat je al hebt ingelegd. Als je in een nieuwe rol stapt, staat je saldo dicht bij nul.

De meeste nieuwe managers beseffen dit niet. Ze gaan ervan uit dat de titel gewicht heeft. Ze beginnen verzoeken te doen voordat ze iets hebben opgebouwd. Ze vragen Marketing om te herprioriteren. Ze vertellen Engineering wat er voor vrijdag klaar moet zijn. Ze geven feedback die hun team niet heeft gevraagd en nog niet klaar voor is.

Dan vragen ze zich af waarom er niets beweegt.

Organisatiepsycholoog Adam Grant heeft jarenlang onderzocht hoe mensen invloed opbouwen op het werk. Zijn onderzoek bracht iets tegenstrijdigs aan het licht. De meest genereuze mensen in een organisatie bouwen over tijd de meeste invloed op. Niet omdat vrijgevigheid een tactiek is. Omdat mensen onthouden wie hun werk makkelijker maakte. Je leest meer over het onderzoek in Grants werk over hoe gevers, nemers en invloed zich door organisaties verspreiden.

Managers die samenwerking proberen af te dwingen voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen op zijn best naleving. Ze krijgen teams die het minimum doen. Ze krijgen afdelingen die om hen heen werken.

De inleg komt eerst

Voordat je nadenkt over vragen, denk na over wat je inlegt.

Zorg dat anderen er goed uitzien. Geef publiekelijk credits als je team levert. Informeer de manager van iemand als een samenwerking goed gaat. Bied aan om de eerste versie te schrijven zodat iemand alleen hoeft te reviewen. Dit zijn kleine moves. Over maanden bouwen ze een reputatie op die voor je uit loopt.

Bouw relaties op voordat je ze nodig hebt. Dit klinkt voor de hand liggend. De meeste managers doen het toch niet. Ze zijn te druk. Ze verbinden zich later wel. Dan verschijnen ze als ze iets nodig hebben en zijn ze een vreemde die een eis stelt.

Als je investeert in relaties als er niets op het spel staat, ben je geen vreemde meer. Dat verandert alles als er iets op het spel staat.

Dit geldt ook voor je eigen team. Als de enige keer dat je met iemand praat in een een-op-een is of als je iets nodig hebt, voelen ze dat. Je wordt transactioneel. Mensen doen het minimum voor transactionele managers.

Hoe je verzoeken doet die landen

Als je iets hebt opgebouwd, kun je het beginnen te gebruiken. Maar ook dan maakt de manier van vragen het verschil.

Iedereen om je heen luistert naar hetzelfde interne station: wat levert dit mij op. Als je een verzoek doet, denken ze niet aan jouw deadline. Ze denken aan hun eigen prioriteiten, hun manager, hun reputatie.

Formuleer je verzoek dan ook vanuit hen.

Naar een teamlid: niet "Ik heb dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Dit op tijd leveren geeft je zichtbaarheid bij het management."

Naar een andere afdeling: niet "Kunnen jullie ons verzoek prioriteren?" Probeer: "Dit is de feature die enterprise-klanten steeds noemen. Dit naar voren halen zet jullie team sterk neer voor het Q3-evaluatiegesprek."

Je manipuleert niemand. Je doet het werk van het verbinden van jouw behoefte aan hun realiteit. De meeste mensen slaan die stap over.

Stel vragen die je echt wilt laten beantwoorden

Er is een verschil tussen een vraag stellen en oprecht het antwoord willen horen.

Als je vraagt "wat zou er nodig zijn om dit deze week af te ronden?" en je luistert echt, verandert er iets. Je ontdekt beperkingen die je niet kende. Je vindt ruimte voor compromis. De ander begint zich te voelen als een samenwerkingspartner, niet als een obstakel.

Ook met je eigen team leveren vragen meer commitment dan instructies. "Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?" creëert eigenaarschap. "Dit is wat we doen" creëert naleving, als je geluk hebt.

