Dit artikel beschrijft een leiderschapstraject voor scale-ups gericht op nieuwe managers. Het benadrukt de transitie naar AI-agents en de noodzaak van menselijke oordeelsvorming. De aanpak combineert herhaling van kernmodellen met 1-op-1 coaching voor meetbare gedragsverandering.
Continue reading
Ken je dat gevoel dat je alle kanten op wordt getrokken? Klanten willen meer werk voor minder geld. Het senior management wil resultaten voor gisteren. Je team is uitgeput en zegt dat ze niks meer aan kunnen. Herkenbaar?
Veel managers voelen dit. Je jongleert constant met hoge verwachtingen en te weinig middelen. En ik snap het. Als je zo druk bent, voelt leren hoe je team ontwikkelen als nieuwe manager gewoon niet urgent. Er is altijd iets dat harder dringt.
Maar er is iets dat de meesten van ons missen als we in die modus zitten.
Hier een voorbeeld. Je besteedt één uur aan een leersessie met je team van tien mensen. Je helpt ze beter te worden in het aanpakken van een specifiek type klantsituatie. Elke persoon wordt maar 1% beter in hun werk. Slechts 1%.
Kijk nu naar de wiskunde. Elk teamlid werkt ongeveer 2.000 uur per jaar. Over tien mensen heen is dat 20.000 uur totaal werk. Een verbetering van 1% over die 20.000 uur betekent dat je zojuist 200 uur extra capaciteit hebt gecreëerd.
Vanuit één uur van jouw tijd.
En als iemand daadwerkelijk een betekenisvolle vaardigheid leert, verbeteren ze meestal met veel meer dan 1%. De meesten van ons stoppen nooit om dat uit te rekenen. We zijn te druk met zelf elk probleem op te lossen.
Zo gaat het meestal. Je team heeft bepaalde vaardigheden nog niet. Dus als er iets complexs opduikt, handel jij het af. Probleem opgelost.
Behalve dat volgende week een vergelijkbare situatie zich voordoet. Ze hebben die vaardigheden nog steeds niet. Dus spring je weer bij. Elke keer dat je dat doet, maak je jezelf noodzakelijker. Ze groeien niet omdat jij blijft bijspringen. Jij blijft bijspringen omdat ze nog niet gegroeid zijn.
Simon Sinek zegt het goed: als leider zorg je voor de mensen die voor de klanten zorgen. Jouw taak is om hen te ondersteunen en te helpen beter te worden. Dit betreft communicatie, technische vaardigheden, of wat ze het meest nodig hebben. Dit is een kernonderdeel van effectieve management training.
Ik heb dit mijn topprioriteit gemaakt, en het heeft zich terugbetaald. Niet alleen in hoeveel het team gedaan krijgt. Het blijkt uit hoe gemotiveerd en betrokken ze zijn.
Dit is hoe dat er voor jou uit kan zien. Je zou wekelijkse leersessies kunnen houden waar iemand iets doorneemt dat niet ging zoals gepland. Een moeilijk gesprek. Een beslissing die ze nu anders zouden nemen. De sleutel is om het veilig te laten voelen.
Prijs ze voor hun bereidheid om te delen. Houd de focus op wat iedereen ervan kan leren. Eerste pogingen horen ruw te zijn.
Balanceer het vervolgens. Kijk ook naar iets dat echt goed ging. Wat maakte het verschil? Houd beide gesprekken over de situatie, nooit over de persoon. Waardeer beide mensen evenveel voor het delen. Je laat je team zien dat leren belangrijker is dan het altijd goed doen.
Overweeg om twee aparte gesprekken te hebben met je mensen. Eén voor prestaties, en één voor hun ontwikkeling. In het ontwikkelingsgesprek praat je niet over targets of resultaten.
Je stelt vragen zoals: waar wil je beter in worden? Wat voor werk vind je eigenlijk leuk? Hoe kan ik je helpen groeien? Als je die tijd beschermt zoals een klantafspraak, stuur je een duidelijk signaal. Het laat zien waar je om geeft als leider. Dit is waar leiderschapscoaching om draait.
