David Buirs Management Training
Continue readingEngagement in je Organisatie Verbeteren: 79% vs 22%
Business Coaching voor Leidinggevenden: Welke Vorm Past?
Business coaching voor leidinggevenden: wat het is en welke vorm bij jou past
David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over business coaching voor leidinggevenden: een verzamelnaam voor leiderschapscoaching en executive coaching. De lezer leert wat de twee vormen onderscheidt, welke thema's in beide terugkomen, wanneer een traject zin heeft, en hoe je een goede coach kiest.
Je typt "business coaching voor leidinggevenden" in Google. En je krijgt een muur van pagina's die allemaal iets anders lijken te beloven.
Dat komt omdat het een verzamelnaam is. Business coaching betekent simpelweg coaching gericht op een zakelijke context, op je werk en je rol daarin. Wie het zoekt als leidinggevende, bedoelt bijna altijd één van twee dingen: leiderschapscoaching of executive coaching. Dit artikel legt uit wat de twee onderscheidt, welke thema's in beide terugkomen, en hoe je weet welke vorm bij jouw situatie past.
Wat is business coaching voor leidinggevenden?
Business coaching voor leidinggevenden is een 1-op-1 traject waarin je werkt aan hoe je leidinggeeft. Aan je gedrag, je communicatie, je beslissingen en de overtuigingen die daaronder liggen.
Je zit met iemand die geen belang heeft bij de politiek in jouw organisatie. Die doorvraagt op wat je zegt en op wat je vermijdt. Die soms een model aanreikt, soms een vraag stelt, en soms even stil is terwijl jij zelf tot de conclusie komt.
Een sessie duurt meestal een uur. Je brengt een echte situatie in. Dat gesprek dat je uitstelt. Die reorganisatie waar je tegenop ziet. Dat teamlid dat je energie kost.
Het verschil met leiderschapscoaching en executive coaching
Business coaching voor leidinggevenden, leiderschapscoaching en executive coaching zijn in de basis dezelfde dienst. Het onderscheid zit in het niveau van de leidinggevende, en daarmee in de thema's die op tafel komen.
Leiderschapscoaching richt zich meer op junior en medior leidinggevenden. Teamleads, managers, mensen die net promotie hebben gemaakt. De thema's zijn vaak operationeel. Delegeren zonder alles zelf over te nemen. Performance management. Eigenaarschap vergroten in een team dat steeds naar jou blijft kijken.
Executive coaching richt zich op senior leidinggevenden, directeuren en C-level. Daar spelen andere vraagstukken. Executive presence. Communiceren in de boardroom. Strategie en visie vertalen naar iets waar mensen achter gaan staan. Grote beslissingen nemen terwijl iedereen naar je kijkt.
De thema's die in beide vormen terugkomen
De overlap is groter dan mensen verwachten.
Te sterke zelfkritiek komt in beide programma's vaak voorbij. Een teamlead die na elke moeilijke vergadering thuis nog uren zit te malen. En een directeur die na dertig jaar carrière nog steeds een stem hoort die zegt dat het beter had gemoeten. Die stem klinkt hetzelfde, ongeacht je functieschaal.
Beter willen communiceren. Te bot, te voorzichtig, te weinig empathisch, te weinig assertief. Vrijwel iedere leidinggevende herkent zich in minstens één van die vier.
Meer balans vinden. De agenda die volloopt met andermans prioriteiten.
En zelfvertrouwen. In beide vormen komt het daar uiteindelijk vaak op uit. Zelfvertrouwen om die beslissing te nemen. Om die grens te stellen. Om jezelf te zijn in een rol die soms lijkt te vragen dat je iemand anders wordt.
Wanneer heb je als leidinggevende een coach nodig?
Veel leidinggevenden zien een coach als correctiemiddel. Iets wat je krijgt aangeboden als het misgaat.
Kijk eens naar sport. De beste atleten ter wereld hebben allemaal een coach. Ze presteren op topniveau en willen daar blijven. Bij leiderschap werkt dat precies zo.
Een paar momenten waarop een traject veel oplevert:
Je bent net promotie gemaakt en de rol voelt groter dan jij. De vaardigheden die je hier brachten, brengen je verder niet.
Er zit een gesprek in je hoofd dat je al weken uitstelt.
Je team kijkt bij elk probleem naar jou. Je bent constant brandjes aan het blussen.
Je presteert prima, maar je voelt dat er meer in zit. In jou en in je team.
Je bent de enige op jouw niveau in de organisatie. Er is niemand met wie je eerlijk kunt sparren. Dat laatste hoor ik het vaakst van senior leidinggevenden. Hoe hoger je komt, hoe minder mensen je de vraag durven stellen die je nodig hebt.
Werkt business coaching voor leidinggevenden echt?