Naar andere afdelingen: niet "We hebben dit voor vrijdag nodig." Probeer: "Vrijdag is ons ideale moment. Wat is haalbaar voor jullie?"

Vragen leveren informatie op. En ze laten mensen zich gehoord voelen. Beide tellen zwaarder dan de meeste managers verwachten.

Verbind het aan iets groters dan jouw deadline

Mensen haken af als je het hebt over jouw projecttijdlijn. Ze letten op als je het verbindt aan wat er echt toe doet.

Naar je team: niet "we moeten deze deadline halen." Probeer: "Het management let op dit project. Goed leveren laat zien dat we kunnen uitvoeren onder druk."

Naar andere afdelingen: niet "we hebben dit volgend kwartaal nodig." Probeer: "Het bedrijf richt zich op enterprise. Deze feature blijft terugkomen in die gesprekken."

Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laten zien waarom jouw ding ertoe doet is geen spin. Het is leiderschap.

Dit voelt traag. Dat is het punt.

Invloed op de juiste manier opbouwen kost maanden. Dat kan frustrerend voelen als je al het gevoel hebt dat je hoofd net boven water blijft.

Maar de alternatieve weg is sneller en werkt niet. Managers die leunen op formele autoriteit voordat ze vertrouwen hebben opgebouwd, krijgen teams die het minimum doen en afdelingen die om hen heen werken.

De managers die dit doorhebben, realiseren dingen door de hele organisatie heen. Lang nadat niemand meer bijhoudt wie wie iets verschuldigd is.

Dit is een van de eerste dingen die we samen bekijken in business coaching voor leidinggevenden. Op senior niveau geldt hetzelfde. In executive coaching zijn de dynamieken identiek, alleen de inzet is hoger en het politieke landschap complexer.

Voor organisaties die dit op de hele managementlaag willen opbouwen, is een gestructureerd leiderschapstraject vaak een schaalbaardere aanpak.

Waar te beginnen

Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt. Voordat je vraagt: denk na over wat zij écht belangrijk vinden. Formuleer je verzoek vanuit dat perspectief. Verbind het aan iets waar het bedrijf naartoe werkt. Stel dan een echte vraag en luister naar het antwoord.

Dat is het. Begin daar.

Benieuwd hoe dit eruitziet voor jouw specifieke situatie? Plan een gratis kennismaking. Vrijblijvend.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

David Buirs | Leadership Coach & Management Trainer

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam en begeleidt leidinggevenden op alle niveaus bij het omgaan met onrealistische verwachtingen op de werkvloer. Dit artikel helpt leidinggevenden onderscheid te maken tussen verwachtingen die structureel onredelijk zijn en situaties waarin ze zelf de bottleneck vormen. Concrete gespreksscripts en prioriteringsstrategieën maken het verschil tastbaar.

Je agenda staat vol. De verwachtingen zijn hoog. En je hebt het gevoel dat je, hoe hard je ook werkt, nooit genoeg doet.

Dit is geen probleem dat verdwijnt naarmate je meer ervaring opdoet. Veel leidinggevenden die ik spreek, zitten na tien jaar nog in dezelfde klem als in hun eerste managementjaar. De druk verschuift. De verwachtingen worden groter. Maar het gevoel blijft hetzelfde.

Omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende is een van de meest onderschatte uitdagingen in elke leiderschapsrol.

De klem bestaat op elk niveau

Als leidinggevende word je van twee kanten aangesproken.

Je team heeft je nodig. Ze hebben besluiten nodig, ruimte, richting. Ze kijken of jij aanwezig bent als het ingewikkeld wordt.

Je eigen leidinggevende, je directie of je raad van bestuur wil resultaten. Voortgang. Bewijs dat jouw aanpak werkt. Organisaties slaan daarbij regelmatig essentiële management training over, in de veronderstelling dat leidinggevenden de druk gewoon aankunnen.