Merk op waar elke persoon beter in wil worden. Vind dan mogelijkheden om ze werk te geven dat hen een beetje uitdaagt. Werk dat jij waarschijnlijk zelf zou kunnen afhandelen, maar dat hen zou helpen groeien. Het kost ze misschien in het begin langer. Dat is een beetje het punt.
En je hoeft niet de technische expert in de kamer te zijn. Als je team meer weet dan jij op bepaalde gebieden, is dat prima. Je kunt net zo goed de facilitator zijn als de expert. Iemand deelt een situatie, de groep denkt er samen over na. Jij zorgt dat het gesprek nuttig en veilig blijft.
De tijd die je hierin steekt blijft zich terugbetalen. In resultaten, ja. Maar ook in hoeveel je team eigenlijk wil verschijnen. Kijken hoe iemand iets aanpakt dat ze zes maanden geleden niet aankonden, is een van de beste gevoelens in dit werk.
Ik weet dat je agenda al vol staat. Probeer gewoon één leersessie in de komende twee weken. Iets dat mis ging, iets dat goed ging. Kijk hoe je team reageert. Dat is meestal genoeg om te zien of dit het waard is om er tijd voor vrij te maken.
Geïnteresseerd of nieuwsgierig? Laten we praten. Plan hier je gratis kennismaking. Vrijblijvend.
Dit artikel beschrijft de persoonlijke transformatie van een taakgerichte manager naar relationeel leiderschap. Het biedt concrete stappen voor managers die meer authentieke verbinding willen voelen met hun team, voorbij efficiëntie en controle.
Continue reading
Het artikel contrasteert politieke spelletjes met inhoudelijke impact als strategie voor promotie. Het legt de focus op de Power Paradox en het gevaar van het Peter Principe voor nieuwe managers. Er worden vier concrete tips gegeven voor duurzame groei door persoonlijke ontwikkeling en feedback.
Iedereen wil snel doorgroeien. Je bent net manager geworden en je denkt al na over de volgende stap. VP. Director. Hoger op de ladder. Dat is normaal. Ambitie is goed. Maar er zijn twee manieren om sneller promotie te maken als nieuwe manager. Eentje werkt op korte termijn maar laat je leeg achter. De andere duurt misschien iets langer, maar je wordt er een betere leider van.
Je kent ze wel. De managers die precies weten wanneer de directeur langsloopt. Die altijd in de juiste meetings zitten. Die zich omhoog slijmen door precies te zeggen wat de baas wil horen. Corporate politics. Zichtbaarheid boven impact. Praten over resultaten in plaats van ze daadwerkelijk bereiken. Werkt het? Ja, soms. Je kunt op die manier VP worden. Misschien zelfs snel. En dan? Dan heb je een titel. Maar geen respect. Geen team dat echt achter je staat. Geen gevoel dat je iets opbouwt dat betekenis heeft. Je wordt wakker als VP en voelt je leeg. Want diep van binnen weet je: je hebt niet de impact gemaakt waar je toe in staat was. Je hebt alleen beter gespeeld.
Psycholoog Dacher Keltner ontdekte iets interessants: mensen komen vaak in machtposities door eigenschappen als empathie, samenwerking en anderen helpen. Maar zodra ze die macht hebben, verliezen ze precies die eigenschappen. Ze worden egoïstischer. Minder empathisch. Meer gefocust op zichzelf. En dan beginnen ze die macht te verliezen. Dat is de paradox. De eigenschappen die je naar boven brengen, zijn niet dezelfde die je gebruikt als je er bent. Tenzij je daar bewust op let, bijvoorbeeld via leiderschapscoaching.