Onderzoek naar coaching laat consistent effect zien op zelfvertrouwen, communicatie en doelrealisatie. Het eerlijke antwoord is genuanceerder dan een percentage.
Coaching werkt als drie dingen kloppen.
Je wilt het zelf. Een traject dat je opgelegd krijgt terwijl jij het onzin vindt, levert weinig op.
Er is klik met de coach. Dit is de belangrijkste voorspeller van resultaat. Vandaar dat vrijwel iedere serieuze coach een gratis kennismaking aanbiedt.
Je doet iets tussen de sessies. De sessie is waar je begrijpt. De week erna is waar je oefent.
Wat je merkt na een goed traject: je neemt beslissingen sneller. Je stelt gesprekken minder uit. Je team komt met oplossingen in plaats van met problemen.
Hoe kies je een goede coach?
Certificering. De coachingmarkt is ongereguleerd. Iedereen mag zich coach noemen. Kijk naar een ICF-accreditatie en een serieuze opleiding zoals Co-Active. Dat garandeert een gestructureerde methodiek en een ethische code.
Eigen leiderschapservaring. Er is een verschil tussen iemand die coachingtechnieken beheerst en iemand die zelf een afdeling heeft geleid. Die tweede weet hoe het voelt als je een reorganisatie moet aankondigen, of als je iemand moet laten gaan die je mag.
De klik. Plan een kennismaking en let op wat er gebeurt. Voel je je vrij om te zeggen wat je echt denkt? Word je uitgedaagd, of alleen bevestigd? Ga je met meer helderheid weg dan waarmee je binnenkwam?
Wat kost het en welke vorm past bij jou?
Een serieus traject bestaat uit meerdere sessies over een aantal maanden. Gedragsverandering heeft tijd nodig. Eén sessie geeft inzicht. Een traject geeft nieuw gedrag dat blijft hangen. De investering ligt doorgaans in de orde van een paar duizend euro. Veel werkgevers vergoeden dit uit het opleidingsbudget, ook als je er zelf om vraagt.
Kijk voor de vorm naar de thema's die je herkent. Delegeren, feedback geven, performance management, eigenaarschap in je team, je nieuwe rol vinden. Dan zit je goed bij leiderschapscoaching.
Executive presence, boardroom-dynamiek, strategie, visie, eenzaamheid op directieniveau. Dan is executive coaching de logische vorm.
Twijfel je? Vraag het in een kennismakingsgesprek. Binnen twintig minuten is doorgaans duidelijk waar je thuishoort.
In mijn coaching voor leidinggevenden werken we aan precies deze thema's, afgestemd op jouw situatie en jouw team. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam de logische verdieping, omdat de beslissingen daar zwaarder wegen en de context complexer wordt.
Voor organisaties die het hele managementteam tegelijk willen ontwikkelen, is een incompany trainingsprogramma een logische stap.
Benieuwd wat er voor jou speelt? Plan een gratis kennismaking.
Meer over de ethische code en accreditatiestandaarden voor coaches lees je bij de International Coaching Federation.
Vaardigheden in het AI-Tijdperk: de Fout van Slimme Leiders
De fout die slimme leiders maken zonder het te beseffen: hun oordeelsvermogen aan AI overlaten
David Buirs is Leadership & Executive Coach in Amsterdam. Dit artikel gaat over vaardigheden in het AI-tijdperk: waarom oordeelsvermogen de belangrijkste leiderschapsvaardigheid wordt nu AI steeds meer taken overneemt. De lezer leert waarom AI-labs filosofen aannemen, welke fout leiders vaak onbewust maken, en hoe je je eigen oordeelsvermogen scherp houdt.
Een afgestudeerd filosoof vindt op dit moment makkelijker werk dan een afgestudeerd informaticus.
Bijna niemand zag dat aankomen. Een paar jaar geleden kreeg elke student hetzelfde advies: leer programmeren als je een toekomst wilt. Vandaag staan de grote AI-labs in de rij voor filosofen. The Economist schreef er onlangs over. In 2024 zat 7 procent van de informatica-afgestudeerden zonder werk. Onder filosofen lag dat percentage lager.
Dat draait de carrièrelogica van het afgelopen decennium om. En het legt iets bloot over welke vaardigheden in het AI-tijdperk waarde houden. Precies daar gaat dit artikel over: de fout die veel slimme, ambitieuze leiders maken, vaak zonder het zelf te merken.
Waarom AI-labs filosofen aannemen
De labs huren filosofen in om hun modellen te leren afwegen wat juist is. Ze voeden de systemen met Kant en de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Anthropic, het bedrijf achter Claude, verwerkt die bronnen letterlijk in de grondregels van het model.