En jij staat daartussen. Probeert het goed te doen. Voor iedereen tegelijk.

Is het onrealistisch, of ben jij de bottleneck?

Dit is de vraag die de meeste leidinggevenden vermijden. Want het antwoord is soms ongemakkelijk.

De verwachtingen zijn misschien onrealistisch als:

  • Je niet de middelen krijgt die andere teams of leidinggevenden op jouw niveau wel hebben.
  • Tijdlijnen geen rekening houden met afhankelijkheden buiten jouw invloed.
  • Je team onderbezet is of structureel te weinig capaciteit heeft.
  • Je gevraagd wordt problemen op te lossen die al bestonden voor jij de rol op je nam.

Jij bent misschien de bottleneck als:

  • Je constant bezig bent, maar zelden iets strategisch afrondt.
  • Je werk doet dat je team zou moeten doen.
  • Je niets substantieels hebt gedelegeerd de afgelopen maand.
  • Je lastige gesprekken uitstelt omdat ze ongemakkelijk voelen.

Beide kunnen tegelijk waar zijn. De verwachtingen kunnen te hoog zijn en jij kunt tegelijk efficiënter werken. Het helpt om dat onderscheid scherp te hebben voordat je in gesprek gaat.

Hoe bespreek je dit met je leidinggevende?

Dit is het gesprek dat veel mensen vermijden. Je wilt niet zwak overkomen. Je wilt geen smoesjes hebben. Je wilt het zelf oplossen.

Maar zwijgen lost niets op. Begin vanuit wat je wilt bereiken, niet vanuit wat misgaat.

Een script dat werkt: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is dit kwartaal. Kunnen we bespreken hoe succes er voor mij uitziet?”

Je zegt niet “dit is te veel.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”

Daarna word je specifiek: “Op dit moment jongleer ik met drie grote dingen tegelijk. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de ruimte heb om dat goed te doen. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat we Z anders organiseren. Wat is voor jou het meest logisch?”

Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.

Wat je onderhandelt, en wat je gewoon doet

Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als leidinggevende.

Onderhandel niet over:

  • Aanwezig zijn voor je team als het erop aankomt.
  • Beloftes nakomen die je hebt gedaan.
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de uitkomsten van je team.

Onderhandel wel over:

  • Tijdlijnen die de realiteit negeren.
  • Nieuwe projecten aannemen als je agenda al vol is.
  • Werk dat je team aankan maar jij nog steeds zelf doet.
  • Vergaderingen waar jouw aanwezigheid weinig toevoegt.

Als het probleem bij jou ligt

Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je leidt gewoon nog niet zo effectief als mogelijk is.

Signalen die dat aangeven:

  • Je bent de enige die bepaalde beslissingen kan nemen, ook als ze klein zijn.
  • Je team wacht op jou in plaats van zelfstandig te handelen.
  • Lastige gesprekken schuif je voor je uit, in de hoop dat het vanzelf beter wordt.
  • Je agenda wordt gevuld door anderen, niet door jou.

Als dit herkenbaar klinkt, is leiderschapscoaching vaak geen luxe maar een logische stap. Voor leidinggevenden op directieniveau, waar de complexiteit en de belangen groter zijn, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.

Regie begint met een eerlijk beeld

De leidinggevenden die goed omgaan met hoge verwachtingen hebben niet minder druk dan jij. Ze hebben een eerlijker beeld van wat ze aankunnen, wat ze delegeren en waar ze nee tegen zeggen.

Dat beeld bouw je niet in een dag. Het vraagt om reflectie, soms om een spiegel die iemand anders je voorhoudt.

Maar het begint met de bereidheid om de vraag te stellen: is dit onrealistisch, of ben ik het zelf?

Begin hier

Deze week:

  1. Schrijf op wat jij denkt dat jouw leidinggevende of directie van je verwacht. Concreet, niet vaag.
  2. Plan een gesprek om te bevestigen of dat klopt.
  3. Identificeer één ding dat je nodig hebt, duidelijkheid, ruimte, middelen, en vraag er expliciet om.