Hier is een andere manier om sneller promotie te maken als nieuwe manager: word obsessief goed in je huidige rol. Niet door politiek te spelen. Maar door je deze vraag te stellen: welke positieve impact kan ik maken op de mensen om me heen? Op je team. Op andere afdelingen. Op je baas. Op klanten. Als je promotie krijgt? Geweldig. Grotere rol, grotere impact. Als het langer duurt? Je bent toch al bezig met werk dat er toe doet. Je bouwt iets op. Je ontwikkelt mensen. Je maakt dingen beter. Deze aanpak voelt misschien langzamer. Maar uiteindelijk kom je verder. Met meer respect, meer impact, en een team dat echt achter je staat.
Je kunt de snelle route nemen. Politiek spelen. Zichtbaar zijn. Omhoog slijmen. Of je kunt focussen op impact. Op betekenisvol werk. Op mensen helpen groeien. Beide kunnen je een promotie opleveren. Maar alleen één laat je wakker worden met het gevoel dat je iets opbouwt dat er toe doet. Sneller promotie maken als nieuwe manager begint met de vraag: wil je een titel, of wil je een leider zijn waar mensen achter willen staan?
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.
Dit artikel leert nieuwe managers beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende. Het behandelt strategieën zoals inspelen op eigenbelang (WIIFM), relaties bouwen en vragen stellen in plaats van bevelen. De tekst focust op het creëren van impact zonder te leunen op formele hiërarchie.
Je moet Marketing zover krijgen dat ze jouw feature bovenaan de roadmap knallen. Je moet je teamlid zover krijgen dat die taak niet blijft liggen, maar vandaag wordt afgetikt. Je hebt Engineering nodig om die bug nu te fixen, niet over drie sprints.
Een titel hebben betekent niet dat mensen automatisch doen wat je vraagt. Zelfs je eigen team niet.
Je team kan je advies negeren. Andere afdelingen zullen dat zeker doen. Als je om hulp vraagt, krijg je een “we kijken wel wat we kunnen doen”, wat in de praktijk “waarschijnlijk niet” betekent.
Dit is een van de lastigste onderdelen van je nieuwe rol: beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende. Het is vaak de eerste horde die we tackelen in leiderschapscoaching.
Natuurlijk, op papier rapporteert je team aan jou. Maar als je leidt door puur op je strepen te staan, verlies je.
Mensen doen het minimale als je ze dwingt. Ze worden creatief als je ze inspireert.
En voor iedereen buiten je team? Daar heb je nul autoriteit. Zij hebben hun eigen prioriteiten, managers en deadlines.
De meeste startende managers proberen wat vroeger werkte: behulpzaam zijn, hard werken en hopen dat het opvalt. Dat is niet meer genoeg. Standaard management training slaat deze politieke realiteit vaak over, maar je moet leren hoe dit spel werkt.
Iedereen luistert naar dezelfde zender: WIIFM. What’s In It For Me.
Wanneer je om hulp vraagt, denken zij: “Hoe helpt dit mij? Wat verlies ik als ik ja zeg?”
De meeste nieuwe managers pitchen wat zij nodig hebben. “Ik heb je review vrijdag nodig.” “Kun je ons verzoek prioriteit geven?”
Dat gaat allemaal over jou. Niet over hen.
Zoek uit waar zij om geven en kader je verzoek daar omheen.
Mensen geven niet om jouw problemen. Laat zien hoe jij hun problemen oplost.
Wat niet werkt: iemand drie maanden negeren en dan verschijnen als je iets nodig hebt.
Dit geldt ook voor je eigen team. Als je mensen alleen spreekt tijdens functionele one-on-ones, ben je transactioneel. Dat voelen ze.
Investeer in relaties als je niets nodig hebt. Koffie drinken. Korte check-ins. Vragen naar hun projecten.
Dit voelt inefficiënt als je agenda al vol zit. Maar op het moment dat je écht iets nodig hebt, ben je geen vreemde die iets eist. Je bent iemand die ze kennen en willen helpen.
Wil je dat mensen je helpen? Help hen eerst.
Zorg dat zij goed voor de dag komen bij de mensen die voor hen belangrijk zijn.
Als jij zorgt dat iemand anders succesvol is, onthouden ze dat.
Startende managers hebben vaak het gevoel dat ze zich moeten bewijzen, dus claimen ze de eer. Dat is kortetermijndenken. Je valuta is relaties. Geef die uit door anderen te laten schitteren.