Dat blijkt het moeilijkste om in een machine te bouwen. Code schrijven kan AI inmiddels zelf, en elk jaar beter. Oordelen over goed en fout, over eerlijk en oneerlijk, over wat een situatie werkelijk vraagt, is een ander verhaal. Daarvoor halen de grootste techbedrijven ter wereld mensen binnen die hun leven aan precies die vragen hebben gewijd.
Laat dat even bezinken. De bouwers van AI vinden menselijk oordeelsvermogen zo schaars en zo waardevol dat ze er topsalarissen voor betalen.
De fout: je eigen oordeel wegcijferen
Hier komt de fout die veel slimme leiders maken. Ik reken mezelf erbij.
Ik betrap mezelf er soms op dat ik AI vraag hoe ik een situatie moet interpreteren. Of wat de juiste handelwijze is. Het antwoord komt terug, goed geschreven en vol zelfvertrouwen. En ik denk: dus dat is het juiste antwoord. Opgelost, door naar het volgende.
Later, als ik er nog eens over nadenk, blijkt dat antwoord soms naast alle feiten en omstandigheden te zitten. Het klonk alleen overtuigend.
De fout zit precies daar. Je zoekt bevestiging in plaats van een tweede perspectief. Je accepteert het antwoord omdat het vlot en zeker klinkt. Zo verschuift de plek waar het oordeel wordt gevormd. Van jou naar het scherm.
Critici van deze trend hebben er een naam voor: ethische ongeletterdheid. Wanneer machines de moeilijke vragen voor ons beantwoorden, verleren we langzaam ons eigen oordeel te vertrouwen. Zoals een spier die je nooit meer gebruikt.
En het risico raakt juist de leiders die het meest met AI werken. Wie vooroploopt in adoptie, wie AI dagelijks inzet voor elk vraagstuk, loopt als eerste tegen deze valkuil aan. Hoe intensiever je AI gebruikt voor interpretatie, hoe sneller die spier verzwakt.
Voor leidinggevenden is oordeelsvermogen het werk
Voor de meeste beroepen is dit een interessante observatie. Voor leidinggevenden is het existentieel.
Oordeelsvermogen is de kern van je rol. Of iemand een tweede kans verdient. Of je feedback eerlijk was. Of je dat ene teamlid nu moet beschermen of confronteren. Of dit het juiste moment is voor een reorganisatie.
Voor deze beslissingen bestaat geen dashboard. Er is altijd context die alleen jij kent: de geschiedenis van die persoon, de sfeer in de ruimte, je eigen onderbuik, getraind door jaren ervaring.
Een taalmodel kent die context alleen voor zover jij hem intypt. Dat is per definitie een gefilterde, versimpelde versie van de werkelijkheid. Het antwoord dat terugkomt klinkt kloppend, maar is het statistisch meest waarschijnlijke antwoord op vergelijkbare vragen, bezien over een heel grote dataset. Dat betekent niet dat het klopt voor jou.
Zo houd je je oordeelsvermogen scherp
Ik gebruik AI zelf dagelijks, voor van alles. Het gaat om de volgorde en de rolverdeling. Drie gewoontes die ik hanteer, en die ik leidinggevenden aanraad:
1. Beslis eerst zelf. Vorm je eigen oordeel voordat je AI raadpleegt. Schrijf twee zinnen op: dit vind ik, en hierom. Pas daarna mag AI je uitdagen. Zo blijft de spier in beweging.
2. Behandel AI als externe adviseur. Een goede adviseur geeft perspectieven, stelt vragen, wijst op blinde vlekken. De beslissing tekent de leider zelf. Dat geldt voor je strategieconsultant, en dat geldt voor AI.
3. Train het bewust. Oordeelsvermogen groeit door moeilijke situaties op te zoeken, erop te reflecteren en het gesprek erover aan te gaan. Met een sparringpartner die doorvraagt in plaats van antwoorden voorschotelt.
Mijn intuïtie zit er vaak dichter op dan AI. Dat geldt waarschijnlijk ook voor de jouwe. AI is een uitstekende adviseur. Het oordeel zelf blijft van ons. Dat is wat wij nog altijd beter kunnen dan elke machine.
Wanneer nam jij voor het laatst een moeilijke beslissing zonder eerst AI te raadplegen?
In coaching voor leidinggevenden werken we precies aan deze spier: het herkennen en vertrouwen van je eigen oordeel, ook onder druk. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching amsterdam een logische verdieping, juist omdat de beslissingen daar zwaarder wegen en de context complexer wordt.
Voor organisaties die hier structureel mee aan de slag willen binnen het hele managementteam, is een incompany trainingsprogramma een logische stap.
Wil je een keer sparren over waar dit voor jou of je team speelt? Plan een gratis kennismaking.