Je hoeft de druk niet alleen te dragen. Je hoeft hem wel te begrijpen.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende: Wat wél werkt

David Buirs | Leadership Coach

Omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende

David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam die leidinggevenden op alle niveaus begeleidt bij het omgaan met negativiteit in hun team. Dit artikel helpt onderscheid te maken tussen tijdelijke frustratie en schadelijk patroongedrag, en legt uit waarom de mindset van de leidinggevende zelf bepalend is voor hoe het gesprek verloopt. Concrete gespreksscripts maken duidelijk hoe je ingrijpt zonder escalatie.

Iemand in je team is negatief. Elke vergadering hebben ze een klacht. Elk besluit wordt begroet met een zucht of een eye-roll. Elk nieuw initiatief krijgt een “ja, maar…”

Zeg je er iets van? Negeer je het? Je wilt mensen niet de mond snoeren. Maar je kunt ook niet doen alsof dit niet gebeurt.

Effectief omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is geen keuze. Het is een onderdeel van je rol.

Waarom leidinggevenden wachten

De meeste leidinggevenden zien het en doen niets. Je bent bang het erger te maken. Bang dat diegene defensief wordt. Bang dat het lijkt alsof je geen ruimte geeft voor kritiek.

Dus wacht je af. Je hoopt dat het overwaait.

Dat doet het niet.

Het olievlek-effect

Eén medewerker begint te klagen. Dan doet een ander mee. Voor je het weet focust de helft van je team op wat er mis is in plaats van op wat mogelijk is.

Negativiteit verspreidt zich. Vergaderingen veranderen in klaagsessies. Goede ideeën worden afgeschoten voordat ze een kans krijgen.

Tegelijkertijd: soms is negativiteit nuttige feedback, verpakt in frustratie. Jouw taak is om het onderscheid te maken. Dat is precies waar leiderschapscoaching leidinggevenden mee helpt. Voor wie op directieniveau werkt en merkt dat dit soort dynamieken grotere gevolgen heeft, biedt coaching voor leidinggevenden op directieniveau een gerichte aanpak op dat niveau.

Is dit een slechte dag of een patroon?

Kijk het even aan. Heeft deze persoon een zware week, of is dit wie ze elke dag zijn?

Eén slechte dag maakt iemand niet negatief. Zelfs een slechte week niet. Mensen raken gefrustreerd. Dat is normaal en menselijk.

Maar als het drie weken duurt en elk gesprek negatief is, heb je een patroon. Patronen lossen zichzelf niet op. Hoe langer je wacht, hoe zwaarder het gesprek wordt.

Wanneer grijp je in?

Grijp in als het gedrag een patroon is en geen incident, als het invloed heeft op andere mensen in het team, en als het gaat om houding en niet om legitieme zorgen over een concreet probleem.

Laat het gaan als iemand een slechte dag heeft, als ze terechte zorgen uiten ook al is de toon niet perfect, of als de kritiek gericht is op een probleem en niet op personen.

Het verschil: “Dit proces werkt niet vanwege X” is feedback. “Alles is hier vreselijk” is negativiteit.

Begin bij jezelf, niet bij de ander

Hier is iets wat weinig mensen zeggen: voordat je het gesprek ingaat, is het belangrijk om eerlijk te zijn over je eigen staat van zijn.

Als je al weken geïrriteerd bent door dit gedrag, merk je dat zelf misschien nauwelijks meer. Maar die irritatie is er. En ze lekt. In hoe je iemand aankijkt. In een kleine stilte die iets te lang duurt. In een toon die net iets te neutraal klinkt.

Mensen pikken dat op. Zeker mensen die al op hun hoede zijn.

Als jij het gesprek ingaat met een verborgen oordeel, “deze persoon is gewoon lastig,” voelt de ander dat. En dan wordt het gesprek een bevestiging van wat ze al dachten: dat jij ze niet mag, dat ze het toch niet goed kunnen doen.