Je hebt geen echte autoriteit. Zelfs niet bij je team. Dus stop met het gebruiken van macht die je niet hebt.
Naar je team: In plaats van: “Je moet X doen.” Probeer: “Wat is er nodig om X deze week af te krijgen?”
Naar andere afdelingen: In plaats van: “Kunnen jullie dit voorrang geven?” Probeer: “Wat zou er moeten gebeuren om dit naar voren te halen?”
In plaats van: “We hebben dit vrijdag nodig.” Probeer: “Vrijdag is onze ideale tijdlijn. Wat is realistisch aan jullie kant?”
Vragen leveren informatie op. Je leert over beperkingen die je niet kende. En ze creëren draagvlak. Als iemand helpt het probleem op te lossen, voelen ze zich eigenaar van de oplossing.
Mensen haken af als je praat over de deadline van jouw project. Ze letten op als je praat over wat er echt toe doet.
Verbind wat jij nodig hebt aan wat het bedrijf belangrijk vindt.
Naar je team: In plaats van: “We moeten deze deadline halen.” Probeer: “De directie kijkt mee met dit project. Op tijd leveren laat zien dat wij kunnen executeren.”
Naar andere afdelingen: In plaats van: “We moeten deze feature volgend kwartaal lanceren.” Probeer: “De directie wil groeien in de grootzakelijke markt. Deze feature is precies waar die klanten om vragen.”
Mensen willen werken aan dingen die ertoe doen. Laat zien waarom jouw project belangrijk is.
Kies één persoon van wie je deze maand iets nodig hebt (binnen of buiten je team). Voordat je het vraagt:
Leren beïnvloeden zonder macht als nieuwe leidinggevende vergt oefening. Maar managers die dit doorhebben, krijgen dingen gedaan dwars door de organisatie heen, zelfs als niemand naar ze hoeft te luisteren.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatie te bespreken.
Dit artikel behandelt de druk van omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende. Het helpt nieuwe managers onderscheid te maken tussen onredelijke eisen en hun eigen leerproces. Concrete scripts voor het managen van je baas en het stellen van prioriteiten worden aangereikt.
Drie maanden in je eerste managementrol en je verdrinkt.
Je baas wil gisteren resultaten zien. Je team heeft hulp nodig. Je bent nog aan het uitvogelen wat goed management überhaupt is. En ergens tussendoor moet je ook nog je eigen werk doen.
Niemand vertelde je dat het zou voelen als leren zwemmen terwijl iemand vanaf de kant schreeuwt dat je de wedstrijd moet winnen. Omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende is vaak de eerste echte crisis die je tegenkomt.
Hier is wat de meeste startende leiders te weinig horen: dit gevoel is normaal.
Je kreeg promotie omdat je goed was in je oude werk. Nu heb je een compleet andere baan. Waar helpen niet betekent dat je het werk zelf doet. Waar jouw succes afhangt van de prestaties van anderen.
En terwijl jij die nieuwe rol nog aan het ontdekken bent, verwacht je baas dat je levert alsof je dit al jaren doet.
Nieuwe managers worden van twee kanten klemgezet.
Je team heeft je nodig. Ze hebben vragen. Ze hebben besluiten nodig. Ze kijken of jij wel een goede manager gaat zijn.
Je baas wil resultaten. Die wil voortgang, goed nieuws, bewijs dat jouw promotie de juiste keuze was. Vaak slaan bedrijven essentiële management training over, in de veronderstelling dat je het “wel even oppikt”.
En jij? Jij probeert te begrijpen hoe een één-op-één gesprek werkt. Hoe je feedback geeft. Of je bij al die vergaderingen moet zijn. Niemand geeft je ruimte om te leren. Iedereen neemt aan dat je het al weet.
Soms kun je niet zien of de verwachtingen echt onrealistisch zijn, of dat je gewoon overweldigd bent omdat alles nieuw is.