Hoe Voer Ik een Lastig Gesprek met een Medewerker
Hoe voer ik een lastig gesprek met een medewerker in 6 stappen
David Buirs is leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel behandelt hoe je een lastig gesprek met een medewerker voert, in zes concrete stappen. Je leert waarom je het gesprek uitstelt en hoe je het aanpakt zonder dat je medewerker in de verdediging schiet.
Een lastig gesprek met een medewerker voer je in zes stappen: bereid je voor op je eigen aandeel, benoem het gedrag concreet, check je aanname, laat een stilte vallen, spreek een afspraak af, en volg het op. De volgorde helpt. Het echte werk zit ervoor, in hoe je naar het gesprek kijkt voordat je de kamer inloopt. Hieronder leg ik allebei uit.
Waarom je dat gesprek al weken uitstelt
Je weet welk gesprek ik bedoel. Er staat er waarschijnlijk eentje al een paar weken op je lijst.
Je stelt het uit omdat er iets op het spel staat dat groter voelt dan het gesprek zelf. Vaak bescherm je een verhaal over jezelf. "Ik ben degene die zorgt voor de sfeer." Of juist: "Ik ben direct, mensen weten wat ze aan me hebben." Dat verhaal voelt als een kracht. En dat is het ook, tot het de beslissingen voor je gaat nemen.
Op het moment dat je een gesprek verdunt tot er bijna niks van overblijft, of het nog een week uitstelt, laat je het verhaal winnen. Dat heeft gevolgen. Voor je team, en voor het gedrag dat je eigenlijk wil veranderen.
Iets onuitgesproken laten is ook een keuze. Alleen een die je later duurder betaalt.
De zes stappen
Modellen als Radical Candor en Geweldloze Communicatie bestaan al. Ze werken. Toch blijven veel managers steken, omdat ze de techniek kennen maar niet weten waar ze moeten beginnen op het moment zelf. Deze zes stappen geven je die structuur.
- Bereid je voor op je eigen aandeel. Voor je bedenkt wat de ander verkeerd doet, stel jezelf één vraag: welk verhaal over mezelf bescherm ik door dit gesprek te vermijden? En: heb ik zelf iets bijgedragen aan deze situatie? Een gesprek waarin jij alle schuld bij de ander legt, loopt bijna altijd vast.
- Benoem het gedrag, niet de persoon. Zeg wat je concreet ziet. "De laatste drie rapportages waren te laat" komt anders binnen dan "je bent onbetrouwbaar." Het eerste gaat over gedrag dat iemand kan veranderen. Het tweede gaat over wie iemand is, en daar gaat elke medewerker tegenin.
- Check je aanname hardop. Je hebt een verklaring in je hoofd voor het gedrag. Die klopt misschien niet. Vraag ernaar. "Ik merk dat de deadlines schuiven. Wat speelt er?" Zo geef je ruimte voor een verhaal dat je nog niet kent, en voorkom je dat je een heel gesprek voert over de verkeerde oorzaak.
- Laat een stilte vallen. Na je opening wil je de spanning het liefst opvullen met woorden. Doe het niet. Zwijg. De ander heeft even nodig om te reageren, en die paar seconden ongemak leveren vaak het eerlijkste deel van het gesprek op.
- Spreek een concrete afspraak af. Een goed gesprek zonder vervolgstap verdampt. Sluit af met iets meetbaars. Wat gaat er anders, vanaf wanneer, en hoe zien jullie allebei of het lukt. Vaag optimisme aan het eind voelt fijn, maar verandert niks.
- Volg het op. Kom er binnen een week of twee kort op terug. Dat laat zien dat het gesprek geen incident was maar dat je het meent. En het geeft je de kans om te waarderen wat wél verbeterde, wat de volgende keer makkelijker maakt.
Waarom de techniek alleen niet genoeg is
Je kunt deze zes stappen uit je hoofd leren en het gesprek alsnog uit de weg gaan. Dat komt doordat de rem zelden bij de techniek zit. De rem zit bij hoe je jezelf ziet. Zolang je gelooft dat eerlijk zijn je minder empathisch maakt, blijf je uitstellen, hoeveel stappenplannen je ook kent.
De echte verandering gebeurt wanneer je jezelf gaat zien als iemand die allebei kan. Warm én duidelijk. Die feedback die je uitstelt komt voort uit dezelfde zorg die je zo aardig maakt. Je zegt iets omdat je wil dat deze persoon groeit en over zes maanden niet verrast wordt.
Zit je meer aan de directe kant, dan doe je het benoemen al goed. Jouw winst zit in de toon. Je spreekt alsof je praat met iemand voor wie je het beste wil.
In de business coaching voor leidinggevenden die ik doe, is dit het patroon dat het vaakst terugkomt. De vraag is zelden "hoe zeg ik dit." De vraag is "wie wil ik zijn als ik dit zeg." Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping van datzelfde werk.