Probeer het gedrag te zien als een puzzel die je wilt begrijpen, niet als een probleem dat je wilt oplossen. Wat maakt dat iemand zo reageert? Wat heeft dit gedrag ze ooit opgeleverd? Wat zegt het over wat ze nodig hebben?

Die verschuiving, van oordeel naar oprechte nieuwsgierigheid, verandert alles aan hoe je het gesprek voert. Je stelt misschien dezelfde vragen. Maar je bedoelt het anders. En dat voelt de ander.

Het eerste gesprek voeren

Neem iemand even apart. Een informeel gesprek, geen formele setting.

“Hé, het valt me op dat je gefrustreerd lijkt de laatste tijd. Is alles oké? Is er iets waar ik bij kan helpen?”

Geen beschuldigingen. Zeg niet “je bent negatief.” Wees oprecht nieuwsgierig. En dat laatste is geen techniek. Je moet het echt menen. Als je innerlijk denkt “ik doe dit omdat het moet,” is dat precies wat er overkomt.

Oprechte nieuwsgierigheid breekt het ijs op een manier die geen enkel script kan. Misschien speelt er iets wat je niet wist. Luister. Verdedig jezelf niet en ga niets uitleggen. Hoor ze alleen aan.

Zit er een echt probleem onder? Los het samen op. “Wat zou dit beter maken?” Nu los je iets op in plaats van dat je een houding managet.

Als er niets verandert

Soms werkt de zachte aanpak niet. Het leek een dag beter. Daarna viel diegene terug in hetzelfde gedrag.

Dit is het moment voor grenzen.

“We spraken elkaar vorige week en ik dacht dat we vooruitgang boekten. Maar ik hoor nog steeds veel negativiteit in overleggen. Ik moet direct zijn: dit beïnvloedt het team. Toen Sarah gisteren het nieuwe proces voorstelde, zei je direct dat het niet zou werken zonder haar uit te laten praten. Dat maakt het voor iedereen lastiger om gefocust te blijven.”

Wees specifiek. Niet “je bent altijd negatief,” maar een concreet voorbeeld van wanneer en wat.

Dan: “Ik wil je steunen, maar ik heb ook nodig dat dit verandert. Wat heb je van mij nodig om dat te laten lukken?”

Je bent nog steeds ondersteunend. Maar je maakt duidelijk dat dit niet zo door kan gaan.

Je team kijkt mee

Je team let op hoe jij hiermee omgaat. Dit is een fundamenteel onderdeel van wat organisaties bouwen via management training: het bewaken van de teamcultuur. Dat weegt zwaarder dan aardig gevonden worden.

Laat je negativiteit de vrije loop? Dan leren mensen dat klagen prima is. Snoer je alle kritiek de mond? Dan leren ze om nooit meer iets te zeggen.

Goed omgaan met een negatieve medewerker als leidinggevende is eigenlijk het managen van de cultuur van je hele team. Pak het goed aan en iedereen profiteert. Vermijd het en iedereen lijdt eronder.

Wat je deze week kunt doen

Als je iemand hebt die consequent negatief is:

  1. Bepaal of het een patroon is of een slechte periode.
  2. Vraag jezelf eerlijk af: heb ik al een oordeel? Zo ja, zet dat eerst opzij.
  3. Plan een informeel één-op-één gesprek. Geen agenda, geen formele toon.
  4. Begin met oprechte nieuwsgierigheid: “Ik zie dat je gefrustreerd lijkt. Wat speelt er?”
  5. Verandert er na twee weken niets? Voer dan het gesprek over grenzen, met een concreet voorbeeld.

Je team heeft iemand nodig die bereid is om ongemakkelijke gesprekken te voeren als het ertoe doet. En die ze ingaat met de wil om te begrijpen, niet alleen om te corrigeren.

Plan een gratis kennismaking. Gewoon om te kijken of het klikt en waar jij nu echt mee geholpen bent.