Het is misschien onrealistisch als:
Het is misschien een leercurve als:
Beide kunnen waar zijn. De verwachtingen kunnen agressief zijn én jij kunt nog aan het leren zijn.
Dit is het gesprek dat nieuwe managers vermijden. Je wilt niet toegeven dat je worstelt. Je wilt niet lijken alsof je smoesjes verzint.
Maar zwijgen helpt niet. Begin met wat je leert, niet met wat er misgaat.
Het script: “Ik wil het over prioriteiten hebben. Ik ben drie maanden bezig en leer enorm veel over mijn rol. Ik wil zeker weten dat ik focus op wat voor jou het belangrijkst is. Kunnen we bespreken hoe succes er dit kwartaal voor mij uitziet?”
Je zegt niet “dit is te moeilijk.” Je zegt “ik wil dit goed doen, help me begrijpen wat dat betekent.”
Word daarna specifiek over beperkingen: “Op dit moment jongleer ik met [lijst 3-4 grote dingen]. Als X de prioriteit is, wil ik zeker weten dat ik de middelen heb om te leveren. Dat kan betekenen dat Y opschuift of dat ik hulp krijg bij Z. Wat is wijsheid?”
Je laat zien dat je keuzes begrijpt. Je managet verwachtingen, je klaagt niet.
Kies je gevechten bij het omgaan met onrealistische verwachtingen als beginnend leidinggevende.
Onderhandel niet over:
Onderhandel wel over:
Soms zijn de verwachtingen niet onrealistisch. Je managet gewoon nog niet goed.
Signalen dat dit het geval is:
Als dit bekend klinkt, is het antwoord niet om de verwachtingen te verlagen. Word beter in managen. Dit is waar leiderschapscoaching essentieel wordt. Je moet leren delegeren en die ongemakkelijke gesprekken voeren.
Dit is lastig toe te geven. Maar het is op te lossen.
Je doet je oude werk niet slecht. Je leert een compleet nieuw vak.
Dat kost tijd. Dat vraagt om fouten maken. Dat vraagt om hulp vragen, zelfs als dat ongemakkelijk voelt.
De managers die deze fase overleven zijn niet degenen die nooit worstelden. Het zijn degenen die uitvogelden hoe ze om hulp moesten vragen en bleven leren, ook als het zwaar was.
Deze week:
Je hoeft het nog niet allemaal te weten. Je hoort het nu uit te zoeken.
Dit artikel helpt startende managers bij het omgaan met een negatieve medewerker. Het maakt onderscheid tussen tijdelijke frustratie en schadelijke patronen. Managers krijgen een concreet stappenplan voor het voeren van zowel het verkennende als het begrenzende gesprek.
Iemand in je team is negatief. Elke vergadering hebben ze een klacht. Elk besluit wordt begroet met een eye-roll. Elk nieuw initiatief krijgt een “ja, maar…”
Zeg je er iets van? Negeer je het? Je wilt mensen niet de mond snoeren. Maar je kunt ook niet doen alsof dit niet gebeurt. Effectief omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende is geen keuze, maar noodzaak voor je geloofwaardigheid.
De meeste starters zien negativiteit en doen niets. Je bent bang om het erger te maken. Bang dat ze defensief worden. Bang dat het lijkt alsof je niet tegen feedback kunt.
Dus wacht je af. Je hoopt dat het overwaait.
Dat doet het niet.
Ik heb dit talloze keren gezien. Eén medewerker begint te klagen. Eerst is het er maar één. Dan doet een ander mee. Voor je het weet focust de helft van je team op wat er mis is.
Negativiteit verspreidt zich als een olievlek. Teamvergaderingen veranderen in klaagsessies. Goede ideeën worden afgeschoten. Omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende betekent niet dat je kritiek moet smoren. Soms is negativiteit nuttige feedback, verpakt in frustratie. Jouw taak is om het onderscheid te maken.
Kijk het even aan. Heeft deze persoon een zware week, of is dit wie ze elke dag zijn?
Eén slechte dag maakt iemand niet negatief. Zelfs een slechte week niet. Mensen raken gefrustreerd. Dat is normaal.