Begin klein
Pak dat ene gesprek dat al weken blijft liggen. Loop de zes stappen één keer door op papier. Wat zie je concreet, wat is je aanname, welke afspraak wil je maken. En stel jezelf die eerste vraag: welk verhaal over mezelf houd ik in stand door dit gesprek te vermijden.
Die voorbereiding maakt het gesprek zelf een stuk lichter. Voor een leidinggevende die deze vaardigheden gericht wil trainen, is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap.
Benieuwd of dit bij jou past? Plan een gratis kennismaking. Geen verplichtingen.
Ontwikkeling Senior Leiders Rust op één Fundament
De Ontwikkeling van Senior Leiders Rust op één Fundament
David Buirs is executive coach in Amsterdam. Deze post gaat over de ontwikkeling van senior leiders en waarom een open, nieuwsgierige houding de opening is naar groei. Je leest hoe het ego constructieve feedback als bedreiging ervaart, en hoe je dat patroon doorbreekt.
Hoe hoger je komt, hoe minder mensen je nog eerlijk durven aanspreken. Dat maakt de ontwikkeling van senior leiders lastiger dan het lijkt. Er is genoeg ruimte om te groeien, maar de signalen die je die groei laten zien worden schaars. Wie op directieniveau verder wil, heeft eerst één ding nodig, nog voordat welke vaardigheid dan ook aan bod komt. Een open, nieuwsgierige houding tegenover de eigen blinde vlekken.
De macht die je scherpte afneemt
De psycholoog Dacher Keltner deed jarenlang onderzoek naar macht. Zijn conclusie noemde hij de power paradox. De eigenschappen die je nodig hebt om aan de top te komen, empathie, aandacht, goed luisteren, worden zwakker zodra je die macht eenmaal hebt.
Keltner vergelijkt het effect van macht met een lichte hersenbeschadiging. Je wordt impulsiever. Je voelt anderen minder goed aan. En je schat slechter in hoe je overkomt.
Voor senior leiders is dit dagelijkse realiteit. Je omgeving past zich aan jou aan. Mensen wegen hun woorden. De feedback die je krijgt wordt beleefder, vager en veiliger. Precies op het moment dat je de meeste invloed hebt, krijg je de minst eerlijke informatie over jezelf.
Waarom bijna niemand zichzelf goed kent
Onderzoek van organisatiepsycholoog Tasha Eurich laat een ongemakkelijk gat zien. Ongeveer 95 procent van de mensen vindt zichzelf zelfbewust. In werkelijkheid voldoet maar 10 tot 15 procent aan de criteria. Vrijwel iedereen denkt dus dat hij zichzelf goed kent, terwijl de meeste mensen dat mislopen.
Dat gat wordt groter met meer ervaring en senioriteit. Je hebt een staat van dienst. Je hebt vaak gelijk gekregen. Waarom zou je jezelf dan nog streng bevragen? Zo ontstaat een leider die technisch veel kan, en die het zicht op zichzelf langzaam kwijtraakt.
Het ego dat zichzelf beschermt
Om te snappen waarom dit zo hardnekkig is, helpt het om naar het ego te kijken. We bouwen allemaal een identiteit op. Een verhaal over wie we zijn. De scherpe strateeg, de verbindende leider, degene die het altijd oplost. Dat verhaal beschermen we met hand en tand.
Komt er dan feedback binnen die botst met dat beeld, dan voelt dat als een aanval. Je lichaam reageert alsof er gevaar is. De verdediging schiet omhoog en de nieuwsgierigheid verdwijnt. Zo wordt constructieve kritiek, eigenlijk een cadeau, ervaren als een bedreiging.
Het pijnlijke is dat juist die reflex je ontwikkeling tegenhoudt. De leider die kritiek wegduwt om zijn zelfbeeld heel te houden, betaalt daar op termijn voor. Hij blijft hangen op het niveau waar hij ooit succesvol werd, terwijl de wereld om hem heen doorgaat.
Ontwikkeling is persoonsgebonden
Veel senior leiders zoeken naar dat ene punt. Dat ene vaardigheidsgat dat, eenmaal gedicht, alles oplost. In de praktijk werkt het zelden zo.
Leiderschapsontwikkeling op dit niveau is sterk persoonsgebonden. Er zijn wel gedeelde thema's. De stap van operationeel naar strategischer leiderschap. Het besef dat helder communiceren en context geven steeds belangrijker worden naarmate je stijgt. Maar welk thema voor jou vooropstaat, verschilt sterk van persoon tot persoon.
Bij de een ligt de groei in empathischer communiceren. Bij de ander juist in bondiger en directer zijn. Voor de een is het strategischer of commerciëler denken. Voor de ander gaat het om meer zelfvertrouwen en leadership presence. En weer een ander groeit vooral door los te durven laten en beter te delegeren.