De ervaren rot aanspreken: Jouw gezag is geen aanval op zijn ervaring

Deze blog biedt empathische begeleiding voor jonge managers die feedback geven aan ervaren medewerkers. Het legt uit hoe DISC-kleuren helpen om weerstand te verminderen bij senior experts. De tekst benadrukt persoonlijk leiderschap als de basis voor authentiek gezag.

Je voelt de spanning waarschijnlijk in je maag. De medewerker tegenover je kent het bedrijf door en door. Hij was er al toen jij nog op school zat. Toch moet je hem nu aanspreken op zijn gedrag of resultaten. Dat voelt ongemakkelijk en misschien zelfs onrechtvaardig. Dat is een volkomen menselijke reactie.

Waarom jouw feedback noodzakelijk is

Leiderschap gaat niet over wie de meeste dienstjaren op de teller heeft staan. Je bent in deze rol geplaatst om het team naar een hoger niveau te tillen. Dat betekent dat je de plicht hebt om iedereen aan te spreken. Ervaring is enorm waardevol. Toch is het geen vrijbrief voor een negatieve houding. Het is jouw verantwoordelijkheid om de standaard voor het hele team te bewaken. Juist omdat je geeft om het gezamenlijke resultaat en de werksfeer.

‘Meekleuren’ met de ander

Het DISC model helpt je om echt contact te maken. Iedereen communiceert namelijk vanuit een eigen kleurvoorkeur. Een medewerker met veel Rood waardeert een directe aanpak en snelle resultaten. Bij de kleur Geel draait het vooral om erkenning en enthousiasme voor het werk. De kleur Groen vraagt om een veilige omgeving en een rustige opbouw van het gesprek. Mensen met een Blauwe voorkeur hechten juist veel waarde aan feiten en kwaliteit. Door mee te kleuren verlaag je de weerstand bij de senior expert. Je spreekt hun taal zonder je eigen autoriteit te verliezen.

Persoonlijk leiderschap als fundament

Echte impact begint bij persoonlijk leiderschap. Het betekent dat je eigenaarschap neemt voor je eigen ongemak. Verberg je niet achter protocollen of je nieuwe functietitel. Gebruik je eigen kwetsbaarheid juist als een kracht. Je mag benoemen dat je het gesprek spannend vindt vanwege zijn grote expertise. Dit haalt de hiërarchische angel direct uit de lucht. Het schept een basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid.

Hulp nodig bij deze lastige gesprekken? Leiderschapscoaching helpt je om steviger in je schoenen te staan.

Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.

Leidinggevenden voorbereiden op AI: de skills die er echt toe doen

Leadership coaching Amsterdam | David Buirs

De managementvaardigheden die AI niet kan vervangen. En waarom je er nu aan moet werken.

David Buirs is Leadership en Executive Coach in Amsterdam. In dit artikel onderzoekt hij wat AI-automatisering betekent voor nieuwe en doorgroeiende leidinggevenden: welke vaardigheden ingehaald worden door technologie, welke juist zwaarder gaan wegen, en waarom de lat voor elke manager snel hoger komt te liggen. Relevant voor leidinggevenden, HR-professionals en organisaties die nadenken over leiderschapsontwikkeling in het AI-tijdperk.

De meeste leiderschapstrainingen leren hetzelfde. Doelen stellen. Voortgang bewaken. Plannen. Gestructureerde meetings leiden. Beoordelingsgesprekken voeren.

Nuttige vaardigheden. En AI gaat een groot deel ervan automatiseren.

Niet volledig. Niet morgen. Maar de richting is helder, en het gaat sneller dan de meeste organisaties beseffen.

De afgelopen jaren heb ik tientallen gesprekken gevoerd met senior leidinggevenden in uiteenlopende sectoren. Directeuren, VP's, executives die deze transitie nu al in de praktijk ervaren. En er tekent zich een patroon af. De technische kant van management, de administratieve ruggengraat van de rol, wordt steeds minder bepalend voor wie een goede leider is en wie niet.