Maar als het drie weken duurt en elk gesprek negatief is, heb je een patroon. Patronen lossen zichzelf niet op. Hoe langer je wacht, hoe moeilijker het gesprek wordt.
Grijp in als:
Laat het gaan als:
Het verschil? “Dit proces werkt niet vanwege X” is feedback. “Alles is hier vreselijk” is negativiteit.
Begin zacht. Wees nieuwsgierig, niet confronterend. Dit is een vaardigheid die we vaak oefenen in leiderschapscoaching, omdat de juiste toon hier cruciaal is.
Neem iemand even apart. Gewoon een informeel gesprek.
“Hé, het valt me op dat je gefrustreerd lijkt de laatste tijd. Is alles oké? Is er iets waar ik bij kan helpen?”
Geen beschuldigingen. Zeg niet “je bent negatief.” Wees oprecht nieuwsgierig.
Vaak breekt dit het ijs. Misschien speelt er iets wat je niet wist. Luister. Verdedig jezelf niet en ga niets uitleggen. Hoor ze alleen aan.
Zit er een echt probleem onder? Los het samen op. “Wat zou dit beter maken?” Nu ben je een probleem aan het oplossen, in plaats van een houding te managen.
Soms werkt de zachte aanpak niet. Ze leken een dag beter. Nu vallen ze terug in hetzelfde gedrag.
Dit is het moment voor grenzen.
“We spraken elkaar vorige week en ik dacht dat we vooruitgang boekten. Maar ik hoor nog steeds veel negativiteit in overleggen. Ik moet direct zijn: dit beïnvloedt het team. Als jij [specifiek voorbeeld], maakt dat het voor iedereen lastiger om gefocust te blijven.”
Wees specifiek. Niet “je bent altijd negatief”, maar “in de meeting van gisteren, toen Sarah het nieuwe proces voorstelde, zei je direct dat het niet zou werken zonder haar uit te laten praten.”
Dan: “Ik wil je steunen, maar ik heb ook nodig dat dit verandert. Wat heb je van mij nodig om dat te laten lukken?”
Je bent nog steeds ondersteunend. Maar je maakt duidelijk dat dit niet zo door kan gaan.
Je team let op hoe jij hiermee omgaat. Dit is een fundamenteel onderdeel van management training: het bewaken van de teamcultuur. DIt is veel belangrijker dan aardig gevonden worden als manager.
Laat je negativiteit de vrije loop? Dan leren ze dat klagen prima is. Snoer je alle klachten de mond? Dan leren ze om nooit iets te zeggen.
Succesvol omgaan met een negatieve medewerker als nieuwe leidinggevende is eigenlijk het managen van de cultuur van je hele team. Pak het goed aan en iedereen profiteert. Vermijd het en iedereen lijdt eronder.
Als je iemand hebt die consequent negatief is:
Je team heeft iemand nodig die bereid is om ongemakkelijke gesprekken te voeren als het ertoe doet.
Dit artikel behandelt grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden met lessen uit improvisatietheater. Het toont hoe de ‘Ja, en’-methode helpt om tijd te bewaken zonder de relatie te schaden. Managers leren nee zeggen om ruimte te maken voor strategisch werk.
Je bent net gepromoveerd tot manager. Gefeliciteerd. Nu wil iedereen iets van je.
Je inbox stroomt over. Je agenda zit vol. Voor de derde keer vandaag vraagt iemand of je “heel even” tijd hebt. Je zegt overal ja op. Want dat is wat goede managers doen, toch?
Fout. Als je dit blijft doen, verdrink je in de urgente zaken van anderen. Je eigen werk blijft liggen. Effectief grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden is geen luxe. Het is pure noodzaak om te overleven in je nieuwe rol.
De meeste nieuwe managers worstelen hiermee omdat ze aardig gevonden willen worden. Dit zie ik voortdurend terug in mijn leiderschapscoaching. De angst om de ‘bad guy’ te zijn regeert.