Wat al die leiders delen is de ingang. Wie met een open, nieuwsgierige houding naar zichzelf durft te kijken, vindt vanzelf waar de groei zit. Die houding is de opening naar alles wat daarna komt.
Goed zoals je bent, en toch in ontwikkeling
Hier zit een spanning die veel mensen lastig vinden. Twee dingen zijn tegelijk waar.
Je bent goed zoals je bent, als mens. Je hoeft niet gerepareerd te worden. En tegelijk zitten er in ieder van ons kanten van onze persoonlijkheid en vaardigheden die verder kunnen groeien. Die twee sluiten elkaar prima samen in.
Wie dat vast kan houden, hoeft feedback niet langer als een oordeel over zijn waarde te horen. Het wordt gewoon informatie. Bruikbare informatie over waar de volgende stap ligt. In die houding komt ontwikkeling weer op gang, ook op het hoogste niveau.
Een coach inschakelen is een teken van kracht
Sommige leiders denken dat een coach inschakelen betekent dat er iets mis is. Alsof het een zwakte blootlegt. Het tegenovergestelde is waar. Het is een teken van kracht.
Kijk naar de topsport. Hoe beter de sporter, hoe vaker die een coach heeft. De besten ter wereld werken met meerdere coaches tegelijk. Ze weten dat een scherpe buitenstaander ziet wat zij zelf niet meer zien. Bij leiderschap werkt dat precies zo.
Bij executive coaching werk ik met senior leiders aan precies dit punt. We kijken hoe je ego werkt, waar je jezelf beschermt, en hoe je die open houding terugvindt. Wil je specifieke vaardigheden gericht trainen in plaats van een breder traject, dan is een 1-op-1 leiderschapsprogramma een logische volgende stap. Ben je nieuwsgierig of dit bij je past? Plan een gratis kennismaking. We kijken samen waar jouw ontwikkeling nu zit.
Gepest op Werk: 7 Stappen voor Slachtoffer en Manager
Gepest op werk: 7 stappen voor slachtoffer en manager
David Buirs is leiderschaps- en executive coach in Amsterdam. In dit artikel leer je in zeven stappen wat je doet als je gepest wordt op werk, of als je ziet dat een collega gepest wordt. Ook lees je hoe je als leidinggevende pesten herkent en aanpakt.
Pesten op het werk gebeurt zelden hardop. Het zit in de zuchten, de eyerolls, het buitensluiten bij de lunch.
Volgens cijfers van TNO en CBS krijgt jaarlijks zo'n 5 procent van de werknemers met pesten te maken. Dat kost werkgevers samen honderden miljoenen euro's aan verzuim.
Word je zelf gepest op werk, dan helpt het om rustig te reageren, het te benoemen en steun te zoeken. Als leidinggevende is het lastiger. Je ziet het vaak niet.
Hieronder zeven stappen. Voor wie het overkomt, wie het ziet gebeuren, en wie een team leidt waar dit speelt.
1. Ken het verschil tussen stevig discussiëren en pesten
Een harde discussie op de feiten is gezond. Emoties mogen erbij.
Patrick Lencioni beschrijft in zijn werk over teams dat echte commitment ontstaat na echt conflict. Zonder dat conflict krijg je schijnharmonie. Mensen knikken ja en doen vervolgens niets.
Belachelijk maken is andere koek. Iemand kleineren om zijn mening. Zuchten als iemand iets zegt. Structureel mensen niet laten uitpraten.
Een grapje mag. We voelen allemaal aan wanneer iets langzaam overgaat in pesten. Op dat punt mag je ingrijpen.
2. Word je zelf gepest? Reageer rustig en leg het vast
Maakt iemand een opmerking die je echt niet vindt kunnen? Blijf dan kalm. Zeg rustig: "Dat verstond ik niet. Kun je dat nog eens herhalen?"
Die ene vraag maakt de ander vaak ongemakkelijk. Hardop herhalen legt de opmerking bloot.
Lach ook niet mee als ze grappen over je maken. Meelachen voelt makkelijk in het moment. Het geeft de pester alleen maar ruimte.
Houd daarnaast een logboek bij. Datum, wat er gebeurde, wie erbij was. Zo maak je een patroon zichtbaar.
Zoek steun bij een vertrouwenspersoon, je leidinggevende of HR. Je hoeft dit alleen te dragen.
3. Zie je het bij een ander? Kijk niet weg
Omstanders bepalen mee of pesten doorgaat. Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans dat iemand iets zegt. Iedereen kijkt naar iemand anders.
Doorbreek dat. Benoem in het moment wat je ziet. Een simpele opmerking als "zo gaan we hier toch niet met elkaar om" is al genoeg.