Wat overblijft, en wat steeds minder aan een machine kan worden overgelaten, is moeilijker te leren. En veel waardevoller.

Wat Gallup al jaren zegt

Voor we het over AI hebben, is er een cijfer dat al zonder AI voor onrust zou moeten zorgen.

Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams en concludeerde dat slechts één op de tien managers van nature het talent heeft om goed leiding te geven. De andere 90 procent heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen in de rol. Gallup schat ook dat het dichten van dit managementgat wereldwijd bijna tien biljoen dollar aan productiviteit kan vrijmaken.

Tien biljoen. En toch promoveert de meeste organisaties gewoon hun beste specialist, geeft hem of haar een nieuwe titel, en laat hem verder zelf uitzoeken.

Het resultaat is voorspelbaar. Teams haken af. Prestaties dalen. Je beste mensen vertrekken. En HR is de schade aan het beperken van een probleem dat voorkomen had kunnen worden.

Dit was altijd al waar. Maar AI gaat het veel sneller zichtbaar maken.

De vaardigheden die geautomatiseerd worden

In mijn gesprekken met senior leidinggevenden is er groeiende consensus over welke onderdelen van management het meest kwetsbaar zijn voor automatisering. Doelstellingskaders. Voortgangsdashboards. Vergaderverslagen. Plannen en prioriteren. Analyse van prestatiedata. Compliancebewaking. Zelfs gestructureerde feedbacktemplates.

Dit zijn dingen die AI-tools nu al redelijk goed doen, en elk jaar beter zullen doen. Het zijn ook, niet toevallig, de dingen waar de meeste leiderschapstrainingen het grootste deel van hun tijd aan besteden.

Dat is een probleem. Want als je managers primair ontwikkelt op taken die geautomatiseerd worden, train je voor gisteren.

De vaardigheden die zwaarder gaan wegen

De leidinggevenden met wie ik spreek zijn consistent helder over wat er meer toe gaat doen. Niet in plaats van de basis. Maar bovenop de basis, met veel groter gewicht.

Motiveren. Begrijpen wat elk individu in je team drijft. Omstandigheden creëren waarin mensen goed werk willen leveren, niet alleen presteren voor een publiek.

Echte verbinding maken. Geen teamuitjes. Oprechte interesse in de mensen met wie je werkt. Dit is wat psychologische veiligheid creëert. En psychologische veiligheid is wat mensen aanzet om zich uit te spreken, risico te nemen en te groeien.

Een visie creëren en overbrengen. Waar gaan we naartoe, en waarom doet dat ertoe? Machines kunnen roadmaps genereren. Alleen een mens kan anderen laten geloven in een richting.

Oordeel in complexe situaties. Wanneer de data ambigu is, wanneer het goede antwoord onduidelijk is, wanneer waarden botsen. AI kan opties aanreiken. Het kan de verantwoordelijkheid niet dragen.

Betere vragen stellen. Je team coachen in plaats van hun problemen oplossen. Mensen helpen helderder te denken in plaats van ze antwoorden te geven. Dit is een van de meest waardevolle dingen die een leider kan doen, en een van de moeilijkste om te ontwikkelen.

Coachen als leiderschapsstijl. Niet als losse interventie, maar als manier van werken. De capaciteit van mensen opbouwen over tijd. Jezelf minder noodzakelijk maken, niet meer centraal.

Conflicten en moeilijke gesprekken navigeren. Niet vermijden. Niet zo zacht formuleren dat ze betekenisloos worden. Ze direct voeren, met zorg, op een manier die de relatie versterkt in plaats van beschadigt.

Communiceren onder onzekerheid. Helder zijn wanneer dingen niet helder zijn. Mensen geaard houden in turbulente periodes. Dit is steeds meer wat senior leidinggevenden onderscheidt als het aankomt op het behouden van hun teams.