Je herinnert je vast die managers die na hun promotie veranderden. Afstandelijk. Onbereikbaar. Jij nam je voor om anders te zijn. Benaderbaar. Met een échte open-deur-beleid.
Dus zeg je ja op alles. Elke vergadering. Elke vraag. Elk probleem dat je team prima zelf kan oplossen. En vervolgens vraag je je af waarom je uitgeput bent.
Als je altijd ja zegt, blijft het echte werk liggen:
Je denkt dat grenzen je onsympathiek maken. Maar dit is wat er werkelijk gebeurt als je ze niet stelt.
Je team leert dat ze jou voor alles nodig hebben. Je creëert afhankelijke medewerkers die stoppen met zelf nadenken. Dit is precies waarom organisaties investeren in management training: om te voorkomen dat de manager de bottleneck wordt die de hele afdeling vertraagt.
Je baas denkt dat je alleen geschikt bent voor kleine taken. Je hebt immers nooit tijd voor het grotere, strategische werk. Je raakt geïrriteerd en moe. Mensen voelen dat. Het werk dat je team écht verder helpt, gebeurt niet.
Hier is een simpele techniek voor grenzen stellen, zonder als een eikel te klinken.
In improvisatietheater gebruiken acteurs “ja, en” om iets te accepteren en er iets aan toe te voegen. Jij kunt dit gebruiken om een verzoek te erkennen, zonder het direct uit te voeren.
De “Ja, en” in de praktijk:
Dit werkt omdat je de ander ziet. Ze voelen zich niet afgewimpeld. Maar je beschermt wel je tijd.
Hier zijn concrete grenzen waarmee je direct kunt starten.
Voor je tijd:
Voor wat je doet:
Voor beslissingen:
Deze grenzen beschermen niet alleen jou. Ze helpen je team beter te worden in hun werk.
Kies één ding dat je steeds van je werk houdt. Bedenk een “ja, en” reactie om het om te buigen. Gebruik die reactie drie keer deze week.
Het zal ongemakkelijk voelen. Dat is normaal. Iemand zal misschien tegensputteren.
Maar je krijgt tijd terug. Om te plannen. Om na te denken. Om je team te laten groeien in plaats van de hele dag brandjes te blussen. Grenzen stellen voor beginnend leidinggevenden betekent dat je eindelijk toekomt aan de kern van je vak. Plannen. Mensen ontwikkelen. Beslissingen nemen.
Je team heeft je niet elke seconde nodig. Ze hebben je helder en gefocust nodig.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jou te bespreken.
Deze blog biedt empathische begeleiding voor jonge managers die feedback geven aan ervaren medewerkers. Het legt uit hoe DISC-kleuren helpen om weerstand te verminderen bij senior experts. De tekst benadrukt persoonlijk leiderschap als de basis voor authentiek gezag.
Je voelt de spanning waarschijnlijk in je maag. De medewerker tegenover je kent het bedrijf door en door. Hij was er al toen jij nog op school zat. Toch moet je hem nu aanspreken op zijn gedrag of resultaten. Dat voelt ongemakkelijk en misschien zelfs onrechtvaardig. Dat is een volkomen menselijke reactie.
Leiderschap gaat niet over wie de meeste dienstjaren op de teller heeft staan. Je bent in deze rol geplaatst om het team naar een hoger niveau te tillen. Dat betekent dat je de plicht hebt om iedereen aan te spreken. Ervaring is enorm waardevol. Toch is het geen vrijbrief voor een negatieve houding. Het is jouw verantwoordelijkheid om de standaard voor het hele team te bewaken. Juist omdat je geeft om het gezamenlijke resultaat en de werksfeer.
Het DISC model helpt je om echt contact te maken. Iedereen communiceert namelijk vanuit een eigen kleurvoorkeur. Een medewerker met veel Rood waardeert een directe aanpak en snelle resultaten. Bij de kleur Geel draait het vooral om erkenning en enthousiasme voor het werk. De kleur Groen vraagt om een veilige omgeving en een rustige opbouw van het gesprek. Mensen met een Blauwe voorkeur hechten juist veel waarde aan feiten en kwaliteit. Door mee te kleuren verlaag je de weerstand bij de senior expert. Je spreekt hun taal zonder je eigen autoriteit te verliezen.