Lukt dat niet in de groep, ga dan later even bij je collega langs. Laat weten dat je het zag. Dat maakt voor een slachtoffer een wereld van verschil.
4. Als manager: vraag ernaar, want je ziet het bijna nooit
Ik hoorde ooit pas een jaar nadat iemand was vertrokken, dat die persoon door collega's was gepest. Dat was vreselijk. Ik had het gemist.
Sindsdien weet ik: je moet ernaar vragen. Structureel, elke keer weer.
Een vraag die werkt in je één-op-één: "In welke mate voel je je geaccepteerd in het team, op een schaal van 0 tot 10?" Een 6 zegt meer dan tien beleefde antwoorden. Vraag door bij alles onder de 8.
5. Als manager: benoem het gedrag eerst één op één
Zie je iemand kleineren, dan begin je onder vier ogen. Blijf concreet. "Ik zag je met je ogen rollen toen Sam iets voorstelde."
Noem het gedrag, plak er geen etiket op. Veel mensen hebben niet door hoe ze overkomen. Een rustig, direct gesprek lost vaak meer op dan je denkt.
6. Als manager: voer het gesprek over omgangsvormen
Blijft het gedrag, dan wordt het een teamgesprek. Zet de norm helder neer. Het oneens zijn is welkom, zelfs gewenst. Kleineren hoort er niet bij.
Let ook op de andere kant. Ik heb teams gezien waar iemand een redelijk onschuldige opmerking maakte. En de ander meteen op hoge poten naar HR stapte. Dat wil je net zo min.
Een open gesprek over omgangsvormen helpt beide kanten. Je maakt samen afspraken over hoe je hier feedback geeft. En hoe je reageert als je het ergens oneens mee bent.
7. Als manager: wees streng, ook voor je beste mensen
Kleineert je beste medewerker anderen, dan is het tijd voor een stevig gesprek. Talent is geen vrijbrief.
Helpt dat gesprek niet, dan zou ik goed nadenken of deze persoon bij dit bedrijf past.
Pesten hakt er psychologisch stevig in. Mensen verliezen hun zelfvertrouwen, slapen slecht, melden zich ziek. Hier mag je als leidinggevende hard op zijn.
Een toxische medewerker is een van de grootste kostenposten die er zijn. De hele omgeving voelt de druk. Je ziet het terug in lagere productiviteit, meer verloop en meer ziekmeldingen. Eén persoon houden kan een heel team kosten.
Pesten stopt zelden vanzelf. Het stopt als iemand de moed heeft om het te benoemen. Als slachtoffer, als omstander, of als leidinggevende die zijn team echt ziet.
En dat laatste is te leren. Voor leidinggevenden die hier persoonlijk sterker in willen worden, is leiderschapsbegeleiding een logische stap. Op directieniveau is executive coaching een verdieping.
Wil je deze vaardigheden gericht trainen, dan past een 1-op-1 leiderschapscursus goed.
Loopt er iets in jouw team waar je even mee wilt sparren? Plan gerust een gratis kennismaking. Vrijblijvend.
Moeilijke Gesprekken op Werk: De Meest Gemaakte Fout
Moeilijke Gesprekken op Werk: De Meest Gemaakte Fout
David Buirs is executive coach en leiderschapscoach in Amsterdam. Dit artikel gaat over moeilijke gesprekken op werk en waarom betere argumenten ze vaak erger maken. De lezer leert hoe wederzijds respect en een gedeeld doel de veiligheid in een gesprek herstellen.
Een collega die zijn stem verheft. Een collega die ineens stilvalt. Ze lijken tegenpolen.
Ze hebben hetzelfde probleem.
Een manager in een van mijn trajecten vertelde me over een gesprek met een teamlid. Het begon rustig. Ergens halverwege sloeg ze haar armen over elkaar en gaf ze alleen nog heel korte antwoorden. Hij deed wat de meesten van ons doen. Hij legde zijn punt nog een keer uit. Rustiger. Met betere argumenten.
Het maakte haar verzet alleen maar sterker.
Boosheid en Stilte Komen Uit Dezelfde Plek
Onder boosheid en onder stilte zit hetzelfde gevoel: onveiligheid.
Ergens in het gesprek is bij die persoon een overtuiging gaan leven. Jij respecteert hen niet, of jij hebt hun belangen niet voor ogen.
En dan doen we wat de meesten van ons doen. We blijven praten over de inhoud. De inhoud is het onderwerp zelf: de deadline, het budget, de kwaliteit van iemands werk. Maar het probleem is inmiddels verhuisd naar de context. De context is alles rondom de woorden: hoe het gesprek voelt, en wat iemand gelooft over jouw bedoelingen.