Niets hiervan is nieuw. Wat nieuw is, is hoeveel zwaarder het gaat wegen in de jaren die komen.

De agent-economie: minder mensen, hogere verwachtingen

Er is een tweede verandering op komst die de meeste organisaties nog niet hardop benoemen.

Bedrijven zullen waarschijnlijk minder medewerkers hebben. Niet omdat het werk verdwijnt, maar omdat individuele medewerkers steeds vaker autonome programma's gaan aansturen die delen van dat werk uitvoeren. AI-agents die onderzoek doen, rapporteren, schrijven, analyseren, klantcontact afhandelen. De mens in de keten wordt de beslisser, de kwaliteitsbewaker, de strategische regisseur van dat werk.

Minder mensen die meer doen. Elke medewerker draagt meer verantwoordelijkheid. Elke leidinggevende stuurt een team van mensen én een laag geautomatiseerde processen aan.

Dit betekent minder leiderschapsposities overall. En significant hogere verwachtingen voor de posities die overblijven.

Up or out komt naar alle sectoren

De grote consultancybureaus werken al decennia met een "up or out"-model. Je ontwikkelt, je groeit, je pakt meer op, of je vertrekt. Er is geen comfortabel middenniveau.

Dat model verspreidt zich. De economische logica van AI-gedreven efficiëntie duwt organisaties naar slankere, veeleisendere structuren. Het comfortabele midden wordt steeds lastiger vast te houden.

Wat dit praktisch betekent: leidinggevenden die hun menselijke vaardigheden niet actief ontwikkelen, die leunen op vakinhoudelijke expertise en hopen dat dat genoeg is, zullen merken dat hun positie steeds moeilijker te handhaven valt. Niet in een abstracte toekomst. In de komende jaren.

Dit is geen dreigement. Het is een beschrijving van een landschap dat al aan het veranderen is. En het landschap kennen is de eerste stap om er goed doorheen te navigeren.

Wat dit betekent voor leiderschapsontwikkeling nu

De organisaties die deze transitie goed doorstaan, behandelen leiderschapsontwikkeling nu al als iets meer dan een eendaagse training of een jaarlijkse informatie-dump.

Ze stellen andere vragen. Niet alleen "was de training goed?" Maar: is er iets veranderd? Coachen onze managers hun teams anders? Worden moeilijke gesprekken eerder gevoerd? Verbetert de feedbackcultuur?

Daarom levert management training die gebouwd is op leerwetenschap, met echte aandacht voor transfer en gedragsverandering over tijd, andere resultaten dan een standaardprogramma. Niet omdat de inhoud geheimzinnig is. Omdat de architectuur anders is.

En voor individuele leidinggevenden die dit landschap navigeren: leiderschapscoaching biedt een dedicated ruimte om precies de vaardigheden te ontwikkelen die niet geautomatiseerd kunnen worden. Coaching, communicatie, oordeelsvorming, zelfbewustzijn. De vaardigheden die de komende tien jaar je carrière bepalen.

Zit je rol op een meer senior niveau en denk je na over leiderschapsimpact op directie- of executiveniveau, dan is executive coaching een logische verdieping.

Begin nu, niet wanneer de druk je dwingt

De managers en leidinggevenden die het gaan redden zijn niet per se de meest getalenteerde. Het zijn de mensen die hun ontwikkeling serieus namen voordat de externe druk dat onvermijdelijk maakte.

Communicatie. Coachen. Oordeelsvorming. Verbinding. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Het zijn de vaardigheden die het moeilijkst te vervangen zijn, en het moeilijkst snel te ontwikkelen als je er niet al mee bezig bent.

Het moment om eraan te werken is niet wanneer je onder druk staat. Het is nu, terwijl je de ruimte hebt om ze bewust op te bouwen.

Ben je benieuwd wat dat voor jou of je organisatie zou kunnen betekenen? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen. Gewoon een goed gesprek.