Echte impact begint bij persoonlijk leiderschap. Het betekent dat je eigenaarschap neemt voor je eigen ongemak. Verberg je niet achter protocollen of je nieuwe functietitel. Gebruik je eigen kwetsbaarheid juist als een kracht. Je mag benoemen dat je het gesprek spannend vindt vanwege zijn grote expertise. Dit haalt de hiërarchische angel direct uit de lucht. Het schept een basis van wederzijds respect en gelijkwaardigheid.
Hulp nodig bij deze lastige gesprekken? Leiderschapscoaching helpt je om steviger in je schoenen te staan.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw context te bespreken.
Samenvatting: Dit artikel analyseert data over managementtalent en de impact van AI op leiderschap. Het stelt dat technische vaardigheden aan waarde verliezen door automatisering, terwijl coaching en communicatie essentieel worden. De tekst pleit voor gerichte training voor nieuwe managers om verzuim en verloop tegen te gaan.
Gallup onderzocht 2,5 miljoen teams. De conclusie was onverbiddelijk: slechts 10% van de managers heeft het natuurlijke talent om goed te leiden. De overige 90% heeft bewuste ontwikkeling nodig om te slagen.
De meeste bedrijven negeren dit feit. Ze nemen hun beste individuele bijdrager, geven diegene een nieuwe titel en hopen op het beste. Dit is wat de grote daling in engagement binnen bedrijven veroorzaakt.
Wanneer een promotie plaatsvindt zonder leiderschapstraining voor nieuwe managers, betaalt het team de prijs. Je ziet het direct terug in de data. De prestaties glippen weg. Medewerkers stoppen met spreken tijdens vergaderingen. Uiteindelijk vertrekt je beste talent.
De pijn wordt het hardst gevoeld door HR. Je bent constant bezig met het blussen van brandjes die worden veroorzaakt door leiders die niet weten hoe ze moeten leiden. Je krijgt te maken met hoog verzuim en de enorme kosten van een hoog verloop. De transitie van collega naar manager is geen stap op een ladder; het is een compleet ander vak.
Met de opkomst van AI neemt de vraag naar managers met puur technische vaardigheden af. Wanneer machines de data-analyse, planning en technische optimalisatie overnemen, verschuift de behoefte. De vraag naar sterke communicatie en coaching skills zal juist toenemen. Gallup raadt bedrijven wereldwijd ook aan: 1) train je managers in management, en 2) leer ze te coachen. Lee het onderzoek hier.
In een geautomatiseerde wereld is het vermogen om verbinding te maken, te inspireren en anderen te ontwikkelen het enige overgebleven concurrentievoordeel voor een leider. Deze verschuiving maakt leiderschapstraining nog belangrijker voor bedrijven en leiders die relevant willen blijven. Wie niet kan coachen, wordt overbodig.
Management gaat niet over het controleren van anderen. Het begint bij persoonlijk leiderschap. Een manager die zijn eigen stress niet kan reguleren of geen regie heeft over zijn eigen agenda, zal nooit een high-performance team bouwen.
We zien vaak ‘corporate theater’: managers die doen alsof ze de controle hebben, terwijl ze verdrinken in rolonduidelijkheid. Zonder een nuchtere, filosofische benadering van hun nieuwe verantwoordelijkheid, vallen ze terug op micromanagement of totale vermijding.
Om de engagement-crisis op te lossen, moet leiderschap worden behandeld als een klinische vaardigheid.
Leiderschap is geen beloning voor prestaties uit het verleden. Het is een dienst aan de toekomst van de organisatie. Als jouw managers worstelen met delegeren of angst hebben voor feedback, dan falen zij niet; het systeem heeft hen laten vallen door hen ongetraind te laten.
Plan een gratis kennismaking in om de mogelijkheden voor jouw situatiete bespreken.