De ander luistert niet meer naar je argumenten. Zijn aandacht gaat naar zelfbescherming.
Waarom Betere Argumenten Averechts Werken
Ik gebruik voor dit soort situaties graag het Crucial Conversations model. Het maakt één ding meteen duidelijk. Zodra veiligheid verdwijnt, stopt het gesprek over de inhoud. Veiligheid moet eerst terugkomen, voordat er iets anders kan gebeuren.
Veiligheid rust in dit model op twee pijlers.
Wederzijds respect: de ander gelooft dat jij hem als gelijke ziet. Wederzijds doel: de ander gelooft dat jij om zijn belangen geeft, en dat jullie samen naar iets toewerken.
Verdwijnt een van de twee, dan krijg je de boosheid of de stilte.
Benoem de Spanning, met Nieuwsgierigheid
Je pauzeert het onderwerp. Je benoemt wat je opmerkt in de dynamiek tussen jullie, met nieuwsgierigheid en zonder aannames.
Hier zie ik het het vaakst misgaan, ook bij managers die het model al kennen. De manager van hierboven probeerde precies dit. Hij zei: "Je lijkt boos." De woorden benoemden de spanning, maar zijn toon maakte er een beschuldiging van. Zij hoorde een aanval en trok zich verder terug.
Zet dat naast: "Ik heb het gevoel dat er iets speelt bij jou. Misschien vergis ik me, maar ik ben benieuwd of er iets is."
In beide gevallen benoem je de olifant in de kamer, maar met twee heel andere uitkomsten. Doe je dat met nieuwsgierigheid en zonder aanval, dan voelt de ander zich echt gezien. Vaak keert dan het gevoel van veiligheid terug. Zit er een verborgen beschuldiging in, verbaal of non-verbaal, dan blijft de onveiligheid bij de ander.
Twee Manieren om Veiligheid te Herstellen
Zodra de spanning benoemd is, helpen twee dingen om veiligheid terug te brengen.
Herstel respect. Kwam iets wat je zei verkeerd over, benoem dat en bied waar het past je excuses aan. Een simpele "dat kwam er verkeerd uit, dat was niet mijn bedoeling" doet meer dan tien sterke argumenten.
Benoem een of meerdere gedeelde doelen opnieuw. Een project dat slaagt. Een team dat goed samenwerkt. Een relatie die dit gesprek overleeft.
Belangrijk: dit doel moet oprecht zijn, anders mist het effect. Toch zijn er bijna altijd dingen die je oprecht voor de ander of voor jullie relatie wenst. Je wilt dat de ander succesvol is in haar baan. Je wilt dat hij zich gehoord voelt. Je wilt dat zij met plezier naar haar werk gaat. Al deze wensen tellen mee als gedeeld doel.
Komt de veiligheid terug, dan kun je verder met de inhoud. En nu hoort de ander je ook echt.
Eén Uitzondering: Slecht Nieuws
Bij een slechtnieuwsgesprek laat je dit model in de la liggen. Verliest iemand zijn baan, of stopt een project, deel dan eerst het nieuws. Helder en met zorg. Mensen kunnen slecht nieuws veel beter aan dan onduidelijkheid.
Kort Samengevat
Voer je een moeilijk gesprek op werk en slaat het om in boosheid of stilte, dan is de veiligheid weg. Zo breng je hem terug:
- Herken de signalen. Een verheven stem en plotselinge stilte wijzen allebei op onveiligheid.
- Pauzeer de inhoud. Stop even met argumenteren over de deadline of het budget.
- Benoem de spanning met nieuwsgierigheid, en let op je toon zodat het als uitnodiging landt.
- Herstel respect. Erken wat verkeerd overkwam en bied je excuses aan waar het past.
- Benoem een oprecht gedeeld doel. Zeg hardop wat jullie allebei voor elkaar of voor de relatie wensen.
- Ga daarna pas terug naar de inhoud, zodra de ander je weer kan horen.
Wat er Gebeurt als Veiligheid Terugkomt
Wat me na al die jaren nog steeds raakt, is wat er gebeurt zodra iemand veiligheid goed aanpakt. De schouders zakken. De adem wordt rustiger. Het lijkt alsof een ballon vol spanning langzaam leegloopt. De ander voelt zich gezien, vaak voor het eerst in het hele gesprek.
Vanaf dat moment kun je over alles praten.
De meeste leidinggevenden lopen tegen deze dynamiek aan, van net gepromoveerde teamleads tot ervaren managers. Dat is precies waar we in leiderschapsbegeleiding aan werken. Voor leidinggevenden op directieniveau is executive coaching een logische verdieping. Wil je deze vaardigheid heel gericht trainen, dan is een 1-op-1 leiderschapscursus een logische volgende stap.
Nieuwsgierig? Plan een gratis kennismaking